解鈴尚須系鈴人——深究此次諾基亞渠道風波，經銷商最后無一例外都將焦點指向諾基亞在中國一度引以為傲的FD渠道模式。
“FD模式的優勢是，諾基亞在讓FD客戶獲利的同時，諾基亞又將銷售和市場推廣兩大職能牢牢的掌握在自己手中；其軟肋則在于，作為FD下線的WKA(批零兼營的經銷商)具有相對較大的特權，能輕易獲取各種優勢資源，很容易引發價格戰和竄貨，而這亦是此次諾基亞渠道風波的根源之一。”6月19日，資深手機營銷專家歐陽勝海在接受記者采訪時一語中的。
FD雙刃劍
“可以說FD模式是諾基亞在中國渠道的一次創造性變革，其后也有部分廠商隨之效仿，但嘗試都不太成功。”著有《手機分銷與經營之道》的歐陽勝海表示，FD分銷模式必須具備強大的品牌力量和足夠的銷量，這是手機“一哥”諾基亞得以區別其他廠商，采取FD模式的關鍵所在。
而去年以來的全球金融海嘯導致手機銷售下滑，諾基亞也難以幸免，在這種情況下，FD模式所依賴的“足夠銷量”前提就變得不夠穩固，渠道商的反彈也就順理成章了。
所謂FD，即諾基亞在省級渠道設置的“省級直控分銷商”。與傳統的省代模式不同，FD 主要是一個物流、資金流的平臺，他們不承擔其他分銷商需要承擔的壓貨、銷售、市場推廣等職能。這意味著，FD不需要自己直接開發客戶，也不需要肩負對客戶壓貨等銷售職能。
“FD的下線經銷商都是由諾基亞位于各地的分支機構物色，并不是由FD自己開發。”一位熟悉FD模式的諾基亞經銷商告訴記者：“這正是FD模式區別于傳統省代模式的關鍵。”
諾基亞為FD選擇的下線客戶主要分為兩類：一類是WKA(Wholesale Key Account)，這類客戶是帶有批發分銷職能的重點零售商，他們往往是區域內實力較強的零售商，也能幫助諾基亞完成部分零散零售商(例如縣級零售商、銷量較小的零售商等等)的覆蓋；另一類是RKA(Retailer Key Account)，這類客戶只零售不批發，他們往往是區域內實力較強的零售商，卻沒有向下批發的能力，不履行批發分銷的職能。
“這兩類客戶能為FD 帶來穩定的銷售量，而諾基亞又通過這種安排讓銷售和市場推廣兩大職能牢牢的控制在了自己的手中，從而實現對重點零售終端客戶的掌控。”歐陽勝海分析說。
FD作為諾基亞的資金平臺和物流平臺，相對諾基亞的國代、省代要“輕松”很多。首先，FD不需要做任何市場推廣工作，市場工作都由諾基亞自己完成；其次不需要自己尋找客戶和完成覆蓋，WKA 和RKA 會主動“找上門”來訂貨，這也意味著FD 對下游客戶沒有任何掌控能力，充其量只有“建議權”，不像國代、省代一樣能完全掌控自己的渠道。
“由于FD 的下游渠道都由諾基亞進行開發、維護和支持，這讓FD對諾基亞產生了較強的依賴感。”歐陽勝海認為，在銷量和收益能夠得到保障的情況下，FD模式相對穩定，雙方形成“共贏”的依存關系，“但是，一旦銷量和利潤出現大幅下滑，FD模式將面臨重大考驗”。
諾基亞渠道思路
事實上，自上世紀90年代初期步入中國市場以來，諾基亞的渠道模式歷經數次變革，趨勢則是渠道下沉和對零售終端的進一步掌控。
