[摘要] 近幾年來,國內物流持續升溫,尤其是第三方物流企業更是發展迅速,同時物流企業的戰略管理也越來越受到企業管理層的重視。因此本文將從第三方物流企業的發展現狀與企業戰略管理的實施等方面加以論述，并著重論述實施名牌戰略、市場營銷戰略、規模化、網絡化經營等戰略對第三方物流企業發展的重要意義。
[關鍵詞] 第三方物流企業(TPL) 戰略管理 核心競爭力 市場營銷 人力資源管理 名牌戰略 規模化、網絡化經營 
戰略聯盟
The Strategy management of The "TPL" EnterpriseAbstract: The logistics comes hot and hot in china in Recent years, especially the "TPL" enterprises developing quickly. At the same time, the strategy management were more and more be tired by the director of the logistics enterprises, the article will be talk about the condition of the "TPL" and how to tried, thestrategy management especially the article will be take about important of the Marking, Human resource management and so on , to the"TPL" enterprise.Key Words: The third party logistics Strategy management famous brand strategy scope and network ope-rate core competence marketing human Resource management Strategy alliance
前言
中國現代物流經過數十年的發展，已經迎來了物流的春天。近十年來國家經濟持續穩定的高速增長、電子商務
的興起、加入世貿組織等等，為中國物流業推起了一浪又一浪的高潮。目前由于政策環境與經濟環境的改善，企業
改革日益深化，為物流業發展建立了良好的宏觀環境與微觀基礎，物流事業的發展形勢越來越好。
中國目前與物流相關的年總支出有19,000億人民幣物流成本占GDP的比重為20-25%，第三方物流的市場潛力很大。根據中國倉儲協會進行的第三次物流市場調查分析：有57％的生產企業和38％的商業企業正在尋找新的物流代理商，企業對第三方物流的滿意度在逐漸提高。 企業目前的物流需求以物流運作為主，更強調物流總代理的形式， 需要一體化的物流服務。 與第一次、第二次調查研究結果相比，市內配送服務需求也越來越迫切。 同時物流過程管理、物流決策、資料擭取等信息服務越來越受到企業的重視。 種種跡象表明，中國第三方物流市場方興未艾。 但真正意義上的第三方物流處于發展初期，根據美智(Mercer)管理顧問公司與中國物流與采購聯合會
對中國第三方物流市場進行研究，2001年的市場規模在400億人民幣以上。70％的物流服務提供商在過去的3年
中，年均業務增幅都高于30％，整個中國第三方物流市場2000-2005年的年增長率將達到25％。推動中國第三方
物流發展的主要因素，首先在于跨國企業正在將更多的業務轉向中國，并通過外包來降低供應鏈成本：其次是中國
公司面臨著降低成本和更加關心核心競爭力的壓力，而增加了物流外包的需求：最后是政府的激勵措施也是刺激中
國的第三方物流市場迅速發展的重要因素。那么如何站在戰略的高度更好的促進適應第三方物流的發展呢？這正是我們將要講到的內容。
1 第三方物流概述
1.1 概念
我國第一部基礎性國家標準《物流術語》是這樣定義的:第三方物流是由供應方與需求方以外的物流企業提供物流服
務的業務模式.第三方物流(以下簡稱TPL)既不屬于第一方、也不屬于第三方，而是通過與第一方與第二方的合作來提供專業化的物流服務。他不擁有商品， 不參與商品買賣， 而是為客戶提供以合同為約束，以經營為基礎的，系列化、個性化信息化的物流代理服務。TPL內部構成一般分為兩類：資產基礎供應商和非資產基礎供應商。對于資產基礎供應商而言，他們擁有自己的運輸工具和倉庫，他們通常 實實在在的進行物流操作。而非資產基礎供應商則是管理公司，不擁有或租賃資產他們提供人力資源和先進的物流管理系統，專業管理顧客的功能。
1.2TPL的基本特征
1.2.1TPL是合同導向的一系列服務。
第三方物流企業有別與傳統的外協,外協只限于一項或一系列分散的物流功能如運輸公司提供運輸服務,倉儲公司提供倉儲服務等。第三方物流雖然也包括單項物流服務，但更多的是提供多功能，甚至全方位的物流服務，他注重的是客戶物流體系的整體運做效率與效益，同時第三方物流都是根據合同條款的要求，而不是客戶臨時要求，提供
