你是否感到眼鏡市場的競爭日益激烈？你是否被原材料價格不斷上漲的問題所困擾？你是否為日益增加的勞動力成本而擔心？在這個勞動力、自然資源兩大利潤源泉的空間接近極限，眼鏡產業遭遇了發展的瓶頸的時刻，眼鏡產業的低成本戰略該如何延續,成為了眼鏡產業發展的新課題。在這個“微利時代”的大背景下，你的企業是否該開始關注眼鏡“企業第三利潤源泉”——物流？ 
物流：眼鏡企業的第三利潤源泉
       假設一副眼鏡的出廠價為12元，你想過這12元里，包含多少人工成本、多少原材料成本、多少利潤，又有多少是物流的成本呢？你也許聽到答案后會感到吃驚：12中有6元是生產成本，另外的6元是流通成本。而在6元的流通成本中。大體有3元是商流成本，3元是物流成本。由此可見物流成本在產品的成本中占了很大的份額。
對于眼鏡企業, 在眼鏡行業的“微利時代”，眼鏡市場的競爭日益激烈，隨著原材料價格的不斷上漲，勞動力成本的日益增加，原材料和勞動力價格利潤空間日益狹小，勞動生產率的潛力空間日益有限,靠降低原材料消耗、勞動力成本或大力提高制造環節的勞動生產率來獲取更大的利潤已較為困難。而考慮到直接的生產成本在我國企業的總成本中只占10％，而物流成本為總成本的40％。從加工的時間上看，加工和制造時間只是總時間的10％，而物流時間則幾乎占90％。降低生產成本10％只降低了總成本的1％，而降低物流成本10％則可獲總成本的4％改進，物流成本的減少則有著極大的空間。物流是繼勞動力、自然資源之后的“第三利潤源泉”，而保證這一利潤源泉實現的關鍵是降低物流成本。
        盡管物流合理化被稱為"企業腳下的金礦"，當前企業"最重要的競爭領域"，一部分眼鏡企業也已經開始進行物流管理，開始控制物流成本，但是大多數眼鏡企業對物流還沒有形成概念，特別是企業庫存控制的合理化程。
眼鏡企業：物流不善“四宗罪”
一宗罪：傳統會計制度掩蓋物流成本的真面目
       由于眼鏡企業一般還是采用傳統的會計制度，而物流成本具有一定的隱含性的，企業的財務會計制度并沒有將物流成本列入其中，眼鏡制造企業習慣于將物流費用計入產品成本；眼鏡銷售企業則將物流費用包括在商品流通費用中。眼鏡企業沒有按照物流成本的內涵完整地計算出物流成本，而且連已經被生產領域或流通領域分割開來的物流成本，也不能單獨真實地計算并反映出來。在我們的眼鏡企業財務統計數據中，只能看到支付給企業外部運輸和倉庫企業的委托物流費用，但沒有真正地了解水面以下的“冰山主體”——企業內部發生的物流費用，比如物流基礎設施的折舊費、企業利用自己的車輛運輸與配送、利用自己的庫房保管貨物、由自己的工人進行包裝、裝卸等費用都計入了原材料、生產成本（制造費用）、管理費用和銷售費用等科目，而根本沒有將其分離開，歸入物流成本中。
       眼鏡企業內部對于物流成本的認識還十分模糊，弄不清物流成本與制造成本，物流成本與促銷費用的關系。眼鏡企業的物流負責部門即使花費很大精力計算物流成本，但也只是計算一下物流成本多少而已，物流部門向高層管理人員報告的物流成本，也只是冰山一角，而沒有包括混淆在生產、銷售部門等部門的物流成本的確切的有價值的資料。物流成本核算也缺乏財務標準，責任主體不清，也沒有正規的專門負責物流成本核算的會計人員和機構，物流成本管理還沒有超出財務會計的范圍。
二宗罪：物流職能分散，運做效率低
      眼鏡企業的規模普遍較小，在管理上存在許多的不規范，企業的體制結構不合理，不科學，而我們的眼鏡企業一般都是由企業自身承擔物流活動，企業內部物流屬于跨職能部門的活動，物流活動往往被分割為幾個獨立環節，部門自成體系，銜接的前提是要維護本部門利益，企業內部的條塊分割相當嚴重的。如計劃，采購，存貯，運輸，質量控制物流活動分屬于各職能部門，各部門和各物流環節因為只對上級負責，容易強調局部利益而沒有全局觀念。由此企業內部物流相關職能部門各自為政，相互脫節，供、產、銷基本活動無法形成相互協作的價值鏈，物流系統協調性差，上下游之間物流活動缺乏統一協調管理，影響物流功能和要素的有效銜接，造成物流效率的低下，削弱了企業對市場的快速反應能力和競爭力。
