最近兩年，中國家電業如同行走在纖細的鋼絲上，從產業變局到企業退市，從兼并收購到高層動蕩，幾乎在每一個層面、每一個領域都布滿玄機，危險重重。在這種機遇與挑戰并存的關鍵時期，對企業而言，不僅對戰略決策是個考驗，而且對管理“內功”也提出了更苛刻的要求。

     一年多以來，長虹確立了“以財務為主線，以利潤為核心,效率出效益”的經營思想，使長虹管理從粗放型向精細化轉變，努力創造中國家電業的管理范本。管理出效益，2005年，長虹銷售收入同比增長逼近30%。

     診斷

     大象被絆住腳

     長虹，在中國家電產業中具有特殊意義，不僅在極短的時間內建成了世界最大的單體彩電工業體系，助推中國現在世界彩電制造基地的地位，而且還創造了一種獨到的規模增大與成本降低的良性循環模式，把整個行業納入到全面市場化的競爭軌道。

     轉眼間，市場形勢發生翻天覆地的變化：產品開始大量過剩，技術更新加快，市場需求細化，國際化競爭更為殘酷。由于一些原因，長虹在相當長一段時期內采用了“金字塔”式的管理架構和“火車頭”式的組織模式。

     在組織管理上，凡事需要“一把手”拍板，這種高度集權的管理架構，雖然有利于集中資源，但也會喪失市場良機。往往這樣，市場信息層層傳遞到相關決策者時需要相當長的時間，等到做出相應決策，反饋到市場，極有可能市場環境已經發生了變化，導致決策失靈。

     在組織模式上，企業在向外擴張時往往采用“火車頭”式模式，即當某一主業獲得成功后，在實施所謂的“多元化”的進程中，把其他產業單元掛在主業后面發 展，那么企業就像車廂一樣，上一個掛一個，這個車頭無論有多大動力，也會被拖慢速度，直至停下來。這就是長虹以及其他家電企業面臨的共同弊病。

     有這樣一件小事很能說明以前長虹的處境：一位身處空調銷售一線的員工，發現某款產品存在問題，立即向相關領導反映此事。經過層層匯報后，信息傳到部門 領導那里。怎么辦？部門領導當即向分管領導請示。分管領導一衡量，事情還得請示“一把手”。等到“一把手”下令解決此事時，相關部門還需要一番協調。而后 再做出決策，并層層傳達下去，真正實施時已經嚴重滯后，不適應市場了。

     而類似的事情在長虹不止一例。反應遲鈍的原因不是個人的效率低，而是整個系統運作效率低。這種高度集權的管理模式，使得長虹就像一頭笨拙的大象，難以做出快速的反應。

     長虹管理模式非改不可。 
  方向

     生產型轉向經營型提高運營效率

     進入21世紀以來，世界經濟已由傳統的供給型轉變為需求型。在這種條件下，市場給企業提出的課題不再是制造能力，而是快速滿足消費者個性化需求的能力，企業經營效率受到前所未有的挑戰。

     2004年7月，趙勇履新。作為長虹的“舊人”，趙勇對長虹癥結了如指掌，他開出的處方是，改革經營機制，一方面提高運營效率，另一方面降低運營成本，讓長虹飛起來。

     2004年8月16日，長虹召開了經營機制改革動員會，成立了由趙勇任組長的公司經營機制改革推進小組。2004年8月26日，長虹本次改革的“軍師”———歐洲最大的咨詢公司之一羅蘭貝格，對長虹的二級
經理進行了培訓。

     在這次改革之中，最為重要的是兩點。一是調整經營思路。長虹長期以來采取集約化規模效益求勝的思路，轉變為“以財務為主線，以利潤為核心”的思路，通 過財務管控促進公司設計、采購、制造、銷售等各個環節的改進；二是改革長虹的“火車頭模式”，建立“聯合艦隊”。長虹一改原先集團大包大攬的集權模式，把 經營職能下放給公司各個產業群，讓各個產業公司直接面向市場，由原先單純的生產制造者轉變為經營管理者。這樣集團就成為“旗艦”，只管方向、目標、結果， 各個子公司是旗艦率領下的“艦艇”，可以獨當一面，沖鋒陷陣。

     后來這場改革被長虹內部人士稱為建廠46年以來最大的改革，徹底顛覆員工原有觀念。在這場變革中，趙勇號召員工，解放思想，創新觀念，要以“存在都是不合理的”批判精神去推進變革。

     顯而易見的是，長虹集團從事無巨細的經營中脫身出來，轉向目標管理，專注于公司的長遠決策和為各產業公司搭建服務平臺。而彩電、空調、視聽等產業公司 更具有經營自主權，以各自產品線為中心建成銷產供無縫銜接體系，大大提升市場反應速度。相應的，整個集團運營效率大幅提高，綜合競爭力空前強化。 
 構造

