□本報記者隋秀勇
    最近，江蘇新合作常客隆連鎖超市有限公司 （以下簡稱 “常客隆”）物流部經理陸鋒 （化名）心情不錯，因為江蘇省供銷合作總社從4月21日開辦 “千人培訓計劃”，自己可以好好學習一些新的管理和服務理念。
    “公司因為物流人才缺乏，配送服務和物流管理滯后，使常客隆的服務能力大打折扣。”常客隆作為供銷社系統的新型流通企業，正在為來自新流通環境下的市場挑戰而積極改變自己。
滯后物流成為瓶頸
    盤活農村經濟、服務三農，必須引入現代流通和物流服務體系。《物流業調整和振興規劃》把農村物流工程列入十大物流工程之一。4月16日商務部、中華全國供銷合作總社聯合下發通知，共同推進農村流通網絡建設，進一步促進消費、擴大內需，則是中央要改善農村流通瓶頸政策的延續。以前不太受知名流通企業和物流企業歡迎的農村市場，一下成了香餑餑。
    常客隆 “萬村千鄉”辦公室湯主任告訴記者，除中郵等長期植根于農村市場的企業外，一些常年盤踞于城鎮市場的大型連鎖商貿企業也將觸角伸向了農村市場。
    去年8月，第一家沃爾瑪超市落戶江蘇常熟，英國樂購也將在今年年底入駐。此外，法國歐尚、臺灣大潤發、上海世紀聯華、農工商等也在常熟新建了門店。目前在常熟不到2平方公里的范圍內，聚集了七八家營業面積超過2萬平方米以上的大型連鎖超市，競爭激烈程度可想而知。但在中國連鎖經營協會行業信息研究部楊青松主任看來，供銷社系統的劣勢在于 有 “點 ” 而 無“網”，優勢發揮不出來。
    供銷社系統顯然意識到了這一點。章偉偉 （音）是常客隆常熟網絡建設的負責人。他告訴記者，為了降低了農村市場的物流成本，常客隆加大了農村門店的鋪設速度。每年開設門店的投入在1500萬元左右，近四五年來以每年80~100家的速度擴張。截止到3月底，常客隆在江蘇省的門店數量達到了700多家。其中，直營店200多家，500多家加盟店。
    在加大農村門店建設力度的同時，為了保證網點之間的協調能力，200多家直營店的管理人員均由常客隆委任，部分加盟店的店長也是常客隆委派的。顯然常客隆想通過以此來更好地將現代物流理念體現在每個門店。
    對此，陸鋒告訴記者： “我們也想讓所有加盟店都由專人管理，但既懂管理又精通專業的人才缺乏，現在我們是心有余而力不足。 ‘千人培訓計劃’的開班，體現了 ‘要把人才建設作為供銷合作社事業發展的重中之重’的理念。”
如何深耕農村市場？
    顧 天 軍（化名）是常客隆在常熟古里鎮一家農家店的店長，4月15日一早來到店里，與往常一樣，他打開電腦，對 “自動要貨系統”產生的訂單做了簡單的修改，并把訂單傳回了常客隆總部。顧天軍告訴記者，這是他每天必做的功課，他所需要商品一般會在第二天送到。當然根據店里所缺商品的種類，有時也會將訂單發給供銷商。自從有了這套 “自動要貨系統”幾乎沒有發生缺貨的現象，而且配送也很及時。
    顧天軍所說的 “自動要貨系統”是常客隆自主研發的信息管理系統。為改變供銷社系統飽受外界詬病的“有點無網”，一套適合常熟地區農村市場的供應鏈管理系統，支撐了常客隆采用 “五統一”管理方式的良好運作。
    龐大的門店數量必須有一個高效物流配送中心為依托。為此，常客隆采取的是分級配送的方式。常客隆總部有一個面積2.4萬平方米的配送中心，子公司也有自己的配送中心，負責轄區內門店的配送。
