如何解決因紙張價格波動帶來的難題，擺脫報業利潤隨紙價高低“過山車”般巨額起伏的命運？報業多元經營的邊界在哪里？報業網站何時才不是“只投入不產出”的“實驗田”？只更換“載體”，報紙真能在網絡時代重生嗎？

　　當前，這些看似不相關的問題困擾業界同仁。解決這些問題，需要不同的思考方式、另類的觀察視角。

　　重新認識報業：工業與文化多重交織

　　離開“紙”來談“報”，沒有太多現實意義。業內人士所說“死的是紙、活的是報”用來描述將來未嘗不可，但就目前來說，關鍵在于，直面報業工業生產性質，直面報業“工業”與“文化”雙重面孔，并在這一前提下實際地探討報業集團的戰略制定和策略實施。

　　改變思維，前提是回到最初的問題本身。就報業來說，則要從“什么是報紙”這樣一個問題入手。“報紙”一為“報”、一為“紙”，內容生產固然是其主業，但紙張的消耗與再生也是其不可分割的另一面。與電影、唱片等純粹的文化產業不同，報紙載體，即紙張在報業總成本中所占比例巨大（一般占總成本的70%左右），而內容生產成本往往只占其總成本很小一部分。正因為如此，國內多數大型報業集團都有龐大的印務基地，確保每天上百萬份報紙按時生產。

　　在這一背景下，離開“紙”來談“報”，沒有太大現實意義。業內人士所說“死的是紙、活的是報”用來描述將來未嘗不可，但就目前來說，關鍵在于，直面報業工業生產性質，直面報業“工業”與“文化”的雙重面孔，并在這一前提下實際地探討報業集團的戰略制定和策略實施。

　　首先，工業生產未必是負擔，同樣可成為利潤源。

　　一味排斥報紙工業屬性并非明智之舉，一些報紙的實踐表明，紙張、印刷等業務同樣可帶來豐厚利潤，樹立“資源”，而非“負擔”的觀念尤其重要。

　　北京青年報社早在2001年9月成立北京青年報現代物流有限公司，為報社提供紙張采購和印刷代理服務。經過幾年運作，如今，這一公司在營業收入和業務結構上發生重大變化：其一，營業收入巨幅增長，根據北青傳媒年報統計，2008年，北青傳媒來自印刷業務及印刷相關物料貿易（即北青物流公司的業務范圍）的營業額達人民幣5.3456億元，占北青傳媒總營業額的49.62%，與廣告業務并駕齊驅（廣告營業額占其總營業額的49.64%）；其二，業務結構發生轉變，從收入角度來說，其來自北京青年報社所屬媒體印刷業務的收入占其總收入的比例已從最初四分之三以上，下降為不足一半。[1]

　　北京青年報社的實踐并非特例。新華日報報業集團報紙印刷業務中對外業務所占比例也由不到10%上升到2008年的32.2%，其商務印刷公司已經實現過千萬利潤。[2]

　　其次，只有將內容生產部分與工業生產部分清晰厘清、分別運作，才能有效剝離風險。

　　作為一種工業生產，報業利潤嚴重依賴上游原材料（紙張）的價格變動。今年上半年，受經融危機影響，不少報業集團紙張采購協議價格大幅降低——多數在3800~4000元/噸之間，這一價格比前段時間降低了2000元左右。以大眾日報報業集團為例，今年前3個月，大眾日報收入增長20%，同時利潤增長646%；齊魯晚報收入增長12%，同時利潤增長77%?。紙張價格對報業利潤的影響可見一斑。

　　相反，紙價高漲又會吞沒報業辛苦經營得來的利潤。在這場原材料價格上下翻飛的游戲中，報業顯得頗為無力。

　　從報業工業屬性角度思考，原材料價格波動不可避免——目前中國新聞紙主要原料8號美廢（美國廢報）價格受國際市場影響巨大。因此，問題的關鍵不是如何避免原材料的價格波動，而是正視這種周期性，并對這種周期性做出制度安排。

　　換句話說，我們可以把波動視為一種常規，從原料價格較低時帶來的“溢出利潤”中取出一部分作為價格高漲時的備用金，在報業內部形成一個利潤“水庫”，最大限度降低原料價格對報業經營的致命影響。

