一、業(yè)務(wù)流程管理與職能環(huán)節(jié) 
    新興的流程管理首先強(qiáng)調(diào)流程是面向客戶的流程;它突破了傳統(tǒng)的職能式管理的一些固有缺陷，改變只對(duì)任務(wù)、只對(duì)上司、只對(duì)局部負(fù)責(zé)的局面，而要求對(duì)整個(gè)流程、對(duì)最終目標(biāo)、對(duì)顧客負(fù)責(zé)。在DeToro &McCabe等看來(lái)，流程管理之所以能解決傳統(tǒng)等級(jí)制管理不能解決的很多問題，是因?yàn)榱鞒坦芾韽?qiáng)調(diào)以顧客為導(dǎo)向，打破了原有的部門隔閡和職能界限，將由不同部門分工負(fù)責(zé)完成的工作活動(dòng)作為一個(gè)整體交給“流程所有者”(DeToro&McCabe，1997)負(fù)責(zé)，從而構(gòu)造出一個(gè)完整的端到端的流程，因而是對(duì)職能部門管理模式難以避免的缺陷的改進(jìn)。
    即便如此，傳統(tǒng)的職能環(huán)節(jié)在業(yè)務(wù)流程管理中依然存在，流程管理也脫離不了這些基本的職能環(huán)節(jié)。流程管理并沒有取代也沒有消滅這些基本的職能或活動(dòng)，而是以構(gòu)造卓越的流程為核心，按照“流”的連續(xù)性、通暢、簡(jiǎn)捷原則對(duì)流程中的各個(gè)職能環(huán)節(jié)進(jìn)行緊密銜接、貫通、集成或重新組合，使之更快捷有效;也就是讓相關(guān)要素按程序化方式進(jìn)行流動(dòng)并持續(xù)改進(jìn)。因而，在流程管理中它們就表現(xiàn)為一個(gè)個(gè)有待組合、優(yōu)化和集成的模塊或子流程。
    二、業(yè)務(wù)流程及其重新分類
    1.業(yè)務(wù)流程中的職能活動(dòng)。一個(gè)完整的制造過程或制造周期一般包括以下基本的職能和活動(dòng)，如需求預(yù)測(cè)、訂單處理、研發(fā)、設(shè)計(jì)、計(jì)劃、生產(chǎn)、裝配、庫(kù)存控制、定價(jià)、銷售、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送、客戶服務(wù)等等，它們是一個(gè)個(gè)職能模塊，實(shí)際上也可看作是整個(gè)流程系統(tǒng)中的子流程。當(dāng)然，對(duì)不同類型的制造企業(yè)而言，它所包含的職能環(huán)節(jié)和子流程是不一樣的。
    2.業(yè)務(wù)流程的重新分類。通常，我們把企業(yè)的各種流程歸為三大類:戰(zhàn)略類流程— 直接促進(jìn)和服務(wù)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的流程;營(yíng)運(yùn)類流程— 指導(dǎo)各部門、各業(yè)務(wù)單元運(yùn)做的流程;支持性流程— 那些提供支持和保障作用的流程。這里，根據(jù)研究的需要，我們將上述職能模塊或業(yè)務(wù)子流程在分類的基礎(chǔ)上進(jìn)行歸并，由此將制造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)分解為五個(gè)子系統(tǒng):(1)需求預(yù)測(cè)與訂單管理;(2)研發(fā)和設(shè)計(jì);(3)采購(gòu)?fù)獍�和供�?yīng)商管理;(4)生產(chǎn)裝配;(5)銷售物流及客戶服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)流程與價(jià)值增值的密切程度將流程進(jìn)一步劃分為兩大類:支持類和直接增值類。其中，需求預(yù)測(cè)和市場(chǎng)開發(fā)因?yàn)榕c顧客和市場(chǎng)的緊密銜接關(guān)系，因此與銷售物流及 CRM之間存在聯(lián)動(dòng)反饋的作用機(jī)制，它們構(gòu)成了一個(gè)完整的制造周期的起點(diǎn)和終點(diǎn)。
    第一，支持類流程— 包括需求預(yù)測(cè)和獲取訂單，采購(gòu)?fù)獍�與供應(yīng)商管理
    依據(jù)外部需求的確定性程度，企業(yè)的任務(wù)來(lái)源有兩種基本形式:預(yù)測(cè)的需求和已獲取的訂單。不論是哪種形式的需求，也不管它們是通過何種途徑和何種方式獲得，這些來(lái)自客戶的需求和訂單，即構(gòu)成了制造企業(yè)的任務(wù)來(lái)源，是制造活動(dòng)得以發(fā)生的依據(jù)和動(dòng)力，也提供了企業(yè)賴以生存的利潤(rùn)。
    對(duì)處于某一企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)鏈(或價(jià)值鏈)的上下左右環(huán)節(jié)的其他企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們的存在或提供了基于分工的交換和協(xié)作關(guān)系，或提供了競(jìng)爭(zhēng)的壓力，或提供了既合作又競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略關(guān)系。因此，對(duì)于采購(gòu)和外包以及與之相關(guān)的供應(yīng)商管理，我們可以這樣來(lái)理解:它們都是由某些企業(yè)的制造過程派生出來(lái)的，是其制造活動(dòng)的外部延伸。
