麥肯錫歐洲公司的三位專家近日撰文，針對企業如何在不確定時期使供應鏈更靈活提出了建議，他們認為，需求的上揚可能頗為迅速，企業應該抓住當前改善供應鏈的好機會。
　　文章指出，世界性經濟衰退的速度和嚴重程度對全球制造商的供應鏈產生了巨大影響，企業面臨訂單大幅減少乃至價格下滑的巨大壓力。這種波動性給傳統的供應鏈規劃帶來顛覆性的破壞，傳統的供應鏈規劃主要通過研究歷史需求模式來確定生產水平、原材料采購、運輸能力及其他重要因素�！耙郧�，我們每個月會制定一個滾動的三年期規劃，“但現在，我甚至無法判斷未來三周的情況�！�
　　該文章提醒企業在分析當前形勢的時候，注意到“長鞭效應”的作用。受“長鞭效應”的影響，信息的扭曲度沿著公司供應鏈向上逐步加大，使最終消費者需求方面相對較小的變化在供應鏈上游成為難以預測的需求大變動。在危機開始之前，不斷攀升的商品價格導致庫存過剩，現在，商品價格不斷下跌，又誘發客戶推遲下訂單，等待更有利的交易條件。同時，對現金的急切需求加劇了現在的困難：傳統融資渠道的消失使公司急于拋售庫存、減少營運資本，并儲備現金。三位專家在文章中表示，盡管如此，但訂單最終還會上升。縮減庫存總是有限度的，從長期來看，上下游的訂單一定相等。以鋼鐵行業為例，訂單數量最終一定會增加，除非最終用戶需求與2008年6月到12月之間的產量一樣下跌30%。文章認為，對于擁有多層復雜供應鏈的行業來說，上揚可能頗為迅速。如果不做好準備，企業就會忽視自己客戶的需求，讓行動更敏捷的競爭對手搶去自己的市場份額。
　　至于制造商應如何應對的問題，三位專家提出了一些應對之策。首先，它們應盡快做出供應鏈決策，有些公司建立了供應鏈“作戰指揮室”，以實現跨職能的快速決策。指揮團隊匯集了來自生產、采購、物流及銷售等各個職能部門的領導，掌握了有關采購、生產、訂單和交貨方面的最新數據。它們每周甚至每天碰頭，以制定近期運營計劃。其次，縮小訂單規模、提高訂單頻率，這也是一種減少需求波動和庫存水平的簡便方法，同時各公司需要使生產流程更為靈活，以應對不斷變化的環境，例如，在運輸成本變化后迅速改變生產地點。第三，與關鍵供應商建立更有效的協作也很重要，而且改善協作關系，不一定要依靠昂貴的IT集成系統；只要采取一些簡單的措施，如建立規劃人員相互之間的直接溝通、與關鍵供應商共同進行預測，都能減少“信號”噪音，并提高服務水平。
　　三位專家預測，一旦需求恢復增長，可能也就意味著失去了改善供應鏈的機會。