規定的物流服務。
1.2.2TPL是個性化的物流服務。
第三方物流服務的對象一般比較少，只有一家或數家但物流延續時間較長，一般長達幾年。這是因為需求方的業務
流程不盡相同而物流、信息流是價值流流動的，因此第三方物流服務應按照客戶的業務流程來定制。第三方物流企
業提供物流服務是從客戶角度考慮的為客戶提供定制物流服務，從這個角度來看，第三方物流企業與其說是一個專
業的物流公司不如說是客戶的一個“專職物流部門”只是這個“專職物流部門”更有專業優勢和管理經驗。
1.2.3 TPL與需求方應是長期的戰略合作伙伴關系。
在西方的物流理論中非常強調企業之間的相互依賴關系，一個企業的迅速發展光靠自身資源、力量是遠遠不夠的，必須尋找戰略合作伙伴，通過同盟力量獲得競爭優勢，而第三方物流公司扮演的正是這種同盟著的角色，第三方物
流企業不是貨貸公司，也不是單純的速遞公司，他的業務觸及到客戶企業的銷售計劃、庫存管理、定貨計劃、生產
計劃等整個生產經營過程。從長遠看第三方物流企業的服務領域還將進一步擴展，甚至會成為客戶營銷體系的一部
分。
1.2.4 TPL是以現代信息技術為基礎的。
信息技術的發展是第三方物流產生和發展的必要條件。現代信息技術實現了數據的快速準確傳送大大提高了物流企
業的運做效率和精確性，從而促使客戶企業有可能把原來的在內部完成的物流活動交由物流公司運做。
目前常用于支撐TPL的信息技術有實現信息快速交換的EDI技術，實現資金快速支付的EFT技術，實現信息快
速輸入的條形碼技術和實現網上交易的電子商務技術等。
1.3 TPL的主要業務范圍
最新的調查數據顯示,TPL向世界財富500強提供的服務中。有2/3是基本的運輸服務(接近半數是倉儲服務)不足20%
的合同包括了供應鏈中的一些深層次服務,例如倉儲補充和產品裝配等.與此同時,當前國內TPL服務商所提供的服
務中運輸和倉儲占了絕大部分,涉及深層次的增值服務仍然不足。
1.4 TPL發展現狀
1.4.1 國外TPL發展現狀
隨著發達國家先進企業的物流模式向第三方物流方向轉變，國外第三方物流服務商的規模和服務范圍也越來越大，歐洲目前使用第三方物流服務的比例約為76%，美國約為58%，同時歐洲約有24%；美國約有33%的非第三方物流服務用戶正積極考慮與第三方物流企業結盟。
1.4.2國內TPL發展現狀。
首先，國內TPL提供者仍處于起步階段發展前景十分廣闊。其次，受傳統舊觀念的影響，以方面，許多企業尚未認識到與TPL結盟的重要性，或對TPL的能力表示懷疑。另一方面在我國的儲運企業對第三方物流的服務內容和經營策略還缺乏一定的了解。因此第三方物流企業的發展前途是光明的，道路是曲折的，也正基于此，如何加快第三方物流企業發展壯大？無疑，戰略管理是其中至關重要的一個環節，讓我們首先來認識一下和為戰略管理—
2、戰略管理概述
2、1戰略與戰略管理
（1） 戰略一詞來源于希臘語“Stratogos”，其含義是“將軍
指揮軍隊的藝術”。隨著人類社會實踐的發展戰略一詞被廣泛應用于軍事以外的領域，人們不斷撫育戰略管理新的含義，因此將戰略管理的思想運用于企業管理之中，便產生了企業戰略。企業戰略是企業以未來為基點，為贏得持久的競爭優勢而做出事關全局的重大策劃和謀略。戰略強調要做對的事情，不僅僅把事情做對。因為“把事情做對”只是“效率”的好壞而已，惟有“做對的事情”才會產生長遠的效果。
企業戰略的關鍵要素有五點：
A、 企業愿景，它是指未來某一時期希望達到的理想遠景，企業愿景必須具有市場性。
B、 產品（服務）與市場范圍：說明企業屬于哪個特定的行業或領域，企業在所處的行業中的地位與生產的產品（或提供的服務）是否占有優勢。
C、 成長方向：其中既有在一個行業的發展方向，也有跨行業甚至多個行業的發展方向。
D、 競爭優勢：表明企業的產品（服務）與市場組合的特殊地位、與其他企業差別所在。
E、 協同作用：即企業內部各種要素有機整合的效益要大于各要素所獨創的效益總和，說明1+1＞2的聯合作用效果。
企業戰略有三個層次即公司戰略、事業部戰略與職能戰略。其中：
A、 公司戰略是企業整體戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業行為的最高綱領。
B、 事業部戰略，是指在公司戰略指導下，經營管理某一特定的“戰略經營單位（SBU）”的戰略計劃，是公司戰略的子戰略。
C、 職能戰略，是為了貫徹和實施公司戰略、事業部戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。
介紹完戰略，再來了解一下什么是戰略管理。
