中國家電業在經歷了不到20年的高速發展后，變化翻天覆地。制造企業從產品供不應求到大量庫存，銷售企業從豐厚暴利到滴水之利，產業鏈上的所有企業都在苦苦尋找新的利潤增長點。此時，山東三聯集團似乎已經為自己也為整個行業找到了答案——整合家電供應鏈。

     從搬運工到搬家公司

     國美、蘇寧、大中……這些大型家電連鎖零售企業你在東邊搭臺，我在西邊唱戲的價格比拼使家電零售業看上去熱鬧非凡，但在這熱鬧背后，長期以來低層面的 價格戰實際上是各方都消耗巨大的肉搏戰。對上游制造企業利潤的不斷擠壓使得進貨成本的降低空間越來越小；人工成本和物業本等不斷提高使經營管理成本隨之增 加，家電零售企業的利潤從何而來？

     現在的家電零售商似乎更像是沒有調配能力的家電搬運工，在不知需求的情況下將產品從制造商那里搬來，接到訂單后再轉而搬到消費者那里，因此常常會出現有些店斷貨,有些店庫存的局面,成本難以控制，營銷計劃無法落實，利潤毫無保障。

     而幾年前與國美、蘇寧形成三足鼎立之勢的三聯集團近來卻異常沉靜，在家電零售業，三聯似乎已被人遺忘，到是在家電領域以外的投資獲得了更多成功。此番 三聯集團更是不與國美們比聲勢、拼價格，而是獨辟蹊徑，通過建立電子商務系統和物流體系來整合家電供應鏈。也許聰明的三聯已經意識到參加這場曠日持久的肉 搏戰最終很可能被擠垮，于是轉而避開這場風暴眼，將掘金之鏟插向未經開墾的沃土，第一個真正實力進入國內物流市場。

     與生產流通領域里那些“高級的家電搬運工”相比，三聯此番是成立了一個搬家公司，成為搬運工的調配者。三聯為自己計劃的未來是：根據自己的規模和商圈 設立若干大型配送中心，供應商將商品送到配送中心后，經過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到不同位置存放。在提出由三聯家電連鎖店各店信息采集 系統傳送到三聯家電配送中心ERP系統中的訂單后，電腦系統將所需商品的存放位置查出。商品直接由貨架上送往傳送帶上，通過強大的物流體系送往各連鎖店。 這樣，各連鎖店根據訂單當天就可以將商品送出，將產品出廠后的流通環節減到了最少。資料顯示，三聯家電在山東的100多家連鎖店里，總部的統一配送率必須 保證在60％以上。同時實現ERP系統與供應商信息系統的對接，供應商可以迅速、準確地掌握產品在各個三聯家電連鎖店的銷售情況，從而也可減少產品在供應 商內部的物流環節。 
 新的利潤源在哪里

     長期以來，中國家電業以生產商為主導的供應鏈流通環節多，生產廠家熱衷于自建營銷網絡，廠家與商家網絡重疊，銷售成本增加，專業化程度低，流通費用居高不下。而企業間的低價競爭和上下游之間的種種矛盾，也使企業不能有效整合各種資源。因此，供應鏈的整合是大勢所趨。

     而供應鏈整合中的瓶頸是信息網絡化信息網絡是技術是現代物流的生命線，三聯家電不惜重金在國內第一家全面引入了ERP系統。通過ERP系統，三聯家電 實現了商品進銷存數據的共享，總部與連鎖店做到了及時相互了解商品的進銷存和價格等方面得信息，實現對連鎖體系的商品配送和調劑。同時，有資料顯示，三聯 開發了一個“補貨系統”，企業僅需要一臺計算機終端連入 Internet即可在三聯的系統中進行自己商品的進銷存數據維護，三聯家電與這些企業的交易也是自動在該系統中進行的。

     整合供應鏈的另一個關鍵就是物流標準化，對于物流體系，家電制造企業廈華認為，物流在企業運作中占有十分重要的位置，是企業一體化管理中不可分割的重 要組成部分，并正以企業計劃“協調員負責人”的身份躍上企業管理的舞臺，成為制訂、實施企業戰略計劃的統率者。一般來說，企業物流成本占企業運作成本的 20%-40%。如果按照三聯的說法，三聯物流的費用率將可以達到5％的話，對于利潤微薄的家電制造企業來講應該可以說真的找到了新的利潤增長點。

     在擁有了ERP系統和遍布山東的物流配送能力后，三聯希望能夠進一步整合上游產業資源，吸引更多的生產企業進入自己這個銷售平臺，成立一個供應鏈戰略連聯盟。

     已經進入三聯這一體系的廈華表示：“廈華與三聯物流的合作是互惠互利的合作，體現的是一種‘雙贏’的伙伴關系：通過與三聯物流的合作，廈華降低了物流 綜合運營成本，提高了產品庫存周轉率，并進一步提升了廈華彩電在當地的客戶服務水平。同樣，三聯物流通過與廈華的合作，擴大了自己的業務經營范圍和業務規 模，提高了市場占有率和品牌競爭力。”