    無(wú)論是企業(yè)利潤(rùn)之源的顧客，還是企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈(或價(jià)值鏈)上的上下游其他企業(yè)，或是處于產(chǎn)業(yè)鏈(或價(jià)值鏈)的相同環(huán)節(jié)上的企業(yè)(如研發(fā)、生產(chǎn)、物流分銷等)，從廣義上理解，都構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)主體的外部環(huán)境。借用科斯的交易費(fèi)用論的市場(chǎng)概念，這時(shí)都涉及到跨越主體企業(yè)邊界的交易。相對(duì)于企業(yè)內(nèi)的增值流程而言，與之有關(guān)的流程都理解為制造企業(yè)的支持流程。
 第二，直接增值流程— 包括研發(fā)、生產(chǎn)裝配、銷售物流及客戶服務(wù) 
    相對(duì)于前面討論的兩個(gè)支持流程而言，研發(fā)、生產(chǎn)和銷售物流及客戶服務(wù)這三個(gè)子流程構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)的直接增值環(huán)節(jié)，也是本文將著重討論的主干業(yè)務(wù)流程。下面將簡(jiǎn)要介紹這三個(gè)增值流程。
    (1)研發(fā)流程。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，信息技術(shù)的迅猛發(fā)展以及全民族對(duì)于創(chuàng)新的高度重視，使愈來(lái)愈多的企業(yè)意識(shí)到研發(fā)對(duì)于企業(yè)生存和發(fā)展的重大意義。但是，不同的企業(yè)由于所處產(chǎn)業(yè)鏈條的位置不同或者輸出的產(chǎn)品或服務(wù)的差異，研發(fā)的地位和重要性是有差異的;甚至在產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的不同生命周期發(fā)展階段，與之相對(duì)應(yīng)的企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略也各有不同。
    一般而言，企業(yè)R&D投資的模式是與公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略和研發(fā)資源的分布狀況有很大的關(guān)系。企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略主要取決于研發(fā)活動(dòng)的戰(zhàn)略重要性程度和研發(fā)能力的相對(duì)水平。研發(fā)的戰(zhàn)略重要性和研發(fā)能力的相對(duì)水平的匹配狀況，直接決定了一個(gè)企業(yè)采取何種研發(fā)戰(zhàn)略:自主開發(fā)、聯(lián)盟、收購(gòu)和外包。就技術(shù)的保密性而言，自主開發(fā)將是最好的辦法，但是投資耗費(fèi)巨大;聯(lián)盟的形式也被越來(lái)越廣泛地采用;一般情況下，如果公司的研發(fā)能力相對(duì)有限，研發(fā)活動(dòng)的戰(zhàn)略重要性較低，公司就趨向于收購(gòu)研發(fā)機(jī)構(gòu)或進(jìn)行外包，即利用企業(yè)外的研發(fā)資源支持該公司額研究和開發(fā)。
    當(dāng)然，隨著企業(yè)公司能力的變化，或者由于企業(yè)環(huán)境的改變使得研發(fā)活動(dòng)在企業(yè)中戰(zhàn)略地位和重要性發(fā)生相對(duì)變化，企業(yè)的研發(fā)投資模式和研發(fā)戰(zhàn)略也必然做出相應(yīng)的調(diào)整。
    (2)生產(chǎn)裝配流程。傳統(tǒng)的制造企業(yè)的優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)在于生產(chǎn)，一個(gè)企業(yè)的規(guī)模往往也是以其所擁有的固定資產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)能力(比如生產(chǎn)線的數(shù)量)來(lái)衡量，似乎只有這些才足以證明企業(yè)的實(shí)力，才是企業(yè)銷售收人和利潤(rùn)的可靠來(lái)源。