        由于眼鏡企業內部物流環節縱、橫向聯合薄弱，物流組織結構不適應生產或市場變化的需求, 內部協調不力，決策層、管理層、作業層之間的縱向脫節；對外部應變能力不強；缺乏有力的橫向與縱向監督機制，物流利用能力低，無法達到整體最優。激勵以部門目標為主，孤立地評價部門業績，造成企業內部各職能部門片面追求本部門的利益，物流，信息流常被扭曲、變形，無法對企業的整體的物流成本的減低做出應有的貢獻。
三宗罪：庫存過高掩蓋管理問題
      許多眼鏡企業抱怨：“賺來的錢，都賺到庫存里去了”。由于眼鏡企業的規模普遍較小，而眼鏡一般是多品種，小批量，要求企業的生產節拍快，在制庫存的緩沖時間非常少，生產中暴露出的問題不能在一個生產周期內部解決，企業經常用庫存來緩解生產發生問題，快速的小批量的流轉，造成企業庫存的增加，而庫存的增加又增加了企業內部物流成本。較高的庫存造成物流成本責任主體不清，采購成本、倉庫面積、庫存資金持續維持在一個高點上，產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費；使先進先出的作業困難；損失利息及管理費用；占用廠房空間、造成多余的工場、倉庫建設投資的浪費，最終影響企業內部物流效益的提高。
       庫存過多不僅占壓流動資金，而且掩蓋了企業管理中的許多矛盾：部門工作的效率、物流設施的合理配置與使用、物流信息化建設、勞動紀律、部門之間的協調配合以及設備維護部門的責任心等等都將得到體現，影響企業內部物流效率的提高。無怪乎，無怪乎豐田生產方式稱庫存為“萬惡之源”，想盡一切辦法，力爭減低庫存，將庫存“湖水”下的經營問題的“石子”暴露出來，將其解決。 
四宗罪：觀念落后，執行不力
       由于眼鏡企業的員工的素質普遍較低，而企業家也沒有充分意識到物流的重要性，眼鏡企業仍沿襲傳統的管理模式，沒有將物流管理從企業的核心業務中剝離出來，“重生產、輕流通”的思維定式，嚴重阻礙人們對現代物流的正確認識。
       總體來說，現代物流的概念剛為我們的眼鏡企業所認識，對現代物流的研究較滯后，物流實際操作經驗少，相關統計資料、專業理論、管理和技術人才還相當匱乏，極少眼鏡企業能真正實現完整的現代物流活動，只是在過去物流系統的基礎上降低成本，而沒有從信息應用、基礎設施的完善以及優化內部物流流程，建立起多批次、小批量物流系統，提高物流效率來著眼。
        已經也開始進行物流成本管理的眼鏡企業也僅僅停留在某一項功能活動上，而忽視了對物流活動的整合。由于物流功能要素之間存在著的效益背反關系，在某一項物流活動上支付的費用降低了，但總體物流成本并沒有因此下降，甚至反而出現增加。
眼鏡企業：降低物流成本“四部曲” 
一部曲：企業物流觀念再造
       由于我們的眼鏡企業對物流的概念才剛開始認識，而現代物流的一個顯著特征就是追求物流總成本的最小化，我們的企業開始把降低成本的眼光轉向物流領域，但是由于傳統物流的“大而全”、“小而全”的存在，以及企業內部條塊分割嚴重，加上舊的管理思想和思維定勢的存在，因而對物流并沒有足夠地重視。因而企業地全員地物流意識較差，基于此種現狀，對于企業地物流觀念進行再造。
        首先，通過科學的流程設計、合適的人員配置與良好的工作環境共同作用達成的，尤其是科學的流程設計（包括先進物流網絡技術的應用），建立優異地物流流程績效，對顧客需求做出快速反應。
