當下一名普通貨車司機月收入2000多元，比金融危機來臨前減少了一半。對于從外地運貨到杭州的司機而言，能夠在杭州尋找到貨源，自然能凈賺一筆。但如何盡快找到貨源卻成為司機們頭疼的問題。在浙江傳化物流基地，司機們因為節省了成本，又能拉到返程貨，收入比自己尋找貨物的普通司機高了許多，已經持平甚至超過金融危機前的水平。

　　傳化公路港模式 司機喝杯茶貨物就配好

　　前幾天，滬杭甬高速出口一處停車場，貨運司機張建軍坐在車里抽著悶煙,“已經連續2天沒找到貨了，這邊的吃住花銷已經快300元了。如果明天還沒找到送去成都的貨，我只能空車回去了。”

　　對于從外地運貨到杭州的司機而言，能夠在杭州尋找到貨源，自然能再掙一筆。但如何盡快找到貨源卻成為司機們頭疼的問題。

　　“后來聽說蕭山有個物流基地，貨多，第二天我就去碰了碰運氣。”張建軍說。

　　浙江傳化物流基地信息交易中心，巨大的電子信息屏，分成了浙江本地以及全國其他城市幾個大的板塊。當交易開始，電子信息屏將滾動播出發往各地的貨物信息、貨物品種、所需車輛規格、送貨地點，以及發貨方的聯系電話等等。

　　不僅如此，在信息交易大廳的中間，還設有點對點信息咨詢專柜，這里能夠為貨車司機提供量身定制的貨物信息。距離信息交易廳幾步路，包括保險、銀行等門類齊全的金融服務中心、汽車維修、旅館等配套設施，則是傳化公路港為貨車司機們提供的“一站式”服務的一部分。

　　“貨車司機來到這里，坐下喝杯茶，按照電子屏上的信息打個電話，一切搞定，”傳化一位工作人員說。

　　“剛給傳化這邊負責接待的溝通完，立刻就找到了一批發往成都的貨，而我的車也符合對方公司的要求。價錢談攏后，立刻就返回成都了。傳化這邊登記了我的電話，以后有到成都的貨物，會直接通過短信告知，這樣我在來的途中就可以了解到返程貨的消息了。”張建軍說，這一來一去，拉了兩批貨，節約成本1000元左右。

　　金融危機損失了幾億產值 公路港模式面臨挑戰

　　“中國有大型的海港、空港，但缺少大型公路貨運港口，傳化建立的公路港物流平臺填補了這一空白。”傳化物流總裁姚文通說。

　　浙江傳化物流基地位于滬杭甬高速公路蕭山出口的右側，這是傳化物流2003年建立的物流基地。

　　基地提供工商、稅務、運管等政府職能部門一條龍服務，提供銀行、保險、郵政、商務、通信、網絡、汽配汽修等各項支持服務，提供餐飲、超市、住宿、娛樂、通信、后勤、物業等生活服務。

　　但這一切，卻是一步一步完善起來的。

　　“從去年下半年到今年，涉及外貿的物流量，浙江大幅下降！”對于姚文通來說，損失幾個億的產值。

　　但他依然認為，金融危機不是壞事。雖然外貿的損失很大，但借著金融危機，國家會從重視外貿轉變為加大高新企業的支持力度，加重投資、擴大內需，給物流業帶來機會；同時，企業為了降低成本，自然會考慮到分工合作問題，“通過這場危機，將中國企業物流外包的能量釋放出來了。”

　　傳化是如何彌補外貿損失的虧空，保持繼續發展的呢？

　　“機會擺在面前，企業要壓縮成本，逼著我們加快服務能力，讓物流企業的效率更高，成本更低，企業的成本自然也就降低了。”

　　姚文通將工商、稅務等部門資源整合進來，并與工商銀行合辦信用卡方便企業結算，新裝ATM機，不斷引進餐飲、娛樂、通信、法律、培訓等服務業，傳化物流平臺的服務無形之中吸引了很多物流公司入駐。姚文通說，這一招，彌補了金融危機以來丟失的外貿物流的損失，截至6月30日，傳化物流今年創收15.2億元，與去年基本持平。

　　企業讓傳化變得更強 傳化使企業更具競爭力

　　把這些物流企業整合起來是第二步要做的。

　　杭州蕭山新顏物流有限公司是傳化物流基地的一家物流企業，顏濱是這家企業的董事長，“傳化為我們提供了各方面的服務，讓我們的效率更高，好比家里有人給你洗衣做飯，你就可以一心出去打拼。”他靠著提升自身的服務水平擊敗了為老板電器服務8年的對手，成為老板電器連續四年合作的伙伴。

　　當初，許多來傳化的物流企業都存在同樣的問題：規模小、底子薄、惡性競爭。有些為了爭奪客戶，甚至還互相斗毆。“這個行業老大粗比較多。”姚文通說，在傳化物流制定的規則下，越來越多的企業接受了先進的理念，互相競爭，并且在行業內部進行了再分工，變得更具生存力和競爭力。

　　為了避免同質化競爭，有些物流老板變得更專業化。“比如有些車老板，他貨車多，這是他的長項，他就專做車輛管理，這樣就成為了我們的下家。”顏濱說，物流企業現在也不是一攬子通吃，“比如我們包下九陽豆漿的項目，因為這些貨物可能分為海運、航運、公路運輸等等，我就讓下面各個專業項目公司來運作，這些項目公司會再整合車輛管理、運輸等各個小公司運作，一個項目，串起了長長的一個鏈條。成本壓低了。在傳化，我可以立即找到需要的公司，傳化就像個大型超市，任人自由選擇、匹配。”

　　幾年來，浙江基地整合了近40萬輛貨車，物流基地內各種資源的協調運作，為周邊21000多家制造企業和商貿企業，周邊企業物流外包比例從2002年的36%增加至2007年的80%，并為企業降低物流成本40%左右。

　　建立行業標準體系 進行全國連鎖經營模式

　　傳化物流目前擁有蕭山、寧波、蘇州和成都四大物流基地。

　　“做大了，面臨的客戶需求也提高了。比如，客戶要求送貨到北京，首先我們要在那邊設網點，那邊如何接收需要標準化，通知貨物到達則需要信息化，而全國各地建立網點就需要網絡化。”市場的發展，客戶的需求推動著姚文通加快全國網點的建設。“有時候我們想不到，都是被客戶‘逼’出來的，他們提出新的要求，我們就這樣去做。”

　　網絡化、信息化、標準化是姚文通對物流基地建設提出的三個終極目標。

　　“傳化物流基地，其實就像一個飛機場和客運站一樣，流通的貨物就像乘客，我們要做好貨物的運輸，也要做好各類服務業，而更重要的是，要像機場一樣做好信息化管理。”

　　建立誠信體系、實現物流網上交易、建立一整套物流基地標準化體系、進行連鎖化經營……這是姚文通未來的戰略目標——實施連鎖復制戰略，進一步優化中國獨有的“公路港”模式。