進(jìn)入2008年，道路運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式從傳統(tǒng)型向市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的壓力變得日趨清晰，越來(lái)越多的經(jīng)營(yíng)主體遭遇到客流量同期比降幅超過(guò)1/5以上的寒流。 
　　許多城市的獨(dú)占經(jīng)營(yíng)者也驟然感覺(jué)飽受打擊的原因，不僅是因?yàn)橥�城出現(xiàn)了新的直接競(jìng)爭(zhēng)者和愈演愈烈的黑車（也包括部分責(zé)任經(jīng)營(yíng)公車）與馬仔黃牛等隱形競(jìng)爭(zhēng)主體。值得注意的是，黑車與馬仔危機(jī)其實(shí)起因于道路運(yùn)輸市場(chǎng)不斷飆升的價(jià)格所導(dǎo)致的“重利潤(rùn)、輕客流量”的漲價(jià)陷阱。
　　但黑車、馬仔和正規(guī)車分庭抗禮的局面并非道路運(yùn)輸企業(yè)的致命危機(jī)，最主要的市場(chǎng)危機(jī)實(shí)質(zhì)上來(lái)自于強(qiáng)大對(duì)手——鐵路運(yùn)輸商和航空運(yùn)輸商，還需要注意逐步被政府扶持并浮出水面的水運(yùn)商，這些都為道路運(yùn)輸企業(yè)注入亟需深度變革的基因。
　　這一客觀現(xiàn)實(shí)，既說(shuō)明了傳統(tǒng)型運(yùn)輸企業(yè)存在戰(zhàn)略定位和管理模式上狹隘特性，始終沒(méi)有走出畫地為牢的桎梏，也昭示著道路運(yùn)輸行業(yè)存在整體洗牌這一既成事實(shí)的市場(chǎng)機(jī)遇。
　　其中，有一些企業(yè)將逐步衰弱、分化，甚至是走向破產(chǎn)，而由于相對(duì)較為混亂的市場(chǎng)秩序和組織內(nèi)部業(yè)已出現(xiàn)的貪腐與內(nèi)耗現(xiàn)象，也正在加大這一危機(jī)；必定會(huì)有一些優(yōu)秀的企業(yè)將乘勢(shì)崛起、規(guī)模擴(kuò)大或獨(dú)具特色，甚至可能成就幾家卓越企業(yè)。
　　面對(duì)壓力如何運(yùn)作？
　　其實(shí)，道路運(yùn)輸企業(yè)融入當(dāng)?shù)厣虡I(yè)社會(huì)并非一條積極的戰(zhàn)略變革路徑，只能成為緩解成本與收益矛盾的暫時(shí)的或過(guò)渡的經(jīng)營(yíng)策略，難以有效解決企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)可能出現(xiàn)衰敗的市場(chǎng)危機(jī)，除非這些企業(yè)已經(jīng)制定了逐步退出主營(yíng)的戰(zhàn)略年限計(jì)劃。
　　它的消極性體現(xiàn)在，因?yàn)樵�有的運(yùn)營(yíng)商在所處行業(yè)已經(jīng)十分成熟與穩(wěn)健，而多數(shù)道路運(yùn)輸企業(yè)在面對(duì)一些新的商業(yè)項(xiàng)目時(shí)，必須在運(yùn)營(yíng)方面付出一定的學(xué)習(xí)成本，必須能夠承擔(dān)模仿失敗的巨大代價(jià)。這一點(diǎn)上，和過(guò)去習(xí)慣地割裂于或退縮于大交通體系之外一樣，在新業(yè)務(wù)方面投資較晚的一些道路運(yùn)輸企業(yè)可能會(huì)更加步履蹣跚和無(wú)所適從。
　　那么，在航空票價(jià)差異化策略和鐵路運(yùn)輸動(dòng)車開行與網(wǎng)狀覆蓋面不斷延伸出現(xiàn)之后，我們是否采納收縮戰(zhàn)略？對(duì)于高端客戶和長(zhǎng)途班線，我們是否選擇退出策略？我們是否繼續(xù)接受班線不斷下沉的宿命……等等這些問(wèn)題，其實(shí)都體現(xiàn)為隨著道路運(yùn)輸企業(yè)融入大交通體系之后，如何參與競(jìng)爭(zhēng)的種種現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。
　　再造組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)模式