       其次，重新審視企業的物流系統和物流運作方式，對全體員工進行“物流成本管理”教育，把成本意識擴張到企業各個部門，對從產品開發、生產、銷售地整個產品全生命周期進行物流成本管理，使企業員工“成本意識”。
二部曲：企業會計科目改革
        我們的眼鏡企業由于實行的是傳統的會計制度，現行企業會計核算制度中沒有單獨考慮物流成本的問題；物流成本的各個項目分散在企業成本核算的不同會計帳戶中；從現行的會計系統中無法直接得到各個物流成本項目的金額，掩蓋了物流成本的真面目。為了正確核算企業物流成本，解決核算中存在的諸多問題，最終達到企業物流成本核算的標準化和統一化，對企業物流成本進行單獨集中核算。
       改革后的企業會計核算制度將物流成本從原來同其進行混合核算的會計賬戶中分離出來，另設“物流成本”賬戶，再在“物流成本”賬目下設“采購供應物流成本”、“生產物流成本”和“銷售物流成本”“退貨物流成本”“廢棄物流成本”賬戶五個二級賬戶，同時還可根據需要設置明細賬，如“運輸費” （采購運費、廠內運費等）、“材料費”、“工資福利”、“管理費”、“水電費”、“折舊費”及“其他費用”等若干明細賬戶。其中，運輸費包括企業物流過程中的采購運費、廠內運費、裝卸費、銷售費等；材料費，包括物流過程中的包裝材料費、燃料費、工具、器具及備件費等；工資及福利，指物流管理及物流技術人員的工資、獎金及福利費等人工費支出；水電費，指物流設施消耗的水、電、氣等費用；折舊費，指物流設備、倉儲設施等物流固定資產發生的折舊費用；管理費，包括物流管理人員的辦公費、差旅費等管理費用；其他費用，包括物流設備的維修費、保險費、利息等。
三部曲：基于流程改造的物流信息化
       由于眼鏡企業存在科學管理的不規范的現象，同時存在信息溝通的阻礙，在傳統的手工管理模式下，企業的成本控制受諸多因素的影響，不易實現物流各環節的最優控制，進行物流成本的控制必須要進行基于流程改造的物流信息化。
       對于眼鏡企業的信息化，應首先改變其業務流程，形成關鍵訂單流程，系統完全按再造后的流程進行設計，減少業務流程的步驟是有效地縮短訂貨周期，減小提前期，減少庫存。同時，建立起集成化的物流管理信息系統，以提高需求預測程度、促進信息共享，同時要積極引入和使用網絡技術、EDI等各種先進信息技術，改變信息孤島的現象，真正實現物流信息的商品化、物流信息收集和數據庫化，降低物流成本，并對庫存等信息進行即時的監控，促進企業的物流成本合理化。
四部曲：以訂單為中心的“成本中心”物流工作小組
       由于眼鏡行業一般都是按訂單生產的，采購活動、生產活動、外協活動都是以訂單驅動方式進行的。在客戶訂單的驅動下產生的制造訂單，然后制造定單驅動采購定單，采購定單再驅動供應商。由于企業內部的條塊分割嚴重，部門之間不能協同進行，一體化，進而無法有效與供應鏈上下游企業之間合作形成一體化供應鏈
       同時，生產物流很難獨立化，無法建立獨立的“利潤中心”，而是通過降低蘊含在整個生產過程的物流成本，加工過程中的物流成本，提高整個生產的水平和素質，減少消耗和占用，降低生產的總成本。為了更好地降低成本和提高利潤，成立一個由總經理為組長，采購、生產、銷售等部門經理組成的“成本中心”物流工作小組。這個“成本中心”物流工作小組從事物流業務、承擔全程服務時，并非只是一個普通的職能機構，它需要與一線機構正在進行的對顧客滿意度，物流成本和削減存貨的活動以及每一年都要進行的對這些項目的優化和改善，所有的供應鏈問題都被跨部門小組以共享的方式來解決。跨職能的“成本中心”物流工作小組確保了單個業務單元的優化項目符合公司的總體目標，不會被重復執行；對較復雜的績效指標進行了簡化以便讓操作人員可以進行控制。