對于服務企業而言，有了商業模式之后，更重要的是從資源依賴型管理走向精細化管理 
　　有誰會想到，在2008年年初，PPG——這個曾經被媒體和各種評獎活動追捧的服裝直銷企業，卻遭遇了它成立以來最為嚴重的危機。
　　與傳統的服裝企業不同，PPG商業模式的獨特性在于，沒有自己的生產企業，也沒有自己的實體銷售渠道，這些特點既給PPG帶來了“輕公司”的美譽，同時也由此引發一系列問題。
　　從上游的供應鏈來看，對于眾多OEM企業的控制成為“輕公司”的難點，而這些難點在“質量問題”上集中反映出來。由于缺乏傳統的渠道支持，PPG獨特的商業模式也帶來了質量控制難題。
　　有關PPG商業模式的缺陷，越來越成為業內人士思考的焦點。
　　對商業模式的崇拜在企業界一度十分流行——低成本航空公司EasyJet把航空旅行帶給了普通大眾；戴爾將互聯網作為分銷渠道已經取得了巨大的成功；吉列依靠其一次性剃須刀與客戶建立了持續性的關系，也創造了大量的財富；蘋果依靠其出色的設計和電子產品復活了；沃爾瑪依靠巨大的銷量成為供應鏈的主導，借以降低成本等等……
　　但是，在成功模式的背后，又是什么因素在支撐呢？
　　可復制的是什么
　　盡管關于新商業模式的問題存在著各種各樣的說法，但是大多數人對于什么是商業模式并沒有一個清晰的概念。
　　我們了解到，“免費”幾乎是萬維網的一種必然的商業模式，從中我們還了解到商業模式是一種定價方法。然后我們又聽說，有兩種基本的商業模式，即基于價格競爭的公司和基于質量競爭的公司，因此我們得出的結論是，商業模式就是一種價值主張。
　　使我們更加糊涂的是，有人聲稱新的業務部門、從母公司剝離出新公司以及產品開發的外包等，都是商業模式。那么商業模式真的是一種組織結構形式嗎？
　　實際上，上面幾種商業模式的說法為我們提供的都是一些片面的理解，因為商業模式包含了所有這些概念，其內涵甚至更廣。那么究竟什么是商業模式呢？它是一個企業創造價值的核心邏輯。對于營利性企業來說，它告訴該企業如何盈利。
　　依靠經營一些簡單的食品，就構筑了一個龐大的食品王國，麥當勞這種松散的以小企業為主的組織何以能如同一個人的機體一樣，蓬勃發展，以至風靡世界？這不能不使人想到麥當勞那標準劃一的經營。
　　麥當勞那所謂的“標準化工作手冊”代表什么？如手冊中對員工如何拿杯子、開關機器，直至加工后的食品只能存放多長時間等都有詳盡的規定，從某種意義上說這代表著麥當勞整體的信用。而對手冊中近乎“機械、繁瑣”的規范的具體執行，則是各分店“拷貝”麥當勞整體信用的過程——這也許就是麥當勞成功的訣竅。
　　把種種慷慨的“服務承諾”轉為嚴格劃一的規范，其好處是顯然的——用戶和服務提供商都不用跟著感覺走了，衡量服務質量好壞的指標有了具體的量度。也許麥當勞在某一個時間、地點并沒有路邊的飯館服務周到、飯菜可口，但顧客卻永遠知道在任何一家麥當勞會得到什么樣的服務、吃到什么口味的食品，因為那標準化手冊保證了這點。
　　只有“共贏”才能持續
　　所謂商業模式，不是企業的一廂情愿，而是要和各利益關系人實現共贏。
　　零售業可以說是傳統服務業中的代表性行業，企業戰略專家、北京大學經濟社會學博士姜汝祥對國美與沃爾瑪成功模式的異同有一個非常有價值的研究。
　　在他看來，國美的成功代表了中國經濟從短缺向過剩轉化過程中定價權的轉移。這種市場主動權轉移的結果，使供過于求的制造商不得不“委屈”地接受渠道商的擠壓。國美正是控制了渠道，從而控制了終端消費群。國美的成功壯大，出現在中國轉型經濟時期，是機會型的。中國經濟的轉型注定會出現大渠道商。
　　和中國不同，美國在上世紀70年代時面臨了石油危機，并不存在“機會型”發展。沃爾瑪恰恰是在上世紀70年代、80年代美國經濟背景下，從一家小的折扣店發展為全美最大的零售商。美國前10位的廉價零售商，80％都在這期間破產、倒閉或被兼并。山姆。沃爾頓的成功秘訣很簡單：他主要在美國南部和西南部的農村地區開設超級市場，把發展的重點放在城市的外圍，賭博式地等待城市向外的擴展。沃爾瑪走的道路，不是爭地盤的道路，不是因為先占個好地盤，占個好位置，而是一種實力競爭的道路。