　　這樣做的前提是，清晰厘清利潤產生途徑，將來自原材料價格波動等前端“溢出利潤” 和來自廣告等依托內容的經營性業務的利潤剝離開。即：負責紙張等工業生產的部門應通過對原料價格的走勢預判、聯合采購，以及“水庫”的“水量調節”等多方面手段盡量穩定生產成本，甚至通過多種運作實現利潤。而同時，采編及廣告經營人員績效收入應基于內容利潤的多少，而不是籠統的整張報紙或整個報業集團利潤的高低。

　　再次，分清報業扮演的工業與文化雙重角色，必須注重精細化管理。

　　做到以上一點的前提就是管理的精細化。

　　精細化管理的另一個推力則來自正在改變的報業內容生產制作模式。

　　原有模式中，報紙內容的價值作為一個整體得到評價：讀者根據過去一年對某報的印象決定今年是否訂閱，而在新模式（新渠道）下，讀者可以根據某個內容或某條信息的價值單獨付費。同時，某個內容或信息的內在價值又決定著它是否具有多次開發和利用的價值。

　　換句話說，媒體競爭重點將從喧鬧的信息合唱變為信息獨奏，在新的信息“一次銷售”模式下，每條新聞信息、記者每次采訪寫作的價值可以得到直接體現。由此，籠統地對記者寫作條數的要求，需要讓位于每條新聞信息被購買、下載、閱讀次數的要求，讓位于新聞信息多次開發、發布價值的要求。間接、數量式的管理模式已越來越不適應報業面臨的新形勢。

　　從以“內容”為重心到以“資源”為核心

　　什么是報業核心？并非只有報紙和內容才是報業核心。事實證明，報業所擁有的包括內容制作、工業生產、客戶渠道等等在內的各種資源優勢，都是報業核心。

　　在深刻認識報紙工業和文化雙重屬性的前提下，我們就可以重新思考報業多元經營問題。

　　報業多元經營有兩個重點：一是 “圓心”；二為“邊界”。

　　那么，什么才是報業多元經營的“圓心”？傳統上，業內對此有個形象的說法：即“某某為王”。往往采編出身的人強調“內容為王”，而發行出身的人則提倡“渠道為王”。但如果我們超越某個部門、單張報紙，而從整個報業集團層面思考，問題就從個體化的“何者為王”變成“何為我有”——如何通過資源的分配、使用與鏈接，最大程度謀求資源價值的實現。從資源調配的角度，無論是報業具有的內容資源、人力資源、資本資源、客戶資源，在本質上都是平等的。而報業多元經營正是圍繞這些資源展開，資源所在即支撐所在。也就是說，多元經營的“圓心”并非一個點，而是一組相互關聯的多個點。

　　多元經營的“邊界”，自然是“資源”覆蓋的范圍。由于不同的報業或傳媒集團具有不同的資源和資源調配能力，因此，對不同的報業集團來說，多元經營的“邊界”并不相同。

　　在報業擁有的諸多資源中，人們較習慣利用其內容資源，與內容相關的運營和客戶資源，以及由發行隊伍和發行網絡建構的人力、渠道資源。然而，還有一些大家習焉不察的資源形式沒有受到重視。當前，已有報紙實踐并產生重要價值的資源形式至少有以下三種：

　　讀者（受眾）資源

　　報業競爭中，常常出現手段與目的的悖論：人們集中關注市場競爭排名，卻恰恰忘記已經擁有的讀者（受眾）。

　　在一些大中型城市，發行位居三四名以后的報紙往往經營困難，長期處于稍有盈余，甚至入不敷出的境地。但值得注意的是，這些“后進”的報紙一般也有十數萬，甚至二三十萬以上的發行量。這些發行量背后龐大的讀者群本身就可能給報紙帶來相當收益。

　　浙江今日早報相關實踐就是一個極好案例。在杭州報業市場上，今日早報位居錢江晚報、都市快報兩大強勢報紙之后，盈利能力并不顯著。

　　2007年秋季開始，今日早報在發行環節成立若干讀者俱樂部，掌握訂戶手機、身份證號碼，以及大宗消費需求（包括投資、購房、買車、買家電等詳細消費理財需求），建立起龐大的讀者數據庫。在廣告環節，今日早報以版面通知、短信通知或電話通知相結合，把數據庫中有某類消費需求的讀者直接帶到廣告主那里。這使部分經營活動降低了對發行量的依賴，而使讀者“質量”變得更加重要。