     銷售、物流、財務“三駕馬車”

     當前全球家電業正在發生著兩個變化，一個是生產能力前所未有的提升導致產品過剩，改變了多年來的供求關系格局，快速滿足用戶的個性化需求成為企業的最 大考驗；另一個是網絡的出現，改變了制造企業壟斷消費信息的局面，用戶更會挑選品牌化的產品，對企業來講更容易把握消費需求。這兩大變化對企業的運營效率 提出了新的課題，要避免庫存的產生、呆死壞賬的出現，并保證持續的盈利能力，必須改變“產-供-銷”為“銷-產-供”運行模式,將信息流、物流和資金流三 者統一。

     早在1997年，長虹試圖推行銷售、物流、財務“三駕馬車”的管理模式，但由于種種原因，在痛苦的磨合中夭折了。2005年底，長虹終于形成銷售、物 流、財務“三駕馬車”并駕齊驅之勢。這意味著，長虹在未來的發展過程中，在資源的整合上，在市場的規范上，在企業運行的安全性上，可以得到一種制度上的提 升和保證。

     營銷分治

     長虹經過近五十年的發展，已經由單一的彩電制造商，發展成為集彩電、空調、冰箱、IT、通訊、數碼、網絡、電源、商用系統電子、小家電等產業研發、生 產、銷售為一體的多元化的綜合型跨國企業集團，而原先產品的銷售都在借助彩電的平臺，如今隨著各產品線的快速發展，這種銷售模式已經不能適應市場形勢。長 虹空調就是一個很明顯的例子。

     長虹空調從1997年面世以來，到2004年已經有7年時間，卻沒有得到很好的發展。原因很簡單，長虹空調一直和彩電捆綁在一起，利用彩電的平臺進行銷售，忽略了空調營銷渠道的專業性和獨特性，結果自然不太好。

     2004年7月以來，長虹新領導班子從公司發展戰略考慮，將長虹空調拿出來，實行研產供銷一體化。空調公司營銷獨立后，總經理李進立即對空調公司進行 了改革，引進了眾多人才，當年即取得了極佳的戰果。2005年，長虹空調一舉增長250%，銷量達到158萬臺。據長虹空調相關負責人透露，長虹空調 2006年目標是國內銷售200萬臺，占有8%的市場份額。

     事實上，除了長虹空調，長虹電池、視聽及網絡產業也開始直接面對市場，營銷專業化帶來顯著成效。據了解，2005年,長虹電視銷售同比增長35%；長 虹投影電視穩居全國市場第一，市場份額達到19%以上；長虹平板電視較2004年增長266倍，躍居全國三甲；長虹空調成為行業增長最快的品牌，增長 50%；長虹數碼增長300%，長虹電池也大幅攀升50%。

     現在，長虹訂單處理周期由原來的3天以上，提升為實時處理。
 物流成為“第三利潤源”

     物流已被看作是制造企業最有希望降低成本、產生效益的環節。零庫存、低損耗、及時準確送抵目的地的物流，作為“第三利潤源”早已成為業界焦點。

     根據羅蘭貝格的分析報告，長虹物流管理體系存在的問題較多，總結起來就是四個字“多”“少”“散”“亂”。
從去年2月23日起，整合了內部物流資源的長虹新物流公司成立。長虹物流公司總經理楊劍介紹，長虹物流變革，主要采取了兩大創新措施。

     一是“節流”，辦法是招標。據了解，物流公司干的第一件事，就是通過招標方式，對公路、鐵路等行業進行集中采購運力。僅此一項，綜合運輸成本同比下降 20％以上；二是“瘦身”。以前長虹在全國設置了綿陽、中山、南通、吉林4個基地庫房，203個分公司庫房，形成了龐大的倉儲體系。這些庫房利用率較低不 說，還占用了大量的資金。通過瘦身，截至11月底共減退綿陽外租庫房15萬多平方米。

     中遠物流、中電物流等物流商認為，長虹開創了家電業物流的第三種模式。通過改革，去年長虹物流節約了7000多萬元，今年有望再降成本4000萬。

     研究供應鏈管理的博士、長虹物流公司副總經理路應金認為，2005年，長虹成功建立了健全的物流平臺，從銷售物流（配送）、采購物流和內部成品物流方 面，實現了一體化無縫鏈接。2006年，長虹物流將依托訂單生產模式，強化預測，實現市場需求與生產需求和諧對接。今后還要以信息化做支撐，實現無線網絡 的倉儲管理，用GPS定位系統來優化運輸線路，提升長虹物流的檔次。

     不容忽視的是，長虹物流釋放的改革能量，不僅成功構建了以銷售、財務、物流為主體的“三駕馬車”，而且，長虹物流業務的放量增長，明顯拉動了綿陽的運輸行業。同時，長虹專業化的物流管理手段，為綿陽物流成長起到了標桿指導作用。

