□深圳發展銀行-中歐國際工商學院“供應鏈金融”課題組
    供應鏈金融中多種基礎性產品的出現，遠遠早于供應鏈管理思想的萌芽。其中,保理業務早在幾個世紀前的西方國家就已經很常見。這種保理常常是趁火打劫式的，因為流動性出現問題的供應商往往以很低的折扣將應收款出讓給金融機構或其他第三方（Busch,2006）。
    1916年，美國頒布了《倉儲法案》，并以此為根據建立起一整套倉單質押的系統規則。這帶來了以農產品為代表的各類倉單的廣泛簽發和流通，這種倉單既可以作為結算手段，也可以向銀行申請貸款。
    與此類似，早在1905年俄國沙皇時代，也出現了貨物質押貸款業務：農民在豐收季節市場價格低時，將大部分谷物抵押給銀行，用銀行貸款資金投入后續的生產和生活，待市場價格回升后，再賣出谷物歸還銀行本金利息。
    現代意義上的供應鏈金融概念發端于20世紀80年代，深層次的原因在于世界級企業巨頭尋求成本最小化沖動下的全球性外采和外包，供應鏈管理的概念應運而生。這之后，供應鏈管理一直集中于物流和信息流層面。直到20世紀末，企業家和學者們發現，離岸外包活動導致的供應鏈整體融資成本問題以及部分節點資金流瓶頸帶來的“木桶短板”效應，實際上部分抵消了生產的“成本洼地”配置所帶來的最終成本節約。由此，財務供應鏈管理的價值發現過程開始深化，供應鏈金融的概念浮出水面。
從企業內部分工到企業間的分工
    20世紀80年代以前，縱向一體化是制造業產業組織的主流模式。受市場交易成本的制約，價值鏈的絕大部分環節集中在單個企業內部。除了原材料需要到市場上進行采購之外，大部分中間產品的生產、加工、儲存、運輸以及最終產品的組裝完成乃至銷售，都通過企業的內部管理加以對接和整合。
    但在20世紀80年代之后，生產的分工模式開始發生顯著的變化，即越來越多的分工從企業內部轉向企業間。過去，企業間的分工往往以產業或產品為界，而最近三四十年來，一個產品的不同生產工序和流程在多個企業間進行分工協作已經司空見慣。
    顯然，競爭迫使企業在價值鏈的每一個環節尋求最低成本，貿易和投資的自由化為這種大跨度的分工提供了政策的可行性，技術進步則保證了這種全球維度的生產網絡運行的效率。
    企業間分工使得過去 “大而全”的企業得以集中資源，專注于核心能力的培育，同時，非核心資產被剝離，低附加值的環節被外包給了外圍的中小企業。這種模式不但有利于企業競爭力的提升，而且可以通過不同生產環節的全球性區位配置，最大限度地降低整個產品鏈的成本（圖一）。
    在傳統縱向一體化的制造模式下，企業為了降低生產成本，取得市場競爭優勢，主要手段是通過標準生產流水線進行大批量、少品種的規�；�生產。然而，隨著市場需求結構的多樣化，企業間分工可行性的增強以及信息技術的興起，市場競爭方式也發生了根本性轉變。誰能在最短的時間內不斷推出適應不同用戶需要的新產品，誰就能贏得市場競爭的主動權。
全球供應鏈內部貿易
企業間分工代替企業內部分工，供應鏈中的核心企業在全球范圍內開展外包與采購活動，產生的一個直接后果是全球經濟的貿易總量快速增長。根據世界貿易組織發布的全球貿易的相關統計數據，1973~1990年，全球制造品的貿易增長速度大約是全球生產總量增長速度的1.8倍，而1990~2005年，這一數字更是提高到了2.3倍左右。
    相比于傳統貿易，以企業間分工為背景的貿易活動在產品結構、單筆交易量、交易頻率和支付方式方面，都存在很大的差別：
    從產品結構上看，傳統貿易主要以初級產品和最終產品為主，而中間產品的比重非常低。分工貿易的情況正好相反，中間產品在其構成中占據了重要地位。由于分工貿易的迅速發展，制造業中間產品貿易額占貿易總額的比重持續上升，從而導致整個制造品貿易占全球貿易的比重由二戰前的40%上升到20世紀90年代的70%以上。
    從單筆交易量和交易頻率上看，為了適應看板生產（JIT）和品種多樣化的需求，核心企業在盡量降低采購庫存的同時，希望保障供應的及時性。因此，在采購過程中出現了單筆訂單數量下降、采購周期縮短、交易頻率提高的特點。據統計，2004年企業間單筆貿易交貨價值只有50年前的40%左右。
    從交易的支付與結算方式上看，傳統貿易主要采用信用證和托收等結算方式。為了保證信用，購買方企業必須要在銀行賬戶上留存一定數量的保證金。但在分工貿易中，由于交易雙方往往保持較長久的合作關系，對對方信用狀況比較了解，而且，由于交易頻繁，反復開立信用證變得不方便和不經濟。于是，賒銷結算就被廣泛采用，并且經常采取“多次交易，集中結算”的方式。
供應鏈管理的框架
    分工與制造模式的變化，導致貫穿整個產品價值鏈的管理變得更加復雜。在縱向一體化的制造模式下，對整個生產過程的管理集中于單個企業的管理層。但是，一旦生產環節分散到多個企業，就需要有一個核心企業來對整個生產過程進行協調。在這種背景下，一種新的生產管理實踐在最近20年應運而生，這就是供應鏈管理。
    供應鏈管理的興起導致傳統的企業管理出現了兩個重要的變化：一是資源管理的范疇從單一企業資源擴展到了企業集群的資源，每個企業都要盡可能地與自己具有共同市場利益的企業形成戰略聯盟，來解決終端客戶的具體需要。二是現代信息技術成為管理過程的基本手段。為了實現看板生產和精益生產模式，許多企業在采購、庫存、資金管理方面都越來越多地借助于各種管理軟件和電子網絡平臺。而為企業之間的交易提供支持的物流公司、金額機構也通過各類電子交易平臺提供電子訂單、發票、網上支付等電子化服務手段，甚至利用全球衛星定位系統來提高物流和財務管理的效率。
    總體而言，供應鏈管理是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法（圖二）。
    供應鏈管理概念的形成初期，供應鏈的概念局限于與采購、供應管理相關聯，用來表示與供應商之間的關系。這種觀點得到了研究合作關系、JIT關系、精細供應、供應商行為評估和用戶滿意度等問題的學者的重視。近年來，隨著供應鏈概念的范圍進一步拓展，即一個通過鏈中不同企業的制造、組裝、分銷、零售等過程，將原材料轉換成產品，再到最終用戶的轉換過程，供應鏈管理的內涵也進一步豐富。 （未完待續）
    本連載內容摘自 《供應鏈金融：新經濟下的新金融》，上海遠東出版社2009年1月出版。