誤區之八：忽略績效反饋
    
    績效管理的最根本目標是不斷提高員工和企業的績效，在競爭日趨激烈的環境中建立持久的競爭優勢。因此，在績效管理的過程中，績效反饋相對是一更重要的一環。忽略績效反饋環節，把績效管理靜止化地對待的思維和實踐對企業不斷改進和提高的殺傷力極大。
    
    員工個人績效好壞決定了企業整體的績效水平。并非在員工績效出現問題時才需要績效反饋。員工有清楚的績效目標并經常收到反饋時才能做得最好。只有持續地提高和改進員工的個人績效，才能實現企業整體目標的達成。員工在工作過程中是否按造既定的工作目標和標準執行日常工作，有無偏離預訂軌道？管理人員有責任在日常的工作流程中對此進行跟蹤，發現績效問題應立即向員工提出，同員工共同商討解決辦法，為改進員工的績效水平提供精神和物質上的支持。及時、具體、頻繁的反饋能幫助員工保持良好的績效水準并改進績效以達到企業的要求。如改善影響員工發揮個人才能的環境、提供培訓和輔導、提供工作設備支持等，以協助員工克服績效障礙、提高工作技能、增強工作信心，從而最終達成或超越既定工作目標。
    
    如上所述，在不少企業中，有效的績效反饋不僅被忽視，而且是被有意的忽視或被開避開。中國的傳統文化講究面子，人們多愿當面說好話，提供負面的反饋意見對于提供者和接受者來說都是件尷尬的事情。為了解決這一問題，企業應該一方面建立開放、坦誠、對事不對人的績效文化，還應該給管理人員提供有關績效反饋方面的培訓，提高他們提供績效反饋意見的技能，更好地面對績效有問題的員工。
    
    誤區之九：追求目標設定的魔方
    
    績效目標的設定是績效管理流程的第一道步驟。一個好的績效目標要滿足具體、可衡量、可實現、與工作相關、時間性的要求。為了使績效目標成為員工本人的努力目標而非企業或主管強加于其的目標，在設定目標的過程中，管理人員和員工應充分溝通，就目標達成共識。然而，在本土企業中，許多管理人員把目標設定看成是頭痛的事情。所以，他們期望咨詢公司能提供一種績效設定的魔幻秘方，不用直接面對員工，省略溝通、討論（甚至爭論或爭吵），即可設定科學、客觀的績效目標。
    
    某大型國有企業的管理人員在同下屬企業的經營者設定績效目標時深感頭痛。坐在集團公司總部的管理人員自知對企業和經濟環境的了解不如子公司經營者“門兒清”，由于自身的利益關系，委托人（其實還不是嚴格意義上的委托人）和代理人對于子公司經營目標設定的過程充滿博弈。該企業的管理人員希望咨詢公司能幫助其制定能自動設定經營績效目標的公式，這樣，企業管理人員不必每年同下屬企業經營者玩“貓捉老鼠”的游戲。
    
    誠然，這樣的想法是天真的，也是不負責任的。了解企業的外部運行環境和內部運作特點、了解下屬的工作、把企業的目標分解成員工的工作目標是管理人員的天職，不可推卸的責任。
    
    誤區之十：追求考核指標的窮盡
    
    一些企業管理者希望考核面面俱到，不管細枝末節，凡是員工做的工作，都要考核，否則員工就會偷懶，不愿從事不被考核的工作。
    
    實際上，考核指標的選取一定要特別慎重。企業進行績效考核要著眼于正確的績效衡量指標。可以用來考核的指標非常多，企業要找出能驅動價值創造的績效目標，判斷其對企業的影響。績效管理的目標是確保員工做正確的事情。過多的考核指標只會分散員工的關注重點，使得員工不得不“眉毛胡子一把抓”。對于企業來說，管理需付出成本。面面俱到、細枝末節的衡量指標只會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。此外，指標要簡單易懂，復雜的考核指標只會困惑員工。
    
    誤區之十一：工具力求最新穎
    
    不少企業在引入績效管理時對于績效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以為新穎的、被大多數高績效企業采用的績效管理和衡量方法一定能夠幫助自己的企業提高績效，完全忽視績效衡量方法所要求的企業管理信息系統的匹配程度。經濟增加值、平衡計分卡等績效管理工具等不僅需要實施企業的管理和信息系統支持，還需要外部信息必須能夠得到。
    
    近年來，平衡計分卡在中國大行其道，受到企業管理者的追捧和青睞。殊不知，平衡計分卡這樣的先進的績效管理和衡量工具的運用需要組織其他方面的配合。首先，平衡計分卡是聯系企業戰略和績效管理、幫助企業成功實施、溝通、診斷戰略的有力工具。通過平衡計分卡，企業可以把組織的目標逐步分解到部門、員工，使個人的目標同部門和組織的整體目標協調一致。所以，應用平衡平分卡的前提條件之一是企業必須有清楚的戰略目標。其次，平衡計分卡所包含的衡量指標覆蓋四個維度，可達20個之多。因此，企業必須有較好的信息系統支持衡量指標的跟蹤和衡量。第三，平衡計分卡理念是在西方績效管理成熟、成功的企業多年的實踐基礎上建立和發展起來的。很難想象一個從來沒有實施績效管理、沒有建立績效文化的企業能夠成功地使用這樣復雜的績效衡量工具。萬丈高樓平地起，其基礎工作不能跳過。否則，基礎不扎實將導致后續工作輕則達不到預期目標，重則事與愿違，南轅北轍。
    