戰略管理（Strategy Management）一詞最早由美國學者安索夫于1976年在其所著的《從戰略計劃走向戰略管理》一書中提出的。安索夫認為企業戰略管理是指 將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而 形成的一系列經營管理業務。
戰略管理的基本過程是一個科學嚴謹的邏輯過程，該過程主要包括三個關鍵部分：
·戰略分析：了解組織所處的環境和地位；
·戰略選擇：對可行戰略進行評價和選擇；
·戰略實施：采取一定的步驟、措施， 發揮戰略的指導作用，實現戰略的指導作用，實現預期的戰略目標。
另外，戰略管理的三個部分可具體化為以下步驟：
確定企業的使命與目標--偵測環境--發現機會與威脅--分析企業資源--識別優勢劣勢--重新評價企業的使命與目標--選擇制定戰略--實施戰略--評價結果。
2、2 物流戰略與物流戰略管理
2、2、1物流戰略
物流戰略是指為尋求物流可持續發展，就物流發展目標以及達成目標的途徑與手段而制定的長遠性，全局性的規劃與謀略。
2、2、2物流戰略管理
是指物流組織根據已制定的物流戰略，付諸實施和控制的過程。從一般意義上說物流戰略的實質就是運用戰略進行社會或區域供應鏈物流管理。那么如何制定和運行呢？
（1） 物流戰略管理的基本原則：在擬定物流戰略時，要結合企業資源情況，獲取資源的途徑與能力等特點綜合分析，并按戰略協同，尋求優勢，有限合理等基本原則指導物流戰略管理的運行。
（2） 物流戰略管理的運行機制：
A、可以將服務對象納入物流經營系統之中。
B、物流經營單位的作用應充分發揮，突出道路運輸企業（集團）專
化協作運行機制。
C、物流經營主體可采用集團化方式建立內部組織機制從而降低交易費用節約物流成本。
在一一介紹完第三方物流企業發展現狀與戰略管理的運行機制后，讓我們共同探討一下第三方物流企業戰略管理的實施--
3 第三方物流企業戰略管理
3、1 TPL戰略設計背景與技術基礎
3、1、1背景
物流理論在20世紀90年代才開始進入面向全社會服務的貨物運輸領域，但還得歸功于現代市場機制的深刻作用，這一領域中的物流經營者僅僅是充當供需雙方之外的第三方物流服務提供商。分析其深層次內涵物流經營的戰略大背景已經初步形成，主要有以下幾個方面：
（1）生產需求的推動并促進市場需求的拉動已經開始形成合力，推動并促進社會物流合理化進程。
（2）社會主義市場經濟體制的確立，為物流業務在更大范圍系統化，合理化運行提供了廣闊市場，也為經營者運用市場機制更好的實現物流合理化，爭取自身和發展創造了條件。
（3）電子信息技術和計算機網絡在現代經濟社會中的應用已經達到
成熟階段，構成了現代社會生產和人民生活的技術基礎。并能夠為各類物流信息系統的開發和利用；為物流網絡的開發和運行，提供了相應的功能和技術上的強大支持。
（4）現代法人財產制度的確立，使物流經營者有了更強的自主經營、自我發展的動力機制為不同部門、不同地區、不同所有制關系的法人合資、合作、共同經營物流業務奠定了基礎。
（5）應用最新的研究成果，引導物流鏈管理再實踐中不斷向合理化、高級化。在物流領域中知識經濟 、知識創新的思想已經開始被具有有遠見的企業家所接受。
（6）物流企業對外界環境有非常敏感的響應，要求能實時響應用戶要求，已獲得最適宜的生存和發展機會。
（7）實現社會主義經濟可持續發展的戰略要求，從更高層次認識物流系統，可創造低層次物流系統所沒有的性質，有利于節約物流成本及人類環境的改善。
3.1.2 TPL 戰略設計的技術基礎
電子計算機及信息網絡技術正促靜電子商務迅速發展，支持信息流加速流動，實現物流少批量多頻率、高性能、快速度、低成本運行，以滿足各類用戶適應市場需要的變化。較高的盈利家來源于那些有獨特性能、技術訣竅并一起作為戰略優勢的企業，他們能及時搶占市場制高點，擴大市場份額。此外以往道路貨運者苦于面上的經營活動，不可控的現象，在全球移動通信，企業內部網，電子數據交換，全球衛星定位系統技術的支持下，已經在那些忙碌于傳統業務中尋求生計的人們身邊，悄悄發生了巨大變化。睿智的企業家將會從戰略的高度認識到，未來企業發展的戰略構思于設計必須經早的建立在以發生變革的社會基礎之上。
3、2 TPL戰略構成設計思路
TPL戰略的形成市實行物流戰略管理的首要環節和基礎工作。
3、2、1 TPL戰略體系結構
TPL戰略的基本結構包括：物流系統的宗旨，物流戰略目標，物流戰略導向，物流戰略優勢，物流戰略類型，物流戰略態勢以及物流戰略措施和物流戰略步驟等內容，其中物流戰略導向、優勢、類型、態勢又稱物流戰略要點。他關系到企業物流戰略的基本特征，第三方物流經營者需要在戰略上形成自己的特色，以區別其它類型企業，這也是形成物流企業戰略優勢的重要前提。
3、2、2 TPL戰略設計理論
物流戰略的核心內容時物流系統的總值（又稱系統使命）和戰略目標，其中物流系統宗旨的確立直接關系到物流企業（集團）參與物流系統設計于運營的任務，目的和目標。物流戰略的基本要點體現了物流戰略設計的內容特色。
（1） 物流系統的宗旨