    但是，在現(xiàn)代的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，為了應(yīng)付復(fù)雜且變化的生存條件和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)愈來(lái)愈重視敏捷性和快速響應(yīng)能力。實(shí)現(xiàn)敏捷性的重要前提是加強(qiáng)銷售環(huán)節(jié)和供應(yīng)商管理，以便與客戶和供應(yīng)商建立動(dòng)態(tài)的緊密的聯(lián)系;至于具體的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和制造過程則可以通過組織動(dòng)員和協(xié)調(diào)利用社會(huì)資源和外部能力，即靈活地采取外包和虛擬生產(chǎn)等方式，聯(lián)合其他生產(chǎn)商和供應(yīng)商共同實(shí)現(xiàn)顧客需求的滿足，即采取“組合生產(chǎn)、聯(lián)合供給”的方式。這是一個(gè)愈來(lái)愈有效的供求匹配方式，也是一種愈來(lái)愈高級(jí)而且復(fù)雜的企業(yè)運(yùn)作模式。這時(shí)的企業(yè)應(yīng)該是“啞鈴型”，企業(yè)的核心能力和優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)并不在于生產(chǎn)和裝配系統(tǒng)。
    (3)銷售物流和客戶服務(wù)。現(xiàn)在，愈來(lái)愈多的人認(rèn)識(shí)到物流成為企業(yè)的“第三利潤(rùn)源”，客戶服務(wù)也正在逐步代替生產(chǎn)成為企業(yè)的核心活動(dòng)。對(duì)大多數(shù)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，唯一的制勝準(zhǔn)則在于:實(shí)現(xiàn)客戶化，即為滿足不同客戶的獨(dú)特需求提供獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)。借助現(xiàn)代化的流程管理技術(shù)，在銷售和物流子系統(tǒng)中收集到的客戶信息被傳送并應(yīng)用到企業(yè)流程系統(tǒng)的各個(gè)部分，籍此企業(yè)的預(yù)測(cè)、計(jì)劃、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)、庫(kù)存控制、銷售和客戶支持功能得以強(qiáng)化和有效集成。而且，Web技術(shù)的應(yīng)用將對(duì)客戶的支持?jǐn)U展為遠(yuǎn)程、24小時(shí)和自動(dòng)式的服務(wù)，銷售、訂單處理和管理信息的集成使客戶服務(wù)和銷售緊密結(jié)合在一起。在 Puccinelli(2003)看來(lái)，B2B、企業(yè)應(yīng)用集成(EAI)，B2C和工作流現(xiàn)在都能被整合到流程管理(BPM)中，以建立端到端的業(yè)務(wù)流程來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)擴(kuò)展企業(yè)的支持。
三、業(yè)務(wù)流程管理的一般構(gòu)成模型及其含義 
    1.業(yè)務(wù)流程管理的一般構(gòu)成模型。前面，我們?cè)�列舉過一個(gè)完整的制造過程或制造周期可能包含的基本的職能和活動(dòng)。不過，對(duì)單體企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些活動(dòng)并不一定都具備。這是因?yàn)椋�在現(xiàn)代的產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈體系中，存在著愈來(lái)愈復(fù)雜精細(xì)的分工和協(xié)作關(guān)系，單體企業(yè)由于資源和能力限制，不僅不可能在產(chǎn)業(yè)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上都做到最好，甚至在研發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售物流、客戶服務(wù)等企業(yè)邊界內(nèi)的這些流程環(huán)節(jié)上也不一定都能夠做到最有效率。因此，愈來(lái)愈多的企業(yè)專注于某一領(lǐng)域和某一環(huán)節(jié)，培育自身的核心經(jīng)營(yíng)管理能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，追求局部最優(yōu)化。
    如果我們以一個(gè)具備完整制造過程的企業(yè)作為研究對(duì)象(主體企業(yè))，那么，制造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理的一般構(gòu)成及其流轉(zhuǎn)關(guān)系就可以用圖1來(lái)表達(dá)。實(shí)際上，這只是制造過程的一般抽象和歸納。圖1能夠直觀地表達(dá)企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間的各類業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn);跨企業(yè)邊界的分工、協(xié)作、采購(gòu)、外包、虛擬、聯(lián)盟等復(fù)雜多樣的關(guān)系和行為從中也能得以體現(xiàn);同時(shí)，它還能為企業(yè)的并購(gòu)、重組、虛擬聯(lián)盟、合作外包等戰(zhàn)略的制定提供分析工具。

