2009年5月底，當(dāng)公司聯(lián)合創(chuàng)始人李國(guó)慶對(duì)外宣布"當(dāng)當(dāng)從今年3月起已經(jīng)實(shí)現(xiàn)持續(xù)性盈利"，這個(gè)創(chuàng)業(yè)已十年的互聯(lián)網(wǎng)老兵似乎應(yīng)該獲得一些掌聲？


　　"他們經(jīng)常說自己盈利了。"一名創(chuàng)業(yè)同行對(duì)此一笑置之。



　　的確，稍一留心不難發(fā)現(xiàn)，過去的幾年里，當(dāng)當(dāng)?shù)膬擅麆?chuàng)始人俞渝和李國(guó)慶對(duì)外做出盈利宣言的不知凡幾：2002年以來，每年人們都能聽到相關(guān)的信心保證，但資本市場(chǎng)一輪高潮褪去，當(dāng)當(dāng)卻仍沒有上市。



　　與其糾纏于"狼來了"故事的可信度，不如留意一個(gè)實(shí)實(shí)在在的變化：如果說過去十年里互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)光屬于門戶、SP、網(wǎng)絡(luò)游戲和搜索引擎，當(dāng)當(dāng)所身處的B2C領(lǐng)域?qū)崉t相當(dāng)寂寞，可現(xiàn)在它終于要走向舞臺(tái)中央了。



　　過去一年半里，B2C公司以一種極富爆發(fā)力的方式侵入了商界和網(wǎng)民消費(fèi)的主流。內(nèi)在的原因是，隨著網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物習(xí)慣逐漸被更大眾網(wǎng)民接受，中國(guó)幾乎在一夜之間躥紅了四家新興B2C公司：賣襯衫等服飾的PPG和Vancl們號(hào)稱只用一年時(shí)間就取得了當(dāng)當(dāng)、卓越們用七八年時(shí)間才積累起的銷售規(guī)模，而此前相當(dāng)?shù)驼{(diào)的紅孩子和京東商城更是各自宣布年收入超過十億元。聽上去，所有人都在享受著一輪水漲船高的增長(zhǎng)：翻倍的增長(zhǎng)不在話下，這幾家公司中規(guī)模最大的京東更是有可能從2008年的14億元收入躍升至40億。比起叫好不叫座的Web 2.0公司們，這仿佛天文數(shù)字。



　　外來的利好是，賣書起家的亞馬遜初具"網(wǎng)絡(luò)沃爾瑪"規(guī)模，而它在云計(jì)算和電子書閱讀器領(lǐng)域的精彩布局，更讓它享受著高達(dá)50倍的市盈率，儼然蘋果、谷歌之后最炙手可熱的科技先鋒；幾乎同時(shí)風(fēng)生水起的是創(chuàng)立于10年前的售鞋網(wǎng)站Zappos，它在2008年收入規(guī)模達(dá)到10億美元，且因富有創(chuàng)造性的公司文化成為新的創(chuàng)新偶像。



　　至少表面看來，無論切實(shí)的收入，還是資本市場(chǎng)所需要的概念，一切已經(jīng)準(zhǔn)備就緒。由此也就不難理解，為何幾乎國(guó)內(nèi)所有主流風(fēng)投公司都已入局：今日資本主導(dǎo)了京東兩輪3100萬美元的融資，成立不足兩年的Vancl已經(jīng)從IDG、賽富、啟明、聯(lián)創(chuàng)策源獲得5000萬美元，坊間傳言，紅孩子正在進(jìn)行第四輪融資，規(guī)�？赡苓_(dá)到7000萬美元。



　　但無限風(fēng)光背后，是個(gè)吊詭的局面。一方面，在C2C和B2B行業(yè)，淘寶和阿里巴巴早已一家獨(dú)大，而B2C卻一切仍在未定之?dāng)?shù)。"美國(guó)B2C和C2C市場(chǎng)份額比例是1∶1，在臺(tái)灣是3∶2，但中國(guó)大陸市場(chǎng)份額完全倒過來了，是1∶12。"風(fēng)險(xiǎn)投資商軟銀賽富的副總裁唐鵬飛說。