物流系統的宗旨主要是指該系統在社會經濟發展中所承擔的責任或主要目的。第三方物流企業（集團）在參與物流張略形成的過程中，必須認真分析自身的物質基礎，認識自己的戰略優勢所在以及物流系統的環境變化，從而確立系統的宗旨，明確系統存在的理由，這是明確物流系統任務、目的和戰略目標的前提，使擬定物流戰略方案，確立戰略重點的依據，分配與調節物流速所需資源的指南。
第三方物流企業要如何確立自己的企業宗旨呢？首先這種宗旨影視有利于社會發展進步的，同時也是雙贏得，真正為客戶著想的企業才能獲得自身的發展。其次制定宗旨應根據本公司實際情況和能力而定，根據企業優勢所在，可利用資源等來確定企業宗旨并為之付諸進一步的計劃實施。
（2） 物流系統的戰略目標（3） 
物流系統的戰略目標是由物流系統的宗旨引導，并表現為物流系統目的可在一定時期內量化成果或期望值。第三方物流企業（集團）制定物流戰略目標主要包括：服務水平目標、物流費用目標、高興技術目標，社會責任目標和經濟效益目標等內容。其戰略目標應體現在物流系統的全面性、長期性、綱領性、競爭性、多元性、指導性、激勵性、階段性等特點。
（3） 物流戰略要點
物流戰略要電視物流戰略系統形成中涉及的基本方面的設計與選擇，對第三方物流企業而言，重點是將運輸即兩點（倉庫貨運站等）之間的貨物位移于兩端上的延伸服務（如訂貨、取貨、分揀、包裝、倉儲、裝卸、信息處理、服務等）緊密聯合為一體，時貨物從最初的供應者到最終用戶各個物流環節成為完整的物流鏈管理系統，在此基本思想指導下物戰略要點主要包括：物流戰略導向，物流戰略優勢，無流戰略類型和物流戰略態勢。
A、物流戰略導向，指得使物流系統生存；成長與發展的主導方向，無流長略活動領域很寬闊：服務、市場、技術、規模、資源、組織、文化等方面都可能成為第三方物流企業所經營物流系統生存，成長與發展的主導方向。物流戰略導向的確立及明確了前進方向， 又可避免競爭與發展中的盲目性。
B、物流戰略優勢，是指物流系統能夠在戰略上形成優于競爭對手的形勢、地位和條件。構成物流系統戰略優勢的主要有以下方面：
·資源優勢，擁有雄厚的資金、技術、設備和優秀的人才等；
·產業優勢，服務于符合企業自身的成長條件且屬于新興的朝陽產業；
·地理優勢，占據便利地物流通道，豐富的原料產地，1經濟重點區域等方面的有利條件；
·技術優勢，且有良好的支持物流系統運作的網絡組織結構。
· 組織優勢，是基于服務優勢、技術優勢和組織優勢之上的整體優化配置資源，協同運作的思想、文化、方法、手段、制度等有機體系。
研究物流戰略優勢，關鍵是要再物流系統成功的因素上形成差異優勢或相對優勢，這是取得物流戰略優勢比較有效的方式，當然也要注意發掘潛在優勢，并關注未來優勢的開發。
A 、物流戰略態勢，是指物流系統的服務能力，營銷能力，市場規模在當前的有效方位及沿戰略邏輯演變過程和推進趨勢。它反映了第三方物流企業參與社會物流系統運作，在客觀上的物理、人力資源表現的競爭能力于實力的體現，以及企業在指揮謀略方面的動態組合和運作狀況。
B、 物流戰略類型，指依據不同的標準隊伍流戰略作的劃分,以助于深 刻的認識所擬定地物流戰略的基本特點，進一步完善物流站列規劃 方案。第三方物流企業（集團）通常可以按服務項目，發展方向、戰略行為和戰略重點等方面劃分戰略類型。如下表所示：

劃分依據 物流戰略類型

服務項目 準時貨物集散戰略,快速貨運集散戰略,正車貨運集散戰略,成組貨運集散戰略,轉向貨運集散戰略,國際貨運集散戰略。 
發展方向 物流服務導向戰略，市場需求導向戰略，轉向技術導向戰略，規模經營導向戰略，資源優化導向戰略，實時響 
戰略行為 擴張型物流戰略，穩定型物流戰略，收縮型物流戰略，關系型物流戰略。 
戰略要點  物流系統生存戰略，經營戰略，發展戰略等。

 
3.3第三方物流企業戰略管理
3．3．1 物流戰略管理的主要過程
物流戰略管理使物流經營者在物流系統化過程中,通過物流戰略設計,戰略實施,戰略評價與控制等環節,調節物流要素,相關的資源,組織結構等,最終實現物流系統戰略目標得一系列動態過程的總和。從更一般的意義上講，第三方物流企業物流戰略管理的實質就是運用戰略進行物流鏈管理，從物流戰略管理的業務功能分析，一般可劃分為三個環節：
（1）戰略的形成過程。
物流戰略形成一般有兩大方式：一類是戰略方案規劃方式，即在戰略實施前制定一個完整的規劃方案付之實施 ，必要時在實施過程中作少量的修正。這種戰略形成過程其內容不易過細，否則成本過高，也制約了下屬在一定范圍經營活動的自由性和創造性。這種戰略的形成方式的特點在于，在戰略實施前有一個明確的戰略方案體系，比較容易在實施中達成共識，取得一致行動能較好的體現戰略的本質和作用。
另一種是戰略邏輯漸進的方式，在戰略實施前，只有一個戰略指導思想（或稱綱領貨戰略邏輯）在戰略實施過程中根據環境變化和戰略邏輯的指導，不斷修正，逐漸完善戰略體系。這種戰略形成的思路是認為戰略環境是中處在變化之中，要完全掌握戰略的內容，信息成本過高，花費時間較長，在很多情況下也沒有必要。所以戰略綱領的實施過程中隨時進行修正，是比較使用的戰略形成方式。