　　企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)有許多不同的方式，但任何局部的調(diào)整已經(jīng)無(wú)益于提升自身應(yīng)對(duì)現(xiàn)實(shí)的大交通競(jìng)爭(zhēng)格局中的市場(chǎng)地位。我們知道，如果能夠?qū)崿F(xiàn)從企業(yè)核心架構(gòu)到基礎(chǔ)設(shè)施，及其工序?qū)用娴娜�面改善與轉(zhuǎn)變，則意味著企業(yè)確已實(shí)現(xiàn)了整合管理模式的變化，而其中的每個(gè)具體的調(diào)整、改善、創(chuàng)新等過(guò)程都被稱之為企業(yè)再造行為。
　　一般來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)多數(shù)有盈余的或有融資能力的企業(yè)都會(huì)在改造和優(yōu)化現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施、運(yùn)載工具及其配置情況等方面加大投入，只是也必然會(huì)加大經(jīng)營(yíng)成本的投資回報(bào)壓力。甚至于，如果不改變相關(guān)企業(yè)現(xiàn)有的管理模式，這些基于基礎(chǔ)層面的調(diào)整活動(dòng)，可能對(duì)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)能力提升的作用并不大。
　　假如我們接受并承認(rèn)行業(yè)環(huán)境發(fā)生變化才是企業(yè)需要整體再造的主因，那么，如何改變傳統(tǒng)型企業(yè)歷史遺留的內(nèi)部人力資源狀態(tài)？如何有效解決企業(yè)與客戶關(guān)系方面存在著利潤(rùn)與價(jià)格的品牌矛盾？如何通過(guò)有價(jià)值的再造行為來(lái)實(shí)現(xiàn)、形成和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？
　　這些都需要企業(yè)積極地推行及時(shí)有效的整合管理再造。其中，對(duì)管理架構(gòu)到運(yùn)營(yíng)模式的再造是最有必要的核心前提，也是最為艱難、與企業(yè)盛衰生死攸關(guān)的。
　　筆者通過(guò)考察與研究之后，認(rèn)為道路運(yùn)輸企業(yè)有必要迅速建立以客戶關(guān)系為中心的垂直整合管理架構(gòu)；而在具體的運(yùn)作機(jī)制上，企業(yè)有必要根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)地調(diào)整和改變既有的運(yùn)營(yíng)模式。這套經(jīng)過(guò)優(yōu)化、再造之后的組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)模式，是企業(yè)進(jìn)行大交通市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基石和框架，也是我們進(jìn)行整合管理再造的核心內(nèi)容和實(shí)踐載體。
　　具體建議
　　如果以集團(tuán)化企業(yè)為研究對(duì)象，需要重點(diǎn)指出，建立與調(diào)整以客戶關(guān)系為中心的垂直整合管理架構(gòu)時(shí)，要求母公司時(shí)刻遵照規(guī)劃基本運(yùn)營(yíng)模式與相關(guān)職能的五個(gè)目標(biāo)或關(guān)鍵點(diǎn)，也即戰(zhàn)略一致、CI一致、內(nèi)控一致、服務(wù)一致、考核一致。
　　在向大交通市場(chǎng)過(guò)渡的整合管理再造時(shí)期，組織內(nèi)部治理的出發(fā)點(diǎn)與指導(dǎo)思想是高度重視通過(guò)壓縮、擠出成本水分和采用其它能提升成本管理水平的有效方式，堅(jiān)決杜絕在職灰色空間，以內(nèi)控再造等方式不斷優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)；在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定、增加和拉動(dòng)社會(huì)客戶需求為目標(biāo)，針對(duì)客戶關(guān)系以具體的、持續(xù)的價(jià)值行為來(lái)創(chuàng)塑大交通體系中的知名品牌，領(lǐng)先地通過(guò)實(shí)施以價(jià)格調(diào)整為主的營(yíng)銷策略，同時(shí)不斷地改進(jìn)服務(wù)方法和提升服務(wù)管理水平等手段，積極參與并逐步主導(dǎo)大交通競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)，為形成核心競(jìng)爭(zhēng)力奠定基礎(chǔ)。