　　另一方面，過去一年里有越來越多的創(chuàng)業(yè)者隨風(fēng)而至，很快發(fā)現(xiàn)他們所加入的并非俯拾皆是的淘金行動(dòng)，而是一次仿佛西西弗斯向山頂推石的煎熬：此行業(yè)的成本極高，至少在很長(zhǎng)時(shí)間里難以盈利。為了實(shí)現(xiàn)效益，創(chuàng)業(yè)者們必須以融資為基石，但融資特別是對(duì)賭又增加了做大規(guī)模的壓力??最終，就像前輩當(dāng)當(dāng)一樣，無論一時(shí)間收入規(guī)模沖到多高，宣告盈利還可望不可及。



　　這終于演變成了一個(gè)"珍瓏棋局"：太多人想加入，但看不到破解之法。有投資人把其中一家公司的創(chuàng)始人關(guān)在辦公室里，急切地詢問：你能不能告訴我，這幾家公司里有誰能成為中國(guó)的亞馬遜？被問者相對(duì)無言。即使如此，仍有許多樂觀者認(rèn)為機(jī)會(huì)還在。"如果現(xiàn)在這些都做對(duì)了，那么中國(guó)的B2C行業(yè)早應(yīng)該出現(xiàn)上市公司了。"一名創(chuàng)業(yè)者說。



　　這是當(dāng)下中國(guó)創(chuàng)投領(lǐng)域最富吸引力也最殘酷的故事。



　　顛覆者的成本



　　對(duì)于絕大多數(shù)網(wǎng)民而言，電子商務(wù)的吸引力不外乎兩點(diǎn)：價(jià)格便宜、買賣方便。



　　似乎，這兩種便利皆源于網(wǎng)絡(luò)公司的先天屬性：沒有實(shí)體店面，轉(zhuǎn)而借助網(wǎng)絡(luò)的長(zhǎng)尾效應(yīng)營(yíng)銷，自然應(yīng)該省去諸多投入。



　　可惜的是，這只是個(gè)想當(dāng)然的結(jié)論。這筆賬其實(shí)很好算：雖然免去了店面租金，可進(jìn)貨、倉(cāng)儲(chǔ)成本是相通的。真正的差異在于，實(shí)體店的好處在于低物流成本，而且每家店面都相當(dāng)于24小時(shí)持續(xù)不斷的廣告推廣，而一家B2C網(wǎng)站每天如驅(qū)遣螞蟻雄兵般調(diào)動(dòng)物流快遞力量，成本頗高，同樣的，在進(jìn)入品牌強(qiáng)勢(shì)期之前，營(yíng)銷成本遠(yuǎn)比外界所能想象的高昂得多。相應(yīng)的，由于購(gòu)買時(shí)看不到實(shí)品，用戶購(gòu)買的退換率也比傳統(tǒng)零售更高。



　　為了維持"低價(jià)＋便利"的形象，B2C公司們所能做的只是將成本轉(zhuǎn)嫁在自己身上。



　　但是，低價(jià)幾乎是所有B2C網(wǎng)站撕開市場(chǎng)一角的殺手锏。2004年，誕生未久的紅孩子一口氣將母嬰產(chǎn)品原本保持在26%左右的利潤(rùn)率拉到了15%左右，而當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛至沓來，它更是不得不再次變相降價(jià)：其它公司在北京四環(huán)以內(nèi)購(gòu)物滿200元便免費(fèi)送貨，紅孩子則將配送范圍擴(kuò)展到五環(huán)，并購(gòu)物滿50元就可省去運(yùn)費(fèi)。



　　同樣誕生于2004年的京東商城亦是如此。一家外資數(shù)碼廠商的員工告訴本刊，京東以出貨價(jià)從廠商拿到貨物之后，一般都以低于出貨價(jià)的價(jià)格賣出，以搶占市場(chǎng)。通常情況下，即便銷售量達(dá)到一定規(guī)模，廠家所給出的返點(diǎn)和獎(jiǎng)勵(lì)很難彌補(bǔ)這種價(jià)格上的損失。