　　在今日早報總經理孫曉彤看來，一般大眾化報紙的發行量已足以支撐經營所需的數據庫。今日早報在杭州中心城區有20余萬份發行量，構建起超過4萬會員的房產俱樂部、近6萬會員的汽車俱樂部、10萬會員的證券理財俱樂部。一般活動有100人參與已相當熱鬧，何況這100人中的大部分需要多次服務才能滿足需求。因此，“需要擔心的不是規模，而是服務。”[3]

　　報業競爭中，看似競爭力不強的第二集團，完全可以通過對已有讀者（受眾）資源的深入開發，提高資源利用率，獲得發展機會。

　　購買力資源

　　對規模較大的報業集團來說，對紙張等上游生產資料的巨大需求形成一種龐大的購買力。若運用得當，這種購買力本身就可能帶來不菲收益。

　　有時，這種常被忽視的無形資源會帶給人意想不到的效果。北京青年報社就是一例。[4]

　　首先，北青物流公司憑借北京青年報強大的購買力，以相對較低的價格獲得紙張和印刷服務，在服務自身需要外，為印量較少的中小報紙提供代理。

　　其次，隨著報社新辦報刊不斷帶來更多業務量及報社以外的客戶不斷增多，北青物流對造紙廠和印刷廠的議價能力進一步增強。來自北青物流的業務占一些印刷和造紙企業總體業務量的比例逐步上升，有的甚至達60%以上。憑借這一優勢，北青物流進入造紙廠和印刷廠產業鏈上游——原材料市場，向自己的供應商提供油墨、PS版等各種原材料。

　　而后，北青物流將造紙廠、印刷廠等供應商的需求集中起來，又獲得向原材料供應商的較強議價能力，并向并非自己供應商的造紙廠和印刷廠銷售原材料。[5]

　　這就像一條逐步發動的齒鏈，報社的購買力則給這一系統提供了初始動力。今天，北青物流，這個沒有印刷廠的貿易公司儼然成為規模龐大、種類豐富的印刷企業，擁有穩定廣泛的客戶源，不僅擺脫了對報業的依賴，且不斷向報業回饋利潤。

　　資本資源

　　經過十余年快速發展，報業已經積累一定資金實力，實力較強的報業集團開始涉足投資業務。浙江日報報業集團2008年實現利稅3.7億元，其中，房地產項目貢獻利潤1.5億，股權拍賣轉讓帶來收益6000多萬。?僅此兩項就占去該集團當年利稅一半以上。

　　浙江日報報業集團投資業務經歷了若干階段，從最初買國債到委托理財，到房地產融資(為地產商在銀行貸款下來前，提供短期資金支持)，再到股改項目，以企業上市發起人的身份深層次介入資本市場。?完成了從“將集團資金委托專業機構運作”到“集團資金自己運作”，再到“利用社會資本運作”的資本運作“三級跳”。

　　當前，中國報業的問題并非資金不足，相反，一些報業集團面臨的尷尬之一就是，資金缺乏合適的投資對象。在投資媒體面臨風險時，報業集團完全可以考慮跳出媒體圈，在更大范圍內尋求投資對象。2009年6月6日，成都傳媒集團旗下上市公司博瑞傳播4億元收購成都夢工廠網絡信息有限公司100%股權，進軍網絡游戲產業。這種努力正是出于對傳統異地辦報模式的反思。[6]
　　
　　資源形式不一而足，運用之妙存乎一心。

　　了解多種規律、運用多種方式、成為多個主體：超限戰下的報業未來

　　“這種戰爭意味著手段無所不備，信息無所不至，戰場無所不在……還意味著已有的許多作戰原則將會被修改，甚至連戰爭法也需要重新修訂。”——《超限戰》

　　超越一切界限和限度：資源所在即戰場所在

　　這是一個媒體大匯流的時代，更是一個行業大交融的時代。

　　我們不能阻止移動電視、公共視屏持續吸引人們注意；不能阻止沒有記者、沒有廠房的門戶網站一年獲得近20億廣告收入；不能阻止“公民記者”“名人博客”成為無可否認的新聞源。換句話說，我們不能試圖將所有已經或將要出現的競爭者拒之門外。相反，我們還要主動開始新的遠征。