　　根據(jù)現(xiàn)實(shí)的行業(yè)業(yè)態(tài)，最近幾年，為實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化和現(xiàn)場(chǎng)化的有機(jī)結(jié)合，徹底改變一些大、中型企業(yè)存在機(jī)關(guān)管理團(tuán)隊(duì)與現(xiàn)場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)相互隔離的現(xiàn)實(shí)，為避免出現(xiàn)組織惰化的行政管理、官僚化運(yùn)作、休克魚反應(yīng)等現(xiàn)象，應(yīng)當(dāng)立即導(dǎo)入企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和優(yōu)化網(wǎng)狀化市場(chǎng)競(jìng)合機(jī)制，以激活、提升﹑完善戰(zhàn)略型母公司的領(lǐng)導(dǎo)決策水平和生產(chǎn)單位的運(yùn)營(yíng)水平，不斷提升組織對(duì)于市場(chǎng)的整體反應(yīng)效率為目標(biāo)。
　　針對(duì)這一過(guò)渡階段，簡(jiǎn)要建議如下：
　　1．鑒于道路運(yùn)輸企業(yè)的戰(zhàn)略定位與各個(gè)場(chǎng)站的分立運(yùn)營(yíng)性質(zhì)，強(qiáng)化并突出生產(chǎn)單位的市場(chǎng)自主經(jīng)營(yíng)能力與應(yīng)變能力，也可以通過(guò)價(jià)格、服務(wù)等手段有效遏制黑車與打擊馬仔。
　　對(duì)二級(jí)站以上（含二級(jí)站）場(chǎng)站采用相對(duì)獨(dú)立的以“場(chǎng)站”為單位的職能管理模式。即增強(qiáng)場(chǎng)站的自主管理權(quán)限與營(yíng)銷能力范圍，場(chǎng)站運(yùn)營(yíng)、班線班次整合、票價(jià)策略、服務(wù)整合、財(cái)務(wù)預(yù)算、人力資源、客戶關(guān)系管理等職能宜下放給場(chǎng)站。
　　對(duì)其它場(chǎng)站，則采用“托管”或“分、子公司統(tǒng)籌”模式。一般由較近主場(chǎng)站托管；只有在托管場(chǎng)站過(guò)于削弱或可能過(guò)于削弱這類場(chǎng)站的網(wǎng)狀服務(wù)鏈的市場(chǎng)作用時(shí)，才由分﹑子公司統(tǒng)籌運(yùn)營(yíng)。
　　2．強(qiáng)調(diào)集團(tuán)母公司的戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)審計(jì)職能，為有效避免或改變分、子公司的“坐大”失控，調(diào)整與優(yōu)化企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置和合理權(quán)限設(shè)計(jì)。
　　原分屬于分、子公司的招投標(biāo)（除小件辦公用品以外）、財(cái)務(wù)控制等職能，宜收歸集團(tuán)母公司，刪除和簡(jiǎn)化分﹑子公司的管理環(huán)節(jié)；分、子公司宜從事對(duì)集團(tuán)母公司戰(zhàn)略下行的制度執(zhí)行考核和用于處理所在地的公共關(guān)系，只對(duì)直屬母公司的職能部門負(fù)責(zé)，不得干預(yù)場(chǎng)站經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。架構(gòu)設(shè)置上，分、子公司只宜設(shè)置“管理審查部”和“品牌管理部”兩個(gè)部門。

　　視窗：在具體的運(yùn)作機(jī)制上，企業(yè)有必要根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)地調(diào)整和改變既有的運(yùn)營(yíng)模式。這套經(jīng)過(guò)優(yōu)化、再造之后的組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)模式，是企業(yè)進(jìn)行大交通市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基石和框架，也是我們進(jìn)行整合管理再造的核心內(nèi)容和實(shí)踐載體。