     中國物流聯合會副會長戴定一認為：“供應鏈可以成為企業的核心競爭力，供應鏈是指企業整合資源的能力，如果你有能力整合所有資源，你就可以控制供應 鏈。而物流是供應鏈上的主要業務。”事實上，這也正是沃爾瑪在全球致勝的法寶，我們看到，相比家樂福，沃爾瑪并不是從供應商那里壓價取得低價商品取勝，而 是以強大的信息化物流配送和庫存管理來降低成本創造價值。這正是三聯想要區別于國美的地方。如果三聯有能力整合家電供應鏈，他將打造出自己的核心競爭力， 這種核心競爭力將為客戶創造價值，是在任何事以后都是別人無法復制的。姜汝祥博士曾經這樣評價“沒有了核心競爭力，就沒有了真正的擴張；表現在中國家電市 場上，規模不是太大的障礙，所以國美也就沒有絕對的競爭優勢；何況國美在某種意義上已經丟失了規模優勢，目前國美不得不進行銷售力轉向的新戰略，實際上是 在為未來戰略的生成尋找新的方向”。
 想當鏈主不容易

     帕勒咨詢公司資深董事羅清啟說：“2004將是中國零售業開放的一年，國美、蘇寧等大型連鎖企業間的競爭會更將激烈。與此同時，他們更多的是將面對外 資零售企業進入中國所帶來的壓力。” 在面對沃爾瑪、家樂福和BESTBUY這樣的老牌國際零售業巨頭時，規模和價格不可能成為國內零售企業的絕對競爭優勢。雖然沃爾瑪也采用“低價格”戰略， 但沃爾瑪的“低價格”只是一種表象，其背后出色的物流配送（存貨補充）能力和精準的電子商務信息系統才是沃爾瑪在競爭中獲勝的核心競爭力。而且沃爾瑪的“ 低價格”實現了顧客價值和企業價值的雙贏。而國美們的“低價格”完全依賴于外在競爭優勢，這種競爭優勢在對手的模仿下已消失殆盡，同時損害了上游制造企業 的利益。

     三聯集團此番整合供應鏈如果成功，那么，今后三聯集團的劍鋒將直指沃爾瑪這樣的國際連鎖零售巨頭。但是這種競爭力并不是那么容易形成的。WTO對物流 業開放的承諾期限還有一段時間，現在中國有很好的機會給國內的企業，但并沒有重大的資本投向這里，這就說明其專業難高非常高，而沃爾瑪在中國之所以發生獨 立于全球市場的不成功，也正是因為中國的政策等方面的限制太多，企業對現代物流的認識又不夠，整合產品供應鏈的難度相當大。

     我們看到，幾年前沃爾瑪這個零售大鱷初到中國之時,業內人士曾認為“來自沃爾瑪的威脅將首先體現在供應鏈上”，但至今這個國際零售業的巨人也沒能在國 內揚眉吐氣，其他進入中國的外資零售企業也大都保持低調。究其原因，首先就是靈活高效的物流配送系統和配送設施為能發揮作用，戴定一指出：“沃爾瑪至今在 國內只有不到30家店，與其在美國本土的規模相去甚遠。沃爾瑪的經營模式使得他的經濟效益取決于規模，因此，在這種規模下他很難取得很大的成功。”其次， 零售業對外資的開放程度也限制了沃爾瑪等外資企業規模的擴大。在這種情況下，外資零售巨頭暫時還不會在國內建立配送中心。

     而目前，三聯家電主要業務仍在山東地區，戴定一認為：“雖然三聯得到了政府的支持，在理念、管理方法和發展模式上對行業都是非常有益的，但由于受到規 模的限制，很難說三聯整合供應鏈能夠取得多大的經濟效益。但沃爾瑪等外資沒能在國內取得成功對于國內企業而言是一個搶先的機會。”因此，三聯在不斷整合上 下游資源，完善自身建設，打造核心競爭力的同時可以憑借對市場的了解進一步擴大規模，在與國際企業的競爭中搶得先機。如果三聯能夠抓住國內外企業都還沒有 取得真正成功的大好時機，憑借內在和外在的優勢擴大規模，控制供應鏈，將成為家電供應鏈真正的鏈主。但是，即使在山東取得成功，能不能把這種競爭力迅速復 制到全國形成統一高效的信息化配送網絡，對于三聯來說，無論在資金還是經驗上，都是一道不低的門檻，WTO 留給中國企業在學習中追趕世界領先企業的時間并不多，三聯能否完成自己的宏圖大略關鍵要看它有多大的決心，是否能將此作為自己未來的核心業務集中全部財力 與精力孤注一擲地去做了。

     對于中國的家電銷售企業而言，整合供應鏈存在的另一個困難就是如何真正整合上游家電制造企業的資源，建立良好的“共贏”機制。零售企業長期以來過分強 調話語權，擠壓供應商利潤，嚴重損害了雙方的合作關系。因此上，三聯此次的轉型其實也是為解開中國家電業低利潤死結提供了一種思路。從這種意義上說，它的 成敗也就關乎了整個中國家電業未來的方向與命運。我們希望三聯能夠全力以赴取得成功。