（2）戰略實施。
根據戰略目標，、戰略方式，設計物流組織結構，運行機制，將之上的方案變成現實的績效。對實施中的問題要及時解決，必要時也可以對戰略規劃方案作必要的調整和修正。
（3）戰略評價與控制
在戰略形成過程中要對戰略方案進行評價，在戰略實施過程中對階段績效進行評價，在不同的層次的戰略管理過程中，各個組織的評價結論對戰略控制直接其影響作用。
其中，物流戰略形成是戰略管理的首要環節，指導并決定了整個物流系統的運行，戰略評價工作滲透在五六戰略管理各個階段之中，從物流鏈管理組織結構分析。第三方物流企業一般可劃分為三個層次：企業層、事業層、職能層。在物流戰略管理過程中，各個組織層次沿物流戰略邏輯過程運行，一起所在的戰略層的地位，高層的組織物流戰略決定并指導著下一層組織的物流戰略管理。
3.3.2物流戰略的組織實施原則
一般情況下,物流戰略引導并決定物流系統組織結構,在進行物流戰略管理的初期尤其是這樣;但在特定的條件下,物流組織結構也匯兌物流戰略提出修正與完善的要求.第三房物流企業在擬定物流戰略時,要結合區域經濟、企業資源情況、獲取資源的途徑和能力等特點綜合分析，并參考以下原則實施。
（1）戰略協同原則。作物六戰略設計重要充分考慮戰略導向，戰略態勢，戰略優勢，戰略類型的設計與選擇，時期在物流戰略方向上形成一致的合力--戰略協同效應。
（2）尋求優勢原則。在物流戰略形成與實施過程本身就是一種競爭。所以，要力求自物流戰略成功的關鍵環節，關鍵因素方面尋求、創立、維持、和發展相對的有差別的競爭優勢。
（3）趨于平衡原則。在物流系統形成過程中，物流鏈管理的要素資源在區域范圍內盡可能運用已有資源提高高資源運用效率而不是盲目追求系統外心資本的投入。
（4）有限合理的原則。物流戰略管理是有限的信息，有限的資源，有限的智能和有限的技術手段下進行的并在有限的時間跨度和空間范圍內運行只要符合物流系統的宗旨，戰略目標，戰略方針的要求，符合物流戰略的科學邏輯在戰略環境沒有質的變化條件下，原則上可以做出抉擇和組織實施。必要時可以在物流戰略實施過程中進行修正調整，以臻完善。
（5）階段發展原則。在物流戰略設計與實施中，不可能一蹴而就必須，針對具體情況分階段實施包括核心企業 ，緊密層企業，松散層企業，核心業務與非核心業務，重點區域與一般區域等類別分階段實施。
（6）系統優化原則。從物流系統及經濟圈發展需要尋求資源優化配置，并以此作為戰略實際與評價的基本原則。
這六項原則應作為一個完整體系來貫徹執行，落實物流系統規劃、設計、經營與管理之中。
3.3.3物流戰略組織及運行機制
第三方物六企業應根據其戰略特點設立或者劃分若干物流戰略經營單位共同參與物流鏈管理或者依舊團企業的形式參與所服務企業的物流項目,以協同有序的戰略活動實現物流戰略目標的要求。
（1）物流戰略經營單位
物六戰略經營單位（SBU）事物六企業值得為期制定一份戰略計劃的最小單位。戰略經營單位有如下特征：
①有自己獨立或相對獨立的經營業務如倉儲、包裝或運輸業務等，且這些關聯業務之間有共同的特點與要求。
②掌握了能夠獨立或相對獨立經營的一定資源。如貨運站、倉庫等設施。
③是華夏樂得經濟核算單位，有很強的戰略經營的動力和相應的管理機構能主動提高效率和效益水平。所以一般要求其組織規模適宜，專業化協作水平較高，這樣在取得優質服務的同時，也提高了行業景如壁壘。適宜作物六戰略經營單位的運作內容有：
A、樞紐場站。
B、運輸配送車輛。
C、裝卸設備工具。
D、移動通信手段
E、物流控制系統。
（2）物流戰略組織運行機制
第三方物流企業經營者設計的物流戰略系統的組織和運行機制應有以下特點：
①物流系統可以將眾多服務對象納入經營系統之中。
②物流經營主體可以采用集團化方式建立內部組織機制。
③實現多時聯運的貨運集散一體化思路，充分發揮物流經營單位的作 用，突出專業化協作運行機制。
④企業（集團）內部應有適當的競爭，但這種競爭是根本利益一致的條件下進行的，并戰略制度的方式來解決內部矛盾利益沖突。
為了使整個物流戰略預期目標實現，通過公司戰略經營活動標準化和制度規范各種戰略經營單位之間的戰略活動行為，以及相關利益的劃分，是十分重要的物流戰略管理的基礎工作。
（3）物流戰略的推進
物流戰略的設計與實施是一個完整的過程。應按物流戰略規劃的內容和步驟進行。通常可供采用的物流戰略推進方式有：
①邏輯漸進式推進。按物流戰略的主導邏輯推進，在實施的過程中可能對物流戰略某些部分作必要的修正。
②技術躍跳式推進。采用先進的物流核心技術，以物流核心技術作指導。在物流戰略組織實施中，能直接在一個較高水平上進行。
③分步迂回推進。主要是按物流戰略實施的難易程度，有一道難的進行。
④全面綜合推進。涉及各個方面，按照即定戰略內容要求全面展開，同時推進。根據中國第三方物流戰略活動的水平與現狀，一般采用千三種方法作為推進物流戰略的主要途徑。
