ERP系統實施是一個龐大的、復雜的系統工程，其實施涉及從制造到物流多個環節。要全面負責實施ERP這樣一個耗費眾多資源和時間的工程，大多數CIO很難勝任。因為CIO雖說是企業的技術骨干，但往往缺乏業務能力，或者由于長期在同一個企業服務，受思維定式的影響，往往忽略或未意識到企業中已存在的問題，對企業的需求不能清晰地定義和描述，缺乏足夠的管理視野和思想高度。 
為了克服來自內部的實施阻力，聘請外來的IT管理咨詢專家不失為一個好辦法。其實，絕大多數 ERP項目實施都離不開實施顧問。ERP軟件實施中有一句行話: “三分軟件，七分實施�！逼髽I在經營的過程中需要財務顧問、法律顧問，同樣在實施信息化的過程中需要信息化顧問去溝通、協調甲乙雙方關系，幫助企業進行可行性研究、整體規劃、選型招標、實施監理和驗收評估，保護企業信息化投資，提高項目成功率。 
那么企業在接受咨詢服務時應從哪些方面來做工作，才能將管理咨詢的效果更有效地運用到企業實踐中并促進企業提高效益?CIO應扮演一個什么樣的角色，才能更有利于咨詢項目取得成效? 
步驟一: 
做好事前的調查 
在聘請IT顧問之前，CIO必須首先明確企業信息化的實際需求，做好企業內部調研，清楚自己開展咨詢項目的目標，包括對于咨詢項目結果的預期，管理顧問能提供哪些服務?能為企業創造哪些回報? 基于此初步判斷需要什么樣的ERP顧問。 
其次，是否有足夠的資金預算開展這個項目？領導支持度如何？沒有資金，巧婦難為無米之炊。 
再者，如何評價咨詢項目的結果和明確項目結束的標志？是以接受咨詢報告為標志，還是需要通過專家委員會評估實施結果？明確目標之后，應該將這些思想落實到具體咨詢工作計劃上，包括制定目標和項目實施的時間表，開始著手實施。 
ERP系統實施是一個龐大的、復雜的系統工程，其實施涉及從制造到物流多個環節。要全面負責實施ERP這樣一個耗費眾多資源和時間的工程，大多數CIO很難勝任。因為CIO雖說是企業的技術骨干，但往往缺乏業務能力，或者由于長期在同一個企業服務，受思維定式的影響，往往忽略或未意識到企業中已存在的問題，對企業的需求不能清晰地定義和描述，缺乏足夠的管理視野和思想高度。 
為了克服來自內部的實施阻力，聘請外來的IT管理咨詢專家不失為一個好辦法。其實，絕大多數 ERP項目實施都離不開實施顧問。ERP軟件實施中有一句行話: “三分軟件，七分實施。”企業在經營的過程中需要財務顧問、法律顧問，同樣在實施信息化的過程中需要信息化顧問去溝通、協調甲乙雙方關系，幫助企業進行可行性研究、整體規劃、選型招標、實施監理和驗收評估，保護企業信息化投資，提高項目成功率。 
那么企業在接受咨詢服務時應從哪些方面來做工作，才能將管理咨詢的效果更有效地運用到企業實踐中并促進企業提高效益?CIO應扮演一個什么樣的角色，才能更有利于咨詢項目取得成效? 
步驟一: 
做好事前的調查 
在聘請IT顧問之前，CIO必須首先明確企業信息化的實際需求，做好企業內部調研，清楚自己開展咨詢項目的目標，包括對于咨詢項目結果的預期，管理顧問能提供哪些服務?能為企業創造哪些回報? 基于此初步判斷需要什么樣的ERP顧問。 
其次，是否有足夠的資金預算開展這個項目？領導支持度如何？沒有資金，巧婦難為無米之炊。 
再者，如何評價咨詢項目的結果和明確項目結束的標志？是以接受咨詢報告為標志，還是需要通過專家委員會評估實施結果？明確目標之后，應該將這些思想落實到具體咨詢工作計劃上，包括制定目標和項目實施的時間表，開始著手實施。 
  
步驟四: 
現場測試服務能力 
現場咨詢服務演示及解決能力是選聘管理顧問的重要步驟，也是管理顧問實力的體現。企業主要從三個方面考察咨詢顧問的實力與服務水平: 
1. ERP規劃現場演講。可先由三四家入圍的咨詢公司做25分鐘規劃分析報告，后由企業聘請的專家進行現場提問，入圍的咨詢公司回答，現場打分。 
2. 入圍的咨詢公司做ERP選型報告。其中選型是IT建設的核心。可先由入圍的咨詢公司做25分鐘的ERP選型分析報告，后由企業聘請的專家進行現場提問，入圍的咨詢公司回答，現場打分。 
3. 現場ERP問題診斷。進行現場能力測試時，可在現場聯接網絡，接入系統，先由企業聘請的專家就常見的ERP建設問題提出相關案例，后由入圍的咨詢公司現場進行演示，提出不同解決方案，以測試顧問的水平，現場評分。 
比如企業每天需要固定生產多少產品，希望系統能自己判斷出來，有什么辦法解決？（答案: 系統可在BOM中設定最低制造量，在排程時系統會自動計算）; 由于生產配方的保密性，企業不希望把整個配方用料名稱列印出來，有什么辦法解決？（答案:通過自定義報表只顯示產品料號，而把品名規格隱藏）; 企業希望能打開電腦就能知道訂購未出的部分及采購未進部分。（答案: 通過設定提醒精靈，每天將這些信息定時傳送給相關人員） 
另外，企業也可當場下載一個ERP試用版，請參選的咨詢公司顧問像軟件商一樣當場錄入相關數據，包括企業準備實行的新編碼。企業一方當場進行運行測試，檢查哪家機構運行實施比較好，以及對軟件剪裁、運行參數初始化設置及用戶化修改中更能切中要害。 
最后一步是企業從性價比的角度去權衡咨詢顧問公司所報的服務費用，這里不再贅述。此后是根據以上幾項綜合評選方法和條件，決定最后入選的咨詢管理公司。 
值得一提的是，再好的咨詢公司也不是萬能的，CIO絕不能簡單地認為請一個好的咨詢公司、出一套好的咨詢方案就能解決企業信息化的所有問題。借助咨詢公司一方的力量就能改變企業的管理現狀，這是不現實的，經驗再豐富的實施顧問也不可能完全了解每個企業的情況。因此，CIO既要重視實施顧問的作用，又不能盲目信任實施顧問。項目實施的成功歸根結底是甲方的成功，咨詢公司在實施過程中只是一個參謀的角色，互為搭橋、有效的合作才能雙贏。