　　事實證明，打破畫地為牢的藩籬，首先就是樹立“資源為上”的觀念，以綜合的“資源觀”代替單純的“內容觀”，成倍擴大報業經營的領域和范圍，同時又不失于草率與魯莽。

　　不妨把報業的這種“越界”稱之為報業超限戰，這種“超限”至少可分為三個層面：

　　首先，業務超限，即由傳統業務進入到所有具有資源優勢的業務。

　　其一是內容業務。它包括內容本身的拓展，從新聞到信息，再到數據庫營銷；渠道的拓展，從報紙到網絡、移動、視頻；盈利模式的拓展，從賣廣告到賣產品、賣版權。其二是非內容業務。包括因內容而產生的品牌影響力、其他服務性產品，以及上文提到的資本資源、購買力資源等各種資源業務。

　　其次，人力超限。從采編人員逐漸變為技術人才、經營人才、金融資本人才兼具。

　　當前，整個世界的產業重心都在轉向服務業，報業未來的出路同樣在于提供服務。以路透社為例，其從事新聞與金融信息生產的員工已經遠少于銷售、培訓和服務支持人員。前文也已述及，媒體競爭重點將從籠統的新聞信息數量之爭變為質量之爭，這種背景下，報業集團現有龐大的采編隊伍可以，且必須“瘦身”。在提高現有人員素質的同時，充分利用外部資源；另一方面，逐步但堅定地增加技術、經營、金融等服務業人才，將其與采編人員并列為報業主體。只有這樣，才能對近在眼前的報業轉型提供充足的人力支撐。

　　最后，收入超限，即從廣告獨大的一元利潤到四處開花的多樣化利潤。

　　金融危機與報業困局無形中加快了報業利潤多元的進程，目前，已有少部分報業集團來自報紙廣告以外的經營利潤已達到，甚至超過利潤總額一半以上。按現有發展趨勢，未來三五年甚至更短時間內，將有相當數量報社來自報紙廣告外的經營收入或將成為收入主體。

　　這種收入構成上的變化，在一些規模較小的報業集團中體現得更加明顯。濟南日報報業集團旗下舜網2008年實現毛利700萬元，預計2009年可實現利潤1500萬元。社長周長風明言，“按照這個速度，5年之內過億。”[7]與之相類似的還有青島日報報業集團，早在2006年，青島新聞網已憑借其“二手房交易基地”獲得數百萬盈利。2008年全年，青島新聞網營收近3000萬元，在青島日報報業集團所屬各媒體中名列前茅。[8]

　　此外，北青傳媒所屬北京青年報現代物流有限公司、浙江日報報業集團各項投資及房產項目，已成為各自集團極重要的收入來源和利潤支柱。[9]

　　放棄成見，尊重規律：用好“老”資源，必須找到新思路

　　回頭來看，這些激動人心的成長，都是從人們未曾預料的地方、以人們未曾預料的方式得以實現。

　　上文提到的兩家報業網站都放棄了傳統以新聞吸引廣告的盈利模式：舜網主要的盈利模式是基于短信收費的信息服務平臺“一元通”、依托網絡論壇的文字鏈廣告等等；[10]在青島新聞網，新聞只占其日點擊量的20%左右，主要依靠實用信息獲利。[11]如果加上杭州日報報業集團“19樓”網站——僅2008年前9個月，19樓已經完成近1000萬元營收，其主要收入來自互動營銷廣告、網上超市和增值業務。[12]目前真正盈利的報業網站，在經營模式上已與傳統報紙千差萬別。

　　一些報業集團負責人甚至認為，報業集團網站要提高社會影響力和核心競爭力，必須改變傳統以“內容為王”，以“記者”為主角的辦網思路，要建設更多更好的互動平臺，而不僅僅是做傳統意義上的“記者”新聞。換句話說，如果我們認為報業網站首先是網站，其次才是報業主辦的網站，那么，我們就必須按照網絡規律來辦報業網站，必須尋找、探索我們完全不熟悉的新的運作方式、新的內容生產途徑、新的盈利模式。[13]