4、核心競爭力及針對TPL企業的幾項重要戰略分析
本節主要論述的是企業競爭優勢之源--核心競爭力及針對TPL的幾項重要戰略。在幾項重要戰略中，其中，市場營銷戰略與人力資源戰略屬于公司職能戰略，而名牌戰略、網絡化經營、戰略聯盟等戰略又與前者，特別是市場營銷戰略都有著密不可分的聯系，但由于其對TPL有著極為重要的意義和特殊性，所以筆者單獨列出予以分析。
4.1 核心競爭力。
4.1.1 概述：核心能力理論是美國戰略學家帕拉漢爾德和哈默等為代表的學者于1990年提出的，我們給它一個定義：企業借以在市場競爭中取得并擴大競爭的決定性力量。
企業核心競爭力的表現形式多種多樣這些不同形式的核心能力，存在于人、組織、環境、資產、設備等不同的載體之中，由于信息、專長、能力等在本質上仍是企業內部組織的知識，而組織獨特的家主管和文化屬于組織的特有資源，企業的核心競爭力本質上市是企業特有的知識和資源。
例如聯邦快遞的追蹤和控制全世界包裹運送的能力，是他在本行業中利于不敗之地。
4.1.2 核心競爭力的特征
（1）核心競爭力可使企業擁有進入各種市場的潛力，核心競爭力決定著企業如何實行多角化經營，如何選擇市場進入模式，因此踏實差別化競爭優勢的源泉。
（2）核心競爭力能為最終用戶帶來實惠。
（3）核心競爭力不易被對手所模仿。
（4）核心競爭力可以疊加。
4.1.3 核心競爭力的構成要素
（1）洞察、預見、和抓住機遇的能力；
（2）戰略企劃能力；
（3）有技術創新引導市場的能力；
（4）核心技術能力；
（5）融資和理財能力；
（6）嫻熟獨特的運作技巧；
（7）市場營銷能力；
（8）品牌與企業形象；
（9）政治及社會資源。
核心競爭力是多種技術和能力的協調，集合。對于TPL企業來說，為了形成這樣的能力公司的技術人員，營銷人員幾個層次管理人員必須度企業與眾不同的能力形成共識，以便實踐和發展它。由上分析可見，一方面，物流企業總體戰略的選擇必須以企業的核心競爭力為基礎，同時，企業的核心競爭力又是建立在各級競爭力、各種能力以及企業各類資源的基礎之上，因此，核心競爭力應該可以體現企業的總體競爭優勢。另一方面，企業內部的各項活動都會通過企業的價值鏈活動與環境相互作用，因此，各級活動所體現的與環境有關的能力的整合，就構成了企業核心競爭力中聯系環境的紐帶。這樣，核心競爭力就不僅僅是一個內生的概念，它同時也具備了與外部環境的互動性，因此，重視核心競爭力中的與外部環境相關的因素的培養，就可以使這個概念具有更大的靈活性、適應性、外向性和發展性，也才能夠真正為中國TPL企業發展提供具有實踐意義的戰略思路。
如何提高TPL企業的核心競爭力呢？下面所論述的幾項重要戰略將涉及到這個問題。
4.2市場營銷戰略
對大多數企業來說，市場營銷戰略是最重要的職能戰略之一，對于TPL企業也不例外，它在各項職能戰略中發揮著核心協調作用。對于一個生產有形產品的企業來說他們面臨的是如何讓自己的產品占領更大的市場，獲得更多的利潤，對于TPL企業而言它所經營的不是有形產品而是無形產品--服務，同樣物流服務提供商也需要靠占領更大的市場來獲取更多的利潤；如何占領更大的市場呢？我認為有兩點很重要：
（1）始終堅持以客戶需求就是我們的努力方向為宗旨，真正建客戶的利益放到第一位，取得客戶的信賴。
（2）要擁有一批精明強干的營銷人員，在目標市場內逐步擴大自己的勢力范圍。
結合在實踐過程中的觀察和體驗，我感覺到市場營銷的重要性雖然已經被眾多的物流企業所認識，但在重視程度上還遠遠不夠。這與企業也的管理層及管理模式是有相當關系的，往往如此一些企業甘愿維持原有的市場份額，不思進取，固步自封，而當自己業務連停留在一個水平線甚至出現下滑時，企業缺習慣找一些這樣、那樣所謂的原因，然而，為什么我們不去開拓新的市場呢？從現在開始我們需要做的是：
一是分階段確立市場開拓計劃，有步驟的進行使士兵在實施過程中不斷對計劃進行修正、完善，以盡快實現自己的經營目標。
二是要不斷從市場開拓中學習經驗教訓，形成一套具有自己企業特色和行業特色的市場營銷理論。
三是不斷穩固原有的市場，穩扎穩打，步步為營，為不斷開拓新的市場打下堅實的基礎。
總之物流企業的市場營銷理論就是在正確的理論思想指導下，在穩固原有市場的基礎上，不斷的積極的開拓新的市場，以期取得長足的發展。
4.3人力資源戰略
在知識經濟時代,人力資源戰略是最富有活力最具能動性和創造性的關鍵戰略,是現代企業競爭的焦點之一。人力資源戰略十一項重要的職能戰略，起作用就是通過人力資源的獲取、開發、和利用，促進人力資源職能戰略目標和總體戰略目標的實現。 
人力資源戰略的主要內容包括甄選戰略、培訓戰略、使用戰略、激勵戰略、考評戰略等等。結合TPL企業特點，我們將逐一分析其涵義及應用。
（1）甄選戰略
即招聘選拔人才，無論物流企業也好，其他企業也好，員工的道德問題始終適應放在第一位的。