　　他分析說，相比之下，由于歷史的背景，國美的發展基本上是外延擴張型，建立在“機會”基礎上，擴張方式主要是圈地，盡量多地占領地盤，將機會控制在自己的手里。當國美逐漸發展成為全國最大的家電零售連鎖企業，它對供應商的談判能力也大大增加，只要產品過剩，市場的主動權就仍然控制在國美手里。但是，國美這種“機會規模擴張型”的成功能走多遠？
　　而沃爾瑪在采購上變革，在供應鏈上對廠家實施標準化影響，使得全世界整個制造業的創新能力提高了大約30％左右。它創造性地做出了物流體系的變革，成本低是經營變革的結果。比如“寶潔-沃爾瑪協同商務模式”，使寶潔可以通過電腦網絡監視自己產品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，據此調整自己的生產和補貨計劃。兩家可以從共同的商業計劃開始，到市場推廣、銷售預測、訂單預測，再到最后對市場活動的評估總結，都構成可持續配合與提高的循環。廠家正是通過保持與沃爾瑪的密切合作伙伴關系，最大限度地降低成本、提高了市場反應效率。
　　服務需要外部環境支撐
　　香港物流業的發展，可以給我們許多啟示。
　　香港物流業的發達，得益于對客戶的優質服務和新技術的武裝。以客為專，做到客戶喜歡什么就做什么，包括收費、宣傳推廣、聯絡客人等。技術方面，將衛星定位系統、聲控技術等運用于流程管理中，大大提高了物流效率和可控性。而中國內地的物流業，普遍存在小、散、差等不足，功能單一，普遍從事運輸、倉儲等傳統項目，而香港的倉庫已轉向加工、分撥等功能了。
　　發達的專業服務是香港現代服務業的一大亮點，包括會計師、律師、建筑師、規劃師、評估師等10大專業團體的專業人員超過6萬人，僅會計師就有2.6萬人。專業服務的優勢在香港轉化成了服務業效率優勢，一筆匯款5分鐘就能出去，進出口貨物報關1分鐘辦完。而內地物流人才的缺乏，已經成為制約物流業發展的瓶頸。因此，加強物流基礎性工作，包括落實物流標準化并與國際標準接軌，發展物流學歷教育，不啻為明智選擇。
　　現代服務業“香港模式”的獨特之處，在于分工細化而明確，很少有跨學科、跨專業的事務所。比如，建筑設計方面，至少包括土地工程所和建筑所。而內地專業事務所則不然，一個建筑設計院里，既有工程師、設計師、建筑師，還有機械工程師等。大而全，多而不專是國內現代服務業的“軟肋”。
　　商業模式是需要管理的
　　專家分析說，對于服務企業而言，有了商業模式之后，更重要的是從資源依賴型管理走向精細化的思想制度，從對人才、資本、技術的依賴，轉變為對人力資本、觀念、機制創新能力的依賴，從依賴性或崇拜性管理走向問題解決方案的管理。
　　專家認為，在服務管理中，有5個缺口需要彌補。
　　缺口一：期望的服務——管理者對顧客期望的認知缺口（不知顧客期望什么）
　　由于服務業的管理者未能真正了解消費者期望業者所提供的服務所致。亦即消費者之需求認知未被了解，故業者所提供的服務屬性自然無法滿足消費者，進而影響消費者對服務質量的認知。
　　缺口二：管理者對顧客期望的認知——服務質量規格缺口（沒有選擇正確的服務設計與標準）
　　即使服務業者正確地知覺到消費者對服務的期望，也會因為公司內部資源或市場條件的限制，不一定能提供符合消費者所需要的服務屬性。
　　缺口三：服務質量規格——服務的傳送缺口（沒有依照標準傳遞服務）
　　縱然公司已詳定明確的作業程序與質量規格，在服務傳送給消費者的過程中，會因為服務人員與消費者同時參與，使整個傳送過程受到太多不確定因素的影響，難以符合服務質量的規格，而無法標準化地控制。
　　缺口四：服務的傳送——與顧客的外部溝通缺口（績效沒有符合承諾）
　　服務業者對外的廣告或其它溝通工具的運用，會影響消費者對服務的期望。因此公司在對外溝通活動上，不可言過其實，以免造成消費者期望過高，進而影響消費者對該公司服務質量的評估。
　　缺口五：期望的服務——知覺的服務缺口
　　期望的服務是受到消費者本身的需求、過去的經驗及口碑的影響。若實際認知高于期望水平，則顧客對服務質量水平的評價將會提升。