　　另一個(gè)不容忽視的成本是營(yíng)銷成本：在傳統(tǒng)零售業(yè)中，消費(fèi)者數(shù)量決定著每個(gè)店面的銷售額，這讓選址工作顯得極為重要。而對(duì)B2C網(wǎng)站來說，讓客戶在看不到實(shí)體的情況下形成購(gòu)買，便有可能需要支付高額的推廣成本。業(yè)內(nèi)傳言稱，2008年Vancl的營(yíng)銷成本高達(dá)上億人民幣--在互聯(lián)網(wǎng)上，Vancl的廣告可以用"無孔不入"來形容，而在《南方周末》、《讀者》等傳統(tǒng)媒體上，也總可見到Vancl的大版廣告。而PPG當(dāng)年的吳彥祖廣告、紅孩子每期目錄的成本也非常高昂。但這些廣告和目錄，卻是這些一夜躥紅的新鮮品牌獲得大量訂單的先決條件。如果這些廣告停掉，它們的銷量究竟會(huì)受多少影響？



　　業(yè)內(nèi)傳聞，玩具銷售網(wǎng)站樂淘曾在暴風(fēng)影音上做過一天廣告，獲得了20萬人次的訪問，但那一天的實(shí)際銷售為零，即20萬次點(diǎn)擊的銷售轉(zhuǎn)化率為零。



　　而當(dāng)下已經(jīng)具有一定規(guī)模的B2C公司樂于指出，用戶的回頭率相當(dāng)不錯(cuò)：京東在2007年10月之前沒有市場(chǎng)部，也沒做過廣告，而劉強(qiáng)東稱，現(xiàn)在京東新增銷售額的82%仍然來自口碑相傳過來的客戶；而Vancl的陳年在最近一段時(shí)間則樂于表示，Vancl有50%的用戶是回頭客，雖然它今年的商品價(jià)格其實(shí)比去年還要高些。



　　不過，即使如此，仍有同行表示出一定的質(zhì)疑：以Vancl為例，如果它的活躍用戶如此之多，它們就犯不上頻繁啟用快遞免運(yùn)費(fèi)甚至30天退換貨等銷售政策--歸根到底，大家都還在不進(jìn)則退的圈地階段。



　　無論如何，讓利與營(yíng)銷都還是一個(gè)可以控制尺度的主動(dòng)行為。相比之下，物流和支付環(huán)節(jié)的難以控制更讓人沮喪。



　　"比起十年前，物流是好一些，但是并沒有本質(zhì)上的改善。支付也不夠好，大家還是在做貨到付款。"前百度高管、正在創(chuàng)建B2C網(wǎng)站趣玩網(wǎng)的周品指出，這是一個(gè)惡性循環(huán)：因?yàn)橹Ц恫槐�，很多銷售必須由物流公司代收貨款，這就大大提升了B2C網(wǎng)站與物流公司合作時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。為承擔(dān)這種風(fēng)險(xiǎn)，每家公司都必須做出選擇，或?qū)で蟾�高的利�?rùn)，或自己承擔(dān)更高的成本。因此，周品的趣玩網(wǎng)便是立足于新穎、有創(chuàng)意的居家飾品，希望與眾不同的產(chǎn)品能使其保證一定的利潤(rùn)率。



　　但在業(yè)界，無論是當(dāng)當(dāng)、卓越，還是后來者如紅孩子、京東、Vancl，大家都"厚道"地以燒錢來自負(fù)盈虧，而結(jié)果就是一個(gè)行業(yè)的成本被大幅提升了。



　　早在2003年，當(dāng)時(shí)還在卓越網(wǎng)任執(zhí)行副總裁的陳年就曾對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》講過為什么亞馬遜的成功在中國(guó)難以復(fù)制：美國(guó)所有城市的物流系統(tǒng)水準(zhǔn)統(tǒng)一，當(dāng)亞馬遜在一個(gè)局部市場(chǎng)打開局面，一口氣延展到所有城市的成本易如反掌。但在中國(guó)，至少在當(dāng)時(shí)，除了京滬廣等一線城市，深入各地的成本令人望而生畏。



　　六年時(shí)間過去，一切并未顯著改善。目前人們所能依仗的并非UPS在美國(guó)那樣覆蓋全國(guó)的優(yōu)質(zhì)物流公司，而是興起不久、相對(duì)可靠的區(qū)域性物流公司。它們的觸角已較此前深入許多，但面向很多中小城市時(shí)，它也只能將包裹進(jìn)一步外包。