另外，“合適的才是最好的”TPL企業選拔人才時還應該遵循專業知識與經驗豐富相結合的原則。
（2）培訓戰略
人力資源的培訓和開發是人力資源管理的重要組成部分，不斷培養員工的能力，開發員工的潛力，增強員工的歸屬感和工作積極性，降低人員流動率，提高工作效率，是全體人員都能為了組織目標的實現協同努力的工作。 
對于TPL企業而言員工的培訓非常重要，尤其是對于提高員工的工作積極性，和降低人員的流失而言。
（3）使用戰略
四個字--人盡其才，把適當的人安排在適當的位置，既要保證工作圓滿完成又要時期在工作進展和工作成就中獲得激勵和自我發展。
（4）激勵戰略
激勵就是激發人的積極性，勉勵人向期望的方向發展，美國企業巨子有一句名言：企業無非就是調動員工的積極性。而調動員工的積極性正式人力資源激勵戰略的根本目標。為此企業必須綜合運用工資獎金福利持股計劃，利潤分離計劃，工作條件，精神鼓勵等各種經濟性措施，設計完善的報酬與激勵方案，為保證人力資源戰略目標和企業總體目標的實現提供動力支持。
（5）考評戰略 
人力資源戰略得以項重要戰略就是不斷的發現員工的行為是否按照企業的總體規劃及進行，并通過反饋，對發生偏差的行為進行糾正，這個過程就是績效考評。 
以上五個方面的功能相互作用，相輔相成，要合理加以綜合是運用，應保證企業立于不敗之地。 
4.4 名牌戰略
名牌戰略這個詞早就出現了，國際上的大公司幾乎無一例外是名牌企業。傳名牌是成為大公司的必須，而進行有效的名牌延伸則是發揮品牌優勢的良好途徑。那么創品牌應從哪里入手呢？首先，應該從產品開始質量優越技術先進市創立名牌的首要條件。
名牌是宣傳出來的，所以不要吝嗇做廣告的費用，況且并不是所有的廣告都需要高額資金的投入。不做廣告成為名牌的企業并不多見，幾乎沒有。
名牌策略是一個系統策略，企業從自己的普通商標做起到成為名牌企業并不是一個簡單的過程。尤其是對于一個TPL企業來說，TPL企業專門從事物流服務，更加應但注重名牌戰略的重要性，在物流業中，只要一提到美國的聯邦快遞；日本的佐川急便幾乎無人不曉，名牌是一種強有力的資源，他對企業的發展推動作用往往是深不可測的。 
市場經濟是競爭經濟，競爭是市場經濟的基本特征之一，同國際競爭實現優勝劣汰，優化組合以最重大到市場均衡。在現實的市場中競爭主要表現為賣方的競爭，由于顧客的不足，供方展開競爭盡可能吸引更多的顧客 。企業向在競爭中立于不敗之地必須要求產品能讓顧客滿意。私營企業之間的競爭直接表現為產品的機構競爭，在這里，對于TPL企業來說他們的產品就是服務！只有優質的服務才能贏得長久的客戶，名牌之所以受到當中的歡迎，之所以在競爭取勝，根本原因就在于此。
名牌是企業競爭的堅強后盾，任何企業在競爭中都不可能穩如磐石，但盡量減少失敗的風險名牌作為一項重要的無形資產可以實現這一要求，能為企業提供更多的機遇。名牌的價值往往很大，可能是企業有形資產的數倍，它大大增強了企業的競爭實力。
同時，名牌還具有很多優勢，如它可以為企業帶來滾滾財源；另外，她還是企業進入國際市場的通行證。可見名牌不僅給企業注入了活力，同時也給企業帶來了巨大的經濟效益，創造名牌是企業制勝的關鍵，名牌也許已經真正成為公司成長過程中的一個必備因素。
4.5規模化、網絡化經營
對于生產企業來說，規模經濟這個詞，就是說當一個企業具備一定的規模之后，它所生產單位產品的成本就會降低，生產率得到提高，并能獲取高額利潤在競爭中取勝。
對于網絡化經營，有兩層含義，意識公司運用計算機網絡實現網絡化辦公，網絡化業務管理系統。另一層含義實質公司組織結構的網絡化，尤其對于TPL企業來說網絡化經營十分重要，如果沒有全國性的業務網絡，就不可能承擔某些公司對于全國配送業務的需要。
規模化與網絡化石擇優是緊密相連的，企業規模上不去，網絡化也就無從談起，而沒有網絡化的經營思路同樣也實現不了規模經營。
在國內能夠更好的實現規模化，網絡化經營的TPL企業中，我個人認為剛剛成立的“中郵物流”實力非凡，而我們運營看到優勢網絡華、規模化經營的理念優勢回避公司擁有多少車輛、多少人員更加重要。
所以我們新興的TPL企業應從長遠出發，在公司原有的基礎上積極把蛋糕做大，一起今后有更廣闊的發展空間。
4.6 戰略聯盟
4.6.1 戰略聯盟概述
(1)概念:戰略聯盟是公司是為了某個戰略目的通過一定的方式組成的網絡是聯合體.這種聯合體以協同創新為目的,通過整合一起控制它們共有體系的某個部分并且分享利益,戰略及包括從事類似活動的公司之間的聯合,也包括從事互補活動的公司之間的合作,同包括強強聯合又包括強弱聯合。
（2）戰略聯盟的基本特征
A、邊界模糊B、關系松散C、機動靈活D、運作高效
（3）戰略聯盟的效用
A、降低交易費用
B、促進大市場營銷
C、避免過渡競爭
D、實現資源互補
E、強化競爭實力
4.6.2 TPL企業的戰略聯盟
(1)物流企業間的戰略聯盟
其中聯盟大都是強強聯盟,他們同樣具有所有戰略聯盟所具有的特征:邊界模糊；關系松散；機動靈活；運作高效。因此強強聯盟的方式年有利于實現雙贏。