     未來3到5年，打造成西部最大的物流服務商，這是長虹物流近期的目標。 
  財務“大一統”

     相對銷售、物流等轟轟烈烈的改革，去年，長虹財務系統改革“潤物細無聲”，但對于長虹的未來而言，卻是澤潤甚廣。過去，長虹財務體系相對單純，從業務 范圍來講，管不了營銷；從作用上講，主要是會計作用，并不能給決策提供足夠的支持。但在改革后，財務的作用和地位，開始大大上升，成了公司運營的“主線 ”。

     長虹公司財務部部長余曉介紹，長虹在財務管理上進行了各個方面的創新：在思想觀念上，從財務核算向財務管理轉變，一方面繼續保持核算的及時性、準確 性，另一方面積極加強財務管控力度，通過財務管控促進公司效益的提升；在財務控制模式上，建立起一整套完整的控制體系，從事后控制向事前、事中、事后的全 方位控制轉變，從單一部門控制向全員參與轉變，從單一環節控制向全過程控制轉變，控制范圍涉及公司設計、采購、制造、銷售等各個環節；在財務控制原則上， 從復雜向簡單有效轉變，通過統一信息化平臺，固化控制流程，將原有的復雜流程逐步簡化，提高財務工作效率；在控制標準制定上，從自己定標準向到市場找標準 轉變，從縱向比較轉變為縱向與橫向比較相結合的方式，通過與同行業先進指標間的對比分析，找出差距，有利地促進業務的發展。

     更為重要的是，長虹財務體系為配合經營機制轉換，全面推行模擬子公司（產品公司）財務體系，促進產品公司完善財務核算體系，增強產品公司自主理財的觀念。

     同時，長虹制定了《產品公司財務制度》等一系列相關配套制度，成為產品公司財務體系建立健全的指導性文件。此外，長虹還進一步完善財務分析體系，從以 前的單純損益性類財務指標擴展到對營運資金占用、應收款占用、銷售回款、采購付款、現金流量等其他經營管理指標的分析和控制上，為產品公司經營管理指明了 重點和方向。

     通過一系列財務制度的完善，2005年，長虹資金周轉由2次/年，提高到7.8次/年，財務結賬周期由15天以上提速到6天以內,現金流超過十億以上。 
  信息化建設大步流星

     有專家說，21世紀的企業要管理就是信息化管理，這直接關系到企業的系統效率。

     趙勇上任后，長虹在信息化建設上投入達到了1個億。公司經營管理部副部長任宗貴告訴記者，長虹信息化建設，一是增加了透明度，二是辦事效率提速，三是節約了資源。

     網上招標就是長虹信息化建設成果的其中一個表現。2005年4月30日上午，任宗貴和他的同事坐在網上公開招標室里，一邊悠閑地喝茶，一邊看著屏幕上 不斷變化的報價，這次長虹要采購一批塑膠，長虹人沒有與競標單位面對面，而是采用網上招標，幾家競標單位競爭激烈，相互殺價。長虹人則“穩坐釣魚臺”，顯 得從容灑脫。據統計，2005年，長虹通過實施網上招標和戰略采購，全年降本超過7000萬元。

     信息化使長虹多了一雙“千里眼”，長虹的各職能部門突然之間感到視野開闊，各產業公司反應靈敏。比如，以前沒有采用網上招標的時候，選擇的供貨商的范 圍小，難以遇到全球同行業的高手，“矮子里面選將軍”，當然選不到最優秀的�，F在，采用網上招標，可以在全球范圍內選擇合作伙伴、選擇原材料，這樣就容易 選擇到質優價廉的東西。

     “信息化的最大好處是建立起一種公開、透明的‘游戲規則’，規范了管理流程，促使管理從‘人治’向‘法治’轉變。”任宗貴這樣說。

     目前長虹建立的ERP（信息管理）系統實現了對下屬公司財務、銷售的全程監控。比如，以前，某個銷售分公司某天銷售了某種規格的電視機若干臺，半個月 后才把這筆賬報到總部，這時候，這種規格的電視機已經降價了，如果有人心術不正，就可以在這個“時間差”做手腳�，F在，每天銷售的數額、規格、應收賬款、 已收賬款都在ERP系統的監控之下，一目了然，誰想隱瞞數據、拖延時間都無法辦到。

     目前，長虹的ERP系統覆蓋了采購、銷售、財務三個領域，按長虹的規劃，長虹要讓ERP系統覆蓋銷售、采購、財務、服務、生產等領域，讓信息化這根“ 神經”通到生產經營的各個環節。舉個例子，總經理想了解當天某條生產線上、某個班生產的某個產品的技術指標如何，只需打開自己辦公室的電腦，就可以一目了 然，不需要一層層去問分公司總經理、車間主任、班組長。2005年實施生產信息化以來，全員勞動生產率提高2.5倍以上，極大提高公司的運營效率。據了 解，長虹的信息化建設目標是，3到5年達到韓國三星的水平。