　　幾乎每一家B2C公司都遭受過物流外包的煩惱。2007年，京東商城因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)其北京、上海、廣州地區(qū)的物流公司倒閉，部分貨款難以追回，不得不決定自己建立這三個(gè)主要城市的物流網(wǎng)絡(luò)--據(jù)說這家物流公司是搜狐創(chuàng)始人張朝陽的弟弟所創(chuàng)辦。



　　這樣的好處是，對(duì)客戶的良好服務(wù)得以保證。但也不難想象其中的代價(jià)。至今，紅孩子在全國(guó)有將近二十家分公司，而京東也要在今年完成在全國(guó)二十家至三十家分公司的布局。"每個(gè)地方都有倉(cāng)庫(kù)和物流，這和每個(gè)地方開一個(gè)店有什么區(qū)別呢？"一個(gè)業(yè)內(nèi)人士反問道。



　　更重要的是，沒有誰能保證每個(gè)二三級(jí)城市的訂單量能覆蓋當(dāng)?shù)亟�立倉(cāng)儲(chǔ)物流的成本。這迫使很多物流團(tuán)隊(duì)承接第三方的活兒，如Vancl的物流由單獨(dú)注冊(cè)的公司負(fù)責(zé)。



　　可想而知的是，對(duì)于所有好不容易獲得客戶信息的B2C公司，沒有人愿意將這些信息拱手讓出。這就意味著，除了先期投資虧損之外，這個(gè)物流團(tuán)隊(duì)還會(huì)陷于長(zhǎng)久的虧損之中，直到訂單量能夠覆蓋這個(gè)地區(qū)的成本。



　　進(jìn)退維谷



　　某種意義上，可以將當(dāng)下的B2C產(chǎn)業(yè)總結(jié)為"規(guī)模越大，麻煩越多"：如果你只是以有限營(yíng)銷投入及外包物流業(yè)務(wù)展開運(yùn)營(yíng)，盈虧平衡并不太難，但規(guī)模每擴(kuò)大一次，需要掃清的障礙就更多。易于吸引的用戶發(fā)掘殆盡后，每進(jìn)入一個(gè)新城市、新產(chǎn)品線、新客戶群都需要更大的心力。



　　既然如此，為什么所有人爭(zhēng)相做大規(guī)模？



　　原因有三。其一，規(guī)模能夠降低部分成本，雖然物流成本不會(huì)隨此降低，可一旦一家B2C網(wǎng)站的用戶規(guī)模達(dá)到一個(gè)可以良性滾動(dòng)的規(guī)模，它的采購(gòu)成本和營(yíng)銷成本是可以顯著降低的。其二，自從谷歌、亞馬遜的平臺(tái)策略令外界大開眼界后，很多創(chuàng)業(yè)者意識(shí)到，如果構(gòu)建出一個(gè)可供第三方運(yùn)營(yíng)的平臺(tái)，則可以再次分?jǐn)傔\(yùn)營(yíng)成本。其三，因?yàn)樽龃笠?guī)模需要資金支持，很多B2C創(chuàng)業(yè)公司在融資時(shí)都與投資方簽下對(duì)賭協(xié)議，因?yàn)闀簳r(shí)沒有利潤(rùn)，對(duì)賭的關(guān)鍵點(diǎn)就集中在規(guī)模上，也就是說，越是融到錢擴(kuò)張的公司，反而擴(kuò)張壓力越大。



　　反過來，也可以說：幾乎所有B2C公司都意識(shí)到，現(xiàn)在的運(yùn)營(yíng)狀況是不可長(zhǎng)久的，或者在持續(xù)的擴(kuò)張中進(jìn)入全新狀態(tài)，或者證明此路不通后再謀它求。



