今年年初，合肥市長豐縣吳山鎮的張老漢到徽商農家福的直營店買水稻種子，不巧種子暫時缺貨。但是直營店的工作人員在電腦上搗鼓了一陣后，告訴張老漢，種子已經從別的地方調過來了，明天就可以來拿。 
鞠據店負責人介紹：“現在調貨比以前方便多了，只要上我們公司的信息系統，就能查看我這里緊缺的貨在周邊那個倉庫有庫存，通過系統操作就能調過來了。以前我們缺貨調不到，而其它倉庫有貨我們也不知道，最后卻變成庫存積壓下來。” 
上面的情景就是徽商農家福在應用NC系統上線后發生的喜人變化。而對于嘗到了信息化甜頭的徽商農家福，走信息化之路也是讓問題給逼出來的。 
高速發展遭遇瓶頸 
2005年前后，徽商農家福下屬分公司達到18家，連鎖門店突破800家，連鎖網絡初具規模。然而，公司期望的盈利局面仍未實現，同時隨著網絡的擴大，供應鏈管理和財務管理成為徽商農家福亟需梳理和解決的問題。 
“隨著國家經濟的發展和建設的深入，國家建設的重點必然要從城市轉向農村。”徽商農家福總經理劉觀志說，這就是當初徽商集團創立農家福的第一判斷。 
自2002年7月創立以來，徽商農家福將連鎖經營、專業農技服務和現代流通技術導入農資流通領域，通過廣泛整合社會資源構建直接面向農戶的新型農村流通體系，為農民提供貨真價實的農資分銷服務和專業周到的農業技術服務，實現農資分銷和農技服務有機結合，加盟連鎖與直營連鎖協同發展，化肥、農藥、種子、農膜等一站式購足，產前、產中、產后一體化服務。 
創立以來，徽商農家福始終堅持“集中發展農村市場，專注涉農服務產業”既定戰略，以拓荒者精神耕耘農村市場，全力構建新型農村流通體系。盡管現在徽商農家福只占安徽農資市場10%左右的份額，但是它的目標并不僅僅于此——立足安徽，面向華東、華中、華北等主要農產區，積極拓展全國市場。 
劉觀志深知信息化對于連鎖企業的重要性。他曾經說過，要衡量一個連鎖企業的標準就是能否實現信息一體化，所有門店通過信息系統實現集中可控才是既連又鎖，如果不能實現所有門店的完全掌控，就不能算是真正意義上的連鎖企業。 
徽商農家福在創立時就使用了用友公司的財務系統，但是隨著徽商農家福連鎖店的快速增長，原有自主開發的管理信息系統已經不能滿足總部動態掌握整個公司物流鏈條上的真實狀況的需求。 
當時，徽商農家福連鎖分銷網絡已經覆蓋了安徽省江淮之間大部分縣(區、市)，但舊有信息系統采取分布式應用，下屬20來家分公司信息系統各自為陣，各種運營和財務信息仍然需要通過人工匯總報送，信息是可加工的，總部監控分公司的銷售、庫存、訂單、財務、報表等信息，信息的準確性和及時性都難以保證。 
采購訂單上的需求能否反映市場的真實需求？如何確保每家連鎖店出售的產品都是經過徽商農家福統一采購的優質產品？總部的統一定價能不能得到真正實行？每結算完一筆賬業務員是否及時如數入賬了？進銷存數據是否真實統一？常為這些問題煩惱。 
“從財務角度說，沒有上ERP之前我們管理上的最大問題就是業務跟財務相脫節。很多業務的單據不能及時地傳到財務來，造成財務的滯后，也使得財務無法監控業務流程。”在潘忠民看來，財務管理是整個集團管理的核心，財務管理的核心就是對業務的管理。 
在徽商農家福這樣的連鎖企業，從采購到銷售再到資金回籠，貨物和資金都要經歷漫長的流轉環節。管理層最關心的是，我的商品在哪里？我的資金何時能夠回籠？我的庫存情況是多少？如何保障貨物與資金流轉的安全？如何提高貨物與資金的流轉效率？同時也很擔心，由于各環節的信息不透明，將很容易導致“暗箱操作”，并形成眾多管理盲點。 
ERP助力供應鏈分銷管理： 
以前總部收到分公司需求訂單后，無法進行核實實際庫存，只得被動接受，盲目向供應商下單。 
徽商農家福實行總部集中采購制度，下屬縣級分公司提出采購需求，在通過本級審批后再提交總部采購中心集中采購。總部和分公司在考慮采購需求時，都需要進行庫存物料平衡以計算出本次采購的需求數量。