    誤區之十二：績效管理是人力資源部門的工作
    
    人們以往認為績效管理僅是人力資源部門的工作。這種觀點僅對了三分之一。實際上，員工的績效關乎整個企業。如此重大的任務不能只交給人力資源部門來承擔。績效管理應成為部門經理、員工個人、人力資源部共同承擔的工作，盡管每一方擔負的職責有所區別。建立高績效企業文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任，離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系注定是要失敗的。
    
    在績效管理中，正確的管理模式是部門經理對績效結果負責而人力資源部對流程負責。人力資源部的職責是建立整個企業的績效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任。西方有句諺語說得好：如果你的狗不叫，你就得自己親自叫。精明、職業的經理早已意識到自己部門目標的達成必須依賴全體員工的承諾和投入，所以積極協同人力資源部門管理部門和員工績效。員工個人更不應成為績效管理的旁觀者。績效管理關乎員工的切身利益，員工應積極參與到績效管理的每一個步驟中。在不少企業中，績效反饋和支持工作以及績效發展做得還有很大欠缺。在這樣的組織環境中，員工要主動要求主管人員給予績效反饋和績效支持并同主管分享自己個人的職業發展目標，要求主管人員和公司給予培訓等方面的支持。
    
    實踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達到最大化的目標，實現多贏的結果。
    
    誤區之十三：考核過于頻繁
    
    既然績效如此重要，管理人員關注績效考核本不應該受到指責。但是，事物往往過猶不及。在筆者的咨詢和培訓過程中，發現不少企業管理人員希望每月對員工的績效進行考核。其實，無論績效管理抑或績效考核，管理人員都需投入大量的時間和精力。對于管理人員來說，時間是最寶貴、最稀缺的管理資源。過于頻繁的考核利大于弊。第一，如若嚴格執行，勢必加大管理成本；第二，在管理資源如此稀缺的情況下，過于頻繁的考核必定導致考核流于形式，走過場。其最好的結果是沒有帶來任何正面的結果，其最壞的結果是使績效考核和績效管理變成管理人員不愿從事、員工認為毫無意義的管理官僚主義和管理笑話。
    
    誤區之十四：工具的不當使用
    
    績效管理和衡量需要制度的保障，也需要工具的幫助。在市場經濟發達的國家，管理學者和企業管理人員不斷更新績效管理和衡量的理念，探索新的考核工具，如目標管理、平衡計分卡、經濟增加值、智力資本顯示器（ICMonitor）等。
    
    然而，在不少企業中，績效管理工具使用不當的情況普遍存在，其中最嚴重的是360度評估。360度評估，也稱多角度評估，主要是通過上司、下屬、同僚、客戶等的反饋，克服傳統評估工具僅由上司考核下屬而造成的單一績效信息收集渠道、主觀性強的弱點。360度評估的結果多應用于員工開發、晉升、績效改進等方面。但是，在不少國內企業中，360度評估結果被應用于同薪酬聯系。這樣，360度評估的信度和效度將大打折扣。某民營企業老板在對360度評估有了一知半解后引入本企業，對管理層員工進行績效考核時使用，并同年終獎金掛鉤。其結果是被考核員工怨聲載道（當然在該企業的獨特文化中沒有人敢公開提出不同意見），在評估其他部門同事時“留一手”或“使絆子”，造成部門之間不合作甚至敵意和互相拆臺。360度評估結果的扭曲可想而知。
    
    以上總結了中國本土企業在績效管理實踐過程中容易陷入的十四個主要誤區。套用托爾斯泰的一句名言，“成功（管理績效）的企業是相似的，不成功的企業各有各的不同”。一個企業能否不斷發展，塑造企業核心競爭力，獲取持續競爭優勢，關鍵之一是要有一套完善的績效管理體系，建立高績效文化，不斷改善和提高企業的績效。從這一點來說，所有成功的企業都是相似的。但是，即使企業能從認識上重視績效管理，從管理實踐上實施績效管理，由于中國本土企業在導入和實施績效管理中存在的以上一個或幾個主要誤區以及其他各種各樣的小誤區，企業對績效管理的投入沒有獲得應有的回報，對績效的期望沒有達到，績效管理的初衷沒有更好的完成。不成功（沒有達到應有的績效水平）的企業又都是不同的。因此，中國本土企業的管理者們在績效管理的路上還任重道遠，不僅要有正確的認識和決心，還要跨過績效管理中的種種陷阱，實施科學的績效管理。