　　在國(guó)內(nèi)，當(dāng)當(dāng)是規(guī)模較大的B2C網(wǎng)站中壓縮物流成本相對(duì)成功者。由于書是標(biāo)準(zhǔn)化商品，在運(yùn)輸中并不存在怕壓、易碎等問題，加上當(dāng)當(dāng)現(xiàn)在的規(guī)模效益能對(duì)物流企業(yè)形成談判優(yōu)勢(shì)，因此其每單物流成本并不高--業(yè)界估算，應(yīng)該在五元以下。聽起來，這讓毛利率約為20%的當(dāng)當(dāng)很有機(jī)會(huì)盈利，但問題是，其平均每單價(jià)格不高，只有30到50元，這種現(xiàn)象在全場(chǎng)免運(yùn)費(fèi)時(shí)尤其明顯。據(jù)稱，當(dāng)當(dāng)靠免運(yùn)費(fèi)實(shí)現(xiàn)訂單量從3萬到6萬的突破時(shí)，單個(gè)訂單金額也從一百多塊錢跌到了幾十塊錢。



　　做一道簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)題：如果每單有100塊錢，你能從中賺到20，減去5元的成本，還剩15，可以用來攤銷倉(cāng)儲(chǔ)、人員等成本。但是如果每單只有20塊錢呢？而且，當(dāng)當(dāng)?shù)奈锪鞫际峭獍�給第三方物流公司，在委托其代收貨款時(shí)便存在著巨大風(fēng)險(xiǎn)，物流公司攜款潛逃并非罕見的事情。這種風(fēng)險(xiǎn)同樣加高了當(dāng)當(dāng)?shù)某杀尽?



　　然而，由于當(dāng)當(dāng)并未形成獨(dú)特的購(gòu)物體驗(yàn)，它和卓越之爭(zhēng)最終演化為"價(jià)格"之爭(zhēng)。用戶也并不忠實(shí)，而是隨同價(jià)格游走。在這種情況下，當(dāng)當(dāng)不得不在保存低價(jià)的同時(shí)，依然運(yùn)用免運(yùn)費(fèi)的手段和各種營(yíng)銷推廣為自己招攬客源。



　　既然如此，當(dāng)當(dāng)為什么還能堅(jiān)持下去？一名業(yè)內(nèi)人士給出的答案是：它的賬期足夠長(zhǎng)�，F(xiàn)在，很多出版社在書籍印刷完畢后，會(huì)直接將一批書拉到當(dāng)當(dāng)?shù)膸?kù)房中，但直到180天之后才收回賬款。這就給了當(dāng)當(dāng)相當(dāng)長(zhǎng)的騰挪空間。



　　此外，另外幾家初具規(guī)模的電子商務(wù)公司能夠生存下來，亦各具理由：銷售母嬰用品的紅孩子的用戶的購(gòu)買頻次高，每位每年的購(gòu)買大概有20次左右，保證其現(xiàn)金流的相對(duì)穩(wěn)��；Vancl做自營(yíng)產(chǎn)品，利潤(rùn)足夠高；而京東由于販賣的是單價(jià)較高的數(shù)碼產(chǎn)品，所以每一單的資金額都比較大。賬期、購(gòu)買頻次、利潤(rùn)率、客單價(jià)這四點(diǎn)，被行家視為當(dāng)下B2C的生存基礎(chǔ)。



　　遺憾的是，在可見的未來，當(dāng)當(dāng)、紅孩子、Vancl和京東都只能占到?jīng)Q定因素中的某一個(gè)方面，無法獲得第二個(gè)支點(diǎn)--長(zhǎng)板只能維持生存，但短板讓它們無法盈利。



　　據(jù)熟悉紅孩子的人稱，它的呼叫中心、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等成本要占12%左右，加上印刷目錄的成本，成本基本上會(huì)達(dá)到15%到18%。只有它的貨物毛利率高于18%時(shí)，盈利才有可能。但低價(jià)決定了這種空間并不存在。



　　毛利率僅為5%的京東自不必說。據(jù)接近京東的人表示，低毛利率運(yùn)行的模式讓京東的現(xiàn)金流極其脆弱，在去年南方暴雪中它上海倉(cāng)庫(kù)因?yàn)榉e雪倒塌之后，幾千萬的貨物全部被毀，京東一度陷入困境。



　　殊途同歸，大家只好將未來寄望于并不切近的規(guī)模效益。



　　幾年前，當(dāng)當(dāng)曾經(jīng)表示，做到十億時(shí)能收支平衡。而現(xiàn)在，如京東等公司已經(jīng)將盈利門檻提升到一百億的收入規(guī)模。