在勵江出任步長集團信息中心經理之前，該集團有過一次失敗的信息化投入。在這樣的背景下，勵江不得不一次次尋找信息化的突破口，從一點一滴做起，讓員工感受到系統帶來的便捷，讓老板看到信息化為企業節省下的是真金白銀。 
　　幾年前，當步長集團投入幾十萬元的物料生產管理系統打了水漂后，集團上下對信息化的信心大大下降。雖然步長集團的企業文化是“鼓勵創新，容忍失敗”，但是信息化的首次嘗試遭遇重創，無疑加重了信息化推進的難度。
　　集團信息中心經理的位置，成了一個燙手山芋。回想起當時的情景，步長集團信息中心經理勵江說：“那個時候，沒有人能坐得穩經理這個位子。走馬燈似地接連換了幾個人，始終沒人能夠從那次失敗中尋找到信息化的長久之計。”
　　在這樣的情況下，勵江出任步長集團信息中心經理。他說：“在進入步長集團做信息主管之前，我曾經做過軟件開發、ERP的實施工作。所以轉入企業做信息化，是我為自己制定的一個職業上的突破口。我的目標就是要做CIO。”
　　從“經理”到“老師”
　　步長集團成立于1993年8月8日，是一家集醫藥研究、生產、銷售、診療服務和教育于一體的高科技健康產業集團，下設十個事業部、兩個醫藥研究院、十個藥廠、一所大學、兩家醫院。
　　快速發展的步長集團必須要有信息化手段來進行管理。即使首次信息化嘗試失敗了，但老板知道，不能因噎廢食。在這個節骨眼上，步長集團信息化需要的是一位能夠扭轉乾坤的信息主管。
　　勵江就是在這個時候出現的。前任留下的信息化殘局需要收拾，勵江打起精神尋找信息化的突破口。他知道，在當時情況下，再和老板申請大筆的IT預算是不可能的，擺在他面前的路，只能是先從局部應用開始。但這里面也有個訣竅，那就是先從老板最關心的、最容易看到信息化效果的地方下手。
　　勵江在了解業務的時候看到，集團商務部是一個很好的切入點。當時，商務部有5名流向管理員，每月大部分時間都在做藥品流向的整理、計算、統計