    據章偉偉介紹，總部配送中心的配送半徑在常熟是50公里，能覆蓋常熟及周邊區縣，總部配送中心有40余輛配送車；子公司的配送半徑為300公里，一般每個子公司擁有8輛車，能輻射100多個自然村，服務門店的數量有120~150家。為了降低配送中心的物流成本，子公司的配送中心除了滿足自己門店的物流需求，也承接其他超市的配送服務。
    “目前常客隆的配送業務分為兩個部分：一是門店根據銷售產生的商品需求，自動產生訂單。還有一些總部根據熱銷商品以及新品主動配送。另一部分是供應商直配，不經過物流配送中心的直接配送，減少了中間環節，降低了時間和運輸成本，提高了配送效率。”章偉偉告訴記者， “供應商也有一套供應鏈管理系統與常客隆的銷售終端相連。供應商根據這套系統，能隨時掌握所屬商品在我們所有門店的進銷存情況。像面包、牛奶等日配商品，它需要周轉快速，由供應商直接配送門店。門店根據需求收貨，收貨信息通過信息系統傳到總部，總部經過核準后驗收，然后與供應商結賬。”
    常客隆在做深做細本地超市農村網絡，鞏固蘇南農村市場的基礎上，向長江以北擴展。湯主任表示，目前在泰州興華也建立了4000多平方米的配送中心，在鎮江也將興建物流中心，積極開拓張家港、南通等地農村市場。
    但是問題也隨之出現。在異地成立分公司以后，發展初期，由于門店比較少，總部配送中心和異地配送中心距離較遠。而且子公司配送中心剛成立，貨物吞吐量不是很大，物流成本就大了、速度比較慢。因此，子公司的要貨渠道一方面是總部的，現在也慢慢地進行一些異地自采。他們通過與一些大的供應商簽框架協議，在框架協議范圍內，子公司再與供應商簽具體協議。湯主任告訴記者，常客隆與近千家供應商建立了長期密切的合作關系，對供應商也進行考評，保證了貨源的穩定和質量，統一采購也最大化地壓低了商品的價格。
    “雖然在解決農村物流高成本方面，我們做了許多工作，但是與城鎮市場相比，農村市場的物流成本還是要高出20％左右。一方面，是農村市場地廣人稀和配送分散的特點決定的；另一方面，管理效率和信息化程度還有待完善。”章偉偉向記者坦承，除了加大對員工的管理外，如果能采用電子標簽揀貨系統，它的效率較高、差錯率小。通過電子條碼識別系統，真正做到一一對應，對門店收貨時，不需要清點配送明細，會節省大量時間和人力成本，提高配送車輛的使用效率。
雙向物流破解思路
    當記者問及常客隆如何解決農村市場的雙向物流難題時，章偉偉面露得意之色。他告訴記者，常客隆有諸如生豬、水產品、蔬菜等生產基地，和三十幾個農副產品加工基地。他們與農戶簽訂合同，由配送中心統一收購農產品，對其進行加工進入超市。以基地作為一個集散地，在這個范圍內的農戶生產的農產品統送到基地，用送貨下鄉的配送車輛，將農副產品再統一配送到各個門店，也不會造成車輛過高的空載率。
    北京工商大學洪濤教授對常客隆的 “得意之作”持著不反對、不推薦的態度。洪濤認為，解決農村的雙向物流，一定要因地制宜，發展模式不可能是一種，但關鍵是提高農村物流基礎設施的社會化程度。
    楊青松非常贊同洪濤發展農村雙向物流的思路，同時他認為，在農產品采購中，對農產品稅收抵扣問題應給予高度重視。
    洪濤告訴記者，供應鏈一體化的發展思路，在目前的農村流通市場陷入一種認識誤區，減少供應鏈的中間環節無可厚非，但全國成千上萬的企業都建立自己的直配基地，成本是相當高的。包括冷鏈系統都由自己建立，搞大而全、小而全，成本也是很大的。現在供銷社系統建立了很大配送中心，但是其公益化水平比較低。因此，自建生鮮生產和配送基地可能是一種比較好的模式，但是要在全國推行，目前還不太現實。現有4000~5000個具有較高層次的批發市場，應該充分發揮它們的作用。