    如圖1所示，業(yè)務(wù)流程管理的一般構(gòu)成模型首先體現(xiàn)了顧客或市場(chǎng)導(dǎo)向的原則要求。制造企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)的來(lái)源無(wú)非來(lái)自于兩種根本的途徑:一是根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研和銷售反饋得出的需求預(yù)測(cè)，另一個(gè)是來(lái)源于客戶的確定性訂單。在制造流程(或價(jià)值鏈)的末端，產(chǎn)品通過銷售拐肖渠道最終達(dá)到顧客手中，正好完成一個(gè)循環(huán)。在這個(gè)循環(huán)中，出發(fā)點(diǎn)和終點(diǎn)都是顧客，即構(gòu)成一個(gè)完整的制造周期。
    圖1的下半部分體現(xiàn)了主體企業(yè)的市場(chǎng)分工和交換協(xié)作關(guān)系，實(shí)質(zhì)上，它也代表著所有與主體企業(yè)利益相關(guān)的企業(yè)，即相對(duì)于主體企業(yè)的關(guān)聯(lián)企業(yè)或企群。這個(gè) (些)企業(yè)可能是同一產(chǎn)業(yè)鏈的上游或下游企業(yè)，也可能是同行或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還可能是屬于不同產(chǎn)業(yè)鏈上但存在業(yè)務(wù)相關(guān)性的企業(yè)或企業(yè)群。因而，也是一種抽象的概括。點(diǎn)劃線代表著企業(yè)與企業(yè)之間的市場(chǎng)交換和分工協(xié)作關(guān)系。這種跨企業(yè)邊界的關(guān)系可能發(fā)生在研發(fā)環(huán)節(jié)，也可能是在生產(chǎn)和庫(kù)存領(lǐng)域，還可能是在銷售渠道和物流方面;它是模塊化、網(wǎng)絡(luò)化、集成化的本質(zhì)在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中的體現(xiàn)，因此，構(gòu)成了跨企業(yè)邊界的流程管理的重要內(nèi)容。

  2.業(yè)務(wù)流程管理的三個(gè)層次。第一個(gè)層次，企業(yè)內(nèi)的各職能環(huán)節(jié)(即子流程)的優(yōu)化和內(nèi)部集成，形成一個(gè)個(gè)效率單元或流程模塊;追求部門或局部的效率，這跟傳統(tǒng)的職能管理比較接近。傳統(tǒng)的管理方式客觀存在著部門的界限和職能機(jī)構(gòu)的重疊，中間層次多，運(yùn)用手工來(lái)處理一些重復(fù)的但非增值性的如統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作或環(huán)節(jié)必然效率低下，如此種種。因此，為了適應(yīng)業(yè)務(wù)流程管理的需要，必須在部門內(nèi)部進(jìn)行流程再造和流程改進(jìn)，這是整個(gè)業(yè)務(wù)流程管理的微觀基礎(chǔ)，信息孤島也是這一階段的產(chǎn)物和必然現(xiàn)象。 
    第二個(gè)層次，企業(yè)內(nèi)各流程模塊之間的銜接、組合優(yōu)化和集成。僅僅有了對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)模塊的優(yōu)化還不足以從根本上改善企業(yè)的績(jī)效進(jìn)而實(shí)現(xiàn)流程管理的整體目的，還必須在企業(yè)內(nèi)部各子流程之前實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接和協(xié)同，才能發(fā)揮結(jié)構(gòu)優(yōu)化效應(yīng)，從整體上提高企業(yè)流程的效率和響應(yīng)速度。
    第三個(gè)層次，跨越企業(yè)邊界的流程的銜接、優(yōu)化和集成，這是流程管理的最高層次，也是最復(fù)雜的層面。從基本要素來(lái)看，企業(yè)內(nèi)部存在著物流、信息流、資金流的流動(dòng)，企業(yè)與企業(yè)之間也存在著這樣的流動(dòng)關(guān)系。在分工日趨細(xì)化和開放合作愈加重要的時(shí)代，一個(gè)企業(yè)僅僅依靠自己的資源參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)往往處于被動(dòng)，必須把同經(jīng)營(yíng)過程有關(guān)的各方納人一個(gè)整體的供應(yīng)鏈中，這樣每個(gè)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈就通過供應(yīng)關(guān)系聯(lián)系起來(lái)，形成更高層次、更大范圍的供應(yīng)鏈。這樣，跨越企業(yè)邊界的流程管理既可能涉及到產(chǎn)業(yè)鏈(價(jià)值鏈)環(huán)節(jié)前后之間的復(fù)雜的銜接關(guān)系，也可能包含著產(chǎn)業(yè)鏈(價(jià)值鏈)環(huán)節(jié)左右之間的合作和競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。換句話說(shuō)，既包括價(jià)值鏈 (流程)的縱向一體化，也包括價(jià)值鏈(流程)的橫向一體化。