　　報業網站只是一例。凡文中提到的各種資源利用與多元經營方式，都要求報業經營者跳出已知領域，接近并逐漸熟悉陌生行業。唯有如此，報業資源才能真正得到開發，報業才能得到更多成長性業務的持續支撐。

　　只有我們真正把報業重心從“內容”轉移到“資源”， 不斷發現、整合資源，真正了解不同行業的多種規律、運用多種方式，并最終成為多個相互聯合，但又相互獨立的主體時，我們才能真正完成報業轉型之路，才能在這樣一個“融合”的時代里實現重生。

　　（作者單位：新華社新聞研究所）
　　
　　注釋：

　　[1]文中數據來自北青傳媒2008年年報，根據2008年年報，其印刷相關物料貿易營業額2008年比2007年增長了63.39%。關于結構變化的信息來自筆者與北京青年報現代物流有限公司總經理段鋼2009年5月13日的座談
　　[2]許洪祥：《立足自身 優化布局——新華日報報業集團改革發展的探索與思考》，載于《新聞戰線》2009年第5期?　數字來源于筆者2009年4月16日對大眾日報報業集團黨委書記傅紹萬的采訪
　　[3]孫曉彤： 《從“眼球經濟”邁向“人頭經濟”——大眾化報紙商用數據庫的探索和實踐》，《新聞戰線》2008年第8期
　　[4]與多數大型報業集團不同，北京青年報社沒有印刷廠，旗下各報印刷業務分散在北京各大印刷廠
　　[5]張壘 ：《北京青年報的紙張運作》，《中國記者》2007年第3期
　　[6]王一義：《受惠政策 轉型升級 期待突破——對推進報業產業發展的分析和思考》，《新聞戰線》2009年第5期
　　[7]張壘、周瑜：《報業競爭核心話題：布局與結構》，《中國記者》2007年第9期
　　[8]《博瑞傳播4億元收購成都夢工廠》，載于2009年6月6日《成都商報》一版。除了這些資源外，哪怕只是簡單想象一下，至少還能發現技術資源——報業根據自身需要開發或加工的流程軟件與媒體數據庫，這些系統就可變成一種產品，形成收入；平臺資源——報紙至今仍是人們共同生活、分享身份認同的載體，新媒體時代，這種載體、平臺具有的價值甚至大于內容本身等多種資源形態
　　[9]相關數字及談話來自筆者2009年4月15日對濟南日報報業集團社長周長風、舜網總經理李光明的采訪
　　[10]李春聲、趙振宇：《地市級網絡媒體如何準確定位》，載于《青年記者》2009年5月（下），另據中國媒介經濟研究網報道，青島新聞網2008年營收2884萬元
?　如果我們比較一下北青傳媒2006年和2008年兩年的年報，便很容易看出印刷及相關物料貿易業務與廣告業務兩者間顯而易見的消長關系：2006年，印刷及相關物料貿易業務占北青傳媒總營業額的35.6%，廣告業務占64.2%，而2008年兩者幾乎同為49.6%。而在2005年，廣告業務還占總營業額的77.9%。不過兩三年，北青傳媒的收入結構就發生了顛覆性變化。按現有趨勢，印刷及相關物料貿易業務很可能超過廣告業務，其占總營業額的比例將達到一半以上。北京青年報社并非孤例，據洛陽日報社社長王建立介紹，《洛陽日報》2008年的收入結構中，報紙廣告外的多元收入已占40%，而他的目標就是在未來兩三年內，讓這一比例達到50%
　　[11]張壘： 《一家報業網站的另類嘗試》，《中國記者》2009年第6期
　　[12]本刊記者： 《報業渠道演變的歷史與價值》，《中國記者》2007年第5期?　宗新建 ：《杭州19樓》，《第一財經日報》2008年10月31日A02版
　　[13]縱觀中國主要網站，除新浪主要依靠傳統形態廣告之外，其他幾大網站的收入結構中，傳統廣告已經位居次席，其在騰訊、網易中所占比例更在15%以下（相關數據見幾大網站2008年年報）。換句話說，對多數互聯網公司而言，傳統的靜態廣告已經不是其盈利的主要手段。而對大部分地域性極強的報業網站來說，希望通過新聞提高點擊率，進而獲取廣告收入并實現利潤幾乎是一個不可能完成的任務