1997年，諾基亞在中國市場開始嘗試代理制，和摩托羅拉一樣，諾基亞最初通過國代商進行層層分銷。當時，諾基亞自身的營銷組織并不健全，對渠道基本沒有控制力，幾乎所有的下游渠道只有通過國代進行控制。諾基亞初期對國代非常重視，針對每個國代設立一個服務小組，由諾基亞的銷售經理、市場經理和客戶經理組成，協助國代銷售。與此同時，諾基亞更強調零售終端的管理和建設，不斷推出諾基亞專賣店、專柜計劃，幫助分銷商建立一個有效直控的零售網絡。
“從一開始，諾基亞的渠道策略就遵循‘渠道下沉’的方向。”歐陽勝海對記者分析。沿著這個思路，諾基亞又自2002年開始發展省代網，壓縮國代渠道戰線。憑借對零售終端的“滲透”，諾基亞的市場份額在2003年8月一舉超過了摩托羅拉。來自賽諾的數據顯示，2003年12月，摩托羅拉份額已跌至15.6%，諾基亞份額則上升為18.1%。
“當時諾基亞的省代網雖然初具規模，但是存在兩個問題。”歐陽勝海分析，一是優質的省代通常經營三到四個國產品牌，無法承擔太大的存貨和資金壓力，導致諾基亞的銷售目標常常無法實現；其次，開發的省代質量參差不齊，市場操作方式各異，對市場的控制力較差。譬如，部分省代過于追求達量返利，往往快速出貨，進行“倒掛銷售”或竄貨，對市場秩序造成嚴重沖擊。
諾基亞意識到自己必須掌控核心的重點零售客戶，這些客戶有能力成為諾基亞零售平臺的一支重要力量，即渠道控制需要進一步下沉，在此背景下，FD(省級直控分銷商)概念得以提出。
2003 年9 月，從湖北開始，諾基亞陸續在山西、重慶、山東、湖北、安徽試點FD 模式。
諾基亞銷量下滑誘因
然而，FD模式猶如一把雙刃劍。
“FD的下線WKA基本不受FD的控制，具有較大的特權，能輕易獲取各種優勢資源。”歐陽勝海認為。譬如在提貨價格上，WKA 的提貨價往往低于RKA，“WKA有著一定的價格優勢，容易引發價格戰和產生竄貨”。
有諾基亞手機經銷商對記者反映：“有的WKA并不是真正去做零散區域零售店的覆蓋，竄貨反而成為其利潤的大頭。”值得注意的是，由于廠商的出貨價格是既定的，竄貨本身對廠商并無直接損害，反而會促進銷量，因此廠商對待竄貨問題有時會有意而為之。
該經銷商對記者透露，竄貨產品與同一類型的非竄貨產品在同一個市場上容易形成一種價差的表象，從而刺激銷售，“竄貨情形中真受損害的是連鎖賣場等直供渠道的利益”。
諾基亞的直供渠道之一手機連鎖賣場迪信通在渠道風波發生后發布的一份聲明中就明確表示，“不會向竄貨商讓步，(迪信通)全國1000余家門店不參與經銷商反水事件”，以此力挺諾基亞的渠道政策。
但這僅是現實的一面。“相比較省代，只充當物流和資金流平臺的FD利潤要小得多，部分FD甚至沒有價差利潤，完全依靠廠商的返利。”有熟悉諾基亞FD模式的經銷商對記者透露：“FD模式順利運轉的一個必要條件就是其產品要有足夠的出貨量。” 而自去年下半年以來，中國手機市場持續下滑，手機“一哥”諾基亞也概莫能外。諾基亞今年一季度財報顯示，期內其在大中華區銷售1790萬部手機，同比下降14.8%。
在此背景下，諾基亞必須維持FD一個相當數量的出貨規模，而FD又僅是“物流和資金流平臺”，所以這種出貨量的壓力很自然的“轉嫁”到WKA以及下線批發商。
“竄貨的另外一個重要原因就是廠商的任務量定得過高。”上述諾基亞經銷商坦言：“你不竄貨根本完不成任務。”