    跨企業(yè)邊界的業(yè)務(wù)流程管理通過整合實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)上游供應(yīng)商、產(chǎn)業(yè)下游經(jīng)銷商(客戶)、物流運(yùn)輸商及服務(wù)商、零售商以及往來(lái)銀行的垂直一體化運(yùn)作，同時(shí)，也建立起橫向的協(xié)作、外委、分包、聯(lián)合和聯(lián)盟關(guān)系。它彌補(bǔ)了供應(yīng)鏈管理的不足，管理的視野不僅局限于企業(yè)內(nèi)部，而且延伸到供應(yīng)商和客戶，甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商和客戶的客戶，建立的是一種跨企業(yè)的協(xié)作機(jī)制，它覆蓋了從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、需求預(yù)測(cè)、外協(xié)和外購(gòu)、制造、分銷、儲(chǔ)運(yùn)和客戶服務(wù)等全過程。處于流程系統(tǒng)中的企業(yè)之間不再是零和博弈，而是謀求多贏和共同發(fā)展。由于跨企業(yè)邊界的業(yè)務(wù)流程管理已經(jīng)不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是延伸到供應(yīng)商和客戶，甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商和客戶的客戶，使得管理人員控制企業(yè)的廣度和深度在增加，相應(yīng)地，實(shí)施管理的難度和復(fù)雜程度也大大提高了。
    3.計(jì)劃與控制是業(yè)務(wù)流程管理的核心。值得說(shuō)明的是，在業(yè)務(wù)流程管理的一般構(gòu)成模型中，雖然計(jì)劃作為一項(xiàng)基本而且核心的職能和活動(dòng)得到體現(xiàn)，但這并不意味著計(jì)劃和控制也是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的子流程，在前面有關(guān)業(yè)務(wù)流程的分類中，計(jì)劃也沒有列人其中。實(shí)際上，這里的計(jì)劃不能簡(jiǎn)單理解為通常意義上的生產(chǎn)計(jì)劃或制定生產(chǎn)計(jì)劃的過程，而是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略管理層次上的計(jì)劃和統(tǒng)籌安排，它貫穿于整個(gè)制造周期;其實(shí)質(zhì)就在于為實(shí)現(xiàn)與市場(chǎng)機(jī)會(huì)的有效匹配，主體企業(yè)通過企業(yè)內(nèi)或企業(yè)間的資源和能力的動(dòng)員、組合和集成，實(shí)現(xiàn)相互協(xié)同和有效運(yùn)作，以滿足市場(chǎng)需求(即實(shí)施組合供給的過程)。
    從實(shí)際運(yùn)作來(lái)看，制造企業(yè)是以生產(chǎn)物質(zhì)商品作為自己的贏利手段，資源的獲取、轉(zhuǎn)換和分配是制造企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主要內(nèi)容;用最少的資源消耗、生產(chǎn)出滿足社會(huì)需求的產(chǎn)品并獲取最大的增值是制造企業(yè)的追求。而資源的獲取、轉(zhuǎn)換和分配就是通過計(jì)劃與控制來(lái)完成的，計(jì)劃和控制的能力必然而且需要通過企業(yè)的整體效率和長(zhǎng)期效益體現(xiàn)出來(lái)。
    因而，計(jì)劃和控制作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略管理的靈魂，也是體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心所在。我們認(rèn)為，計(jì)劃和控制也是企業(yè)流程管理的核心，它貫穿于所有子流程和每一項(xiàng)主要活動(dòng)中，并圍繞著生產(chǎn)制造這個(gè)環(huán)節(jié)而展開。由此可見，制定生產(chǎn)計(jì)劃僅僅是其過程的一部分，而且生產(chǎn)計(jì)劃也不過是廣義計(jì)劃及其職能外在化的產(chǎn)物之一。（