     從長虹的信息化建設可以看出，企業的信息化是一項系統工程，并不僅僅是把企業內部的所有數據都用計算機來處理了，而是將企業和市場緊緊聯系在一起，變 成了一個整體的系統，這樣一來，不僅打破了企業內部部門與部門之間的“墻”，而且也打破了企業與市場之間的墻，真正實現了扁平化管理。 
人力資源管理

     支撐軟環境建設

     如果把信息化建設比喻成企業運營的重要“神經線”，那么，現代企業的人力資源管理的水平同樣是衡量和保障企業發展的關鍵動力之根。

     綜觀中國家電制造企業近20多年的成長歷程，如同長虹一樣，始終未能擺脫“勞動密集型”的企業定位。新時期，長虹正在圍繞“三坐標”的發展戰略進行突破性的歷史大轉型，由此決定了“勞動密集型”的長虹必須成為“技術密集型”企業。

     “根據企業發展的戰略定位，我們必須要轉變人力資源管理的觀念，建立‘大人力資源管理’理念，提升企業人力資源管理的自我造血功能�！遍L虹人力資源部 部長董仲認為，長虹新的發展目標為企業的人力資源管理工作帶來了壓力和挑戰。董仲介紹，去年以來，長虹人力資源管理以“提高效率、提升素質、完善架構、合 理配置”為主題，進行了系列創新管理舉措。

     ———合理配置人員，加大對高端人才的引進和招聘。隨著長虹產業結構不斷優化，業務大幅增長，各業務單元對能力型人才的需求大大增加，對此，人力資源管理部門加大社會招聘力度。2005年長虹社會招聘和高校招聘比2004年增長350％，滿足了長虹各系統人才需求。

     ———加大培訓力度，創造員工價值。在長虹“挖掘隱性價值，提升核心能力”的運營理念的指導下，倡導“創造員工價值”的培訓理念，努力提高各層次員工 的態度、能力、業務水平，通過培訓達到提升能力、傳授知識、適應長虹發展的目的。全年針對不同層級、不同崗位類別，做了大量的培訓工作，組織公司級培訓 93項，培訓人數近15000人。

     ———踐行“三個滿意”，塑造優秀卓越的公司文化�！皢T工滿意，顧客滿意，股東滿意”是長虹“三滿意”倡導的文化精髓。據了解，2005年，長虹公司 內部各系統圍繞“員工滿意”，挖掘服務項目，努力為員工辦好了“十件實事”。目前，困擾長虹員工多年的子女入學跨區就讀的高額費用、學生接送等代表性問 題，均得到了較好解決。并實行學歷晉級獎勵制度，鼓勵員工自我開發、自主學習，獎勵專業崗位員工帶薪年休假。

     通過落實“十件實事”，解決了涉及員工利益的部分關鍵問題，增強了員工信心；在落實“實事”中形成了部分公司級管理標準，推進了公司制度化管理，提升 了公司管理水平；各級管理者的管理意識和管理行為有了較大轉變，在生產經營中注重員工利益，重視管理方法和行為技巧，員工滿意度持續上升。

     由此，被媒體稱之為“大象”的長虹，正在跳出優美的舞步……. 李永斌 
 點評

     戰略高于管理

     劉備未得諸葛亮之前，雖兢兢業業，仍無所作為，顛沛流離，居無定所，乃一標準“流寇”！后來，“三顧茅廬”，接受了諸葛亮“三分天下”的戰略構想，先借荊州，再得漢中、兩川，北拒曹操，東聯孫吳，成鼎足之勢，基業遂定，成就了一番偉業。這說明一個道理：戰略高于管理。

     一般來說，管理的實質趨向于“守成”，而戰略的實質趨向于“創新”。“守成”和“創新”并非完全對立，而是對立統一的辯證關系。當企業的創新漸漸成為一種常規性、普及性的東西，優勢不再具備，這個時候，需要新的戰略，也就是需要創新。

     長虹以往的管理機制有很多亮點，曾經造就了輝煌，當內部、外部環境都發生變化時，當其獨特優勢不再具備時，從戰略的層面進行創新，就變得十分迫切。過 去一年多來，長虹在企業治理結構、物流、信息化、分配機制等方面不斷創新，“管”而不死、“理”而有序，進行機制重構，激活了每個“細胞”，推進管理創 新，創出了高效率、創出了好效益、創出了新活力。

     長虹的管理創新啟示人們，戰略方向選擇對了，管理框架選擇對了，日常管理中的許多具體矛盾和問題就會迎刃而解，勢如破竹，還是那句話：戰略高于管理！