（2）物流企業與客戶之間的聯盟
這種聯盟是客戶和提供寬泛物流服務的供方之間密切而長期的合作關系，在這種聯盟中雙方將彼此看成合作伙伴的關系共同確定客戶的物流需求，制定和開發物流措施，一起評價物流工作績效。目的是實現雙贏。它的特點是：
A、相互依賴
B、核心專業化
C、物流聯盟在國際化典型勢力和沖突變化中的表現 
D、強調合作。
現代企業戰略聯盟要注重雙方企業的長遠發展，尋求一種戰略上的長期的合作，作為TPL企業應從戰略的高度出發。發揮聯盟的整合效應，加大聯盟的競爭力，實現更大的發展。
5.成功的TPL企業戰略管理案例分析

佐川急便的超速成長與戰略思考
佐川急便又稱佐川捷運集團是其創始人佐川清及家人以徒步運送開始的。然后是腳踏機車，最后是卡車。如今佐川捷運集團的卡車數量以高達8000多輛，從業人員也多達16500多人，幾乎壟斷了日本國內的貨運業，其迅速崛起令人瞠目結舌，其成功自有奧妙所在，本文將從其市場營銷戰略與以人為本的戰略等幾個方面分析成功的原因。
（一） 市場營銷戰略之圈外競爭
二戰后，日本經濟一直在增長，貨運業務也在與日俱增，作大宗生意的業主對那些具有時效性附加高。量少但運送頻度高的商品輸送不屑一顧，佐川集團就專做這種業務，佐川輕松的占領了這個空白的市場。
從二戰結束到1973年第一次石油危機是正是日本經濟增長很快，就運輸業來說，其任務是解決經濟 增長中的國內貨物的流通問題，但當時一直是供不應求，在當時，幾乎所有的運輸企業都竭盡全力處理不斷擴大的貨物流量，表面上企業運輸業似乎尚能滿足與數量付款的運輸業，但深層次上，卻有許多不能令人滿意的地方。那些數量不亦湊齊，在時間上很急需要特別處理的貨物。做大宗貨物的業主都敬而遠之，貨主們也不大滿意。而佐川急便專門做大業主們不愿以從事的貨運業務，如綢緞、時裝衣料、女鞋、服裝用品、精密機件、高級海鮮食品等。這樣佐川急便就處于與其他運輸企業完全不同的市場，可以置身于競爭圈外，所以當其余的卡車、貨運業者為貨運量減少的煩惱的時候。佐川急便的貨運量卻在大幅度的增加，也正因如此，佐川急便更受社會的矚目，這充分說明了佐川急便占領市場的戰略的成功。
（二） 以人為本的戰略
“腳夫精神”是佐川急便的創業精神，這個所謂的“腳夫精神”簡單的說就是：什么事情都不用麻煩顧主，一切都為雇主，有雇主才有佐川急便。
佐川集團的創始人佐川清一直都十分注重人性，他認為對于自己的客戶一定要做到誠實守信。以他們要求為服務目標。
對于自己的員工他一直有一個看法就是；在佐川集團的員工職位高的人并不偉大，偉大的是做辛苦而能完成偉大任務的人。
他還認為，企業的員工代表著企業的形象，如果佐川集團員工工作態度散漫、松懈、不遵守規定、不誠實而不能獲得貨主們的欣賞的話，他們不會說：佐川集團的司機某某不像話，可惡、而是說：佐川集團不像話、可惡。因此，他對員工要求比較嚴格，他認為希望到佐川集團工作的人，應該是個工作比金錢更為重要的，能以顧客滿意為目標，以 為顧主服務為至高樂趣的人。除此以外的人我們不要。
同時，佐川集團以創業就一直發給工人比同行高出兩倍的工資，佐川清認為人是感情動物，只要付一點薪水，工作人員一定會以數倍的工作來回報的。
對客戶和員工的態度充分體現了佐川集團以人為本的戰略思想。這也正是佐川集團迅速成長的原因之一。
（三） 規模化、網絡化經營戰略
佐川急便的迅速發展還應得益于它的規模化經營理念，佐川集團首先通過圈外競爭獲得屬于自己的市場，并始終堅持“以客戶需求為努力方向”的宗旨，獲得了前所未有的巨大成功，發展壯大后的佐川集團并沒有固步自封，而是迅速將其經營網絡鋪設到整個日本。并在所到之處植入其特有的管理思想和經營理念，時至今日，佐川集團已經發展成為世界知名的物流企業之一。
（四） 名牌戰略及戰略聯盟
另外，由于佐川集團的優質的服務質量和良好的企業形象，使它迅速成為名副其實的“名牌企業”并不斷吸引到更多的同行企業、客戶企業與之結成戰略聯盟，良好的合作是雙方獲得雙贏的同時，更見促進了佐川的發展壯大。
（五） 戰略管理之核心競爭力
同時各項戰略的實施，形成了強有力的合力，以及其獨有的企業核心競爭力，成為其在競爭中的優勢之源。使其立于不敗之地。總之，可以說佐川急便的迅速發展例證了實施戰略管理對于物流企業發展的重要性和巨大威力。
6、結束語：隨著科學技術的不斷發展，戰略管理的思想日益深入人心，TPL也迎來了迅速發展的春天。作為中國的TPL企業除了充當認識到戰略管理的重要性的同時應積極主動的通過各種途徑學習外國及國內成功企業戰略的管理經驗，一起尋求更加廣闊的發展空間。每一個TPL企業都應抓住機遇，根據本企業的情況，站在戰略的高度，加大對企業的改革的力度，隨時準備迎著加入WTO后與國外物流企業新一輪的競爭挑戰。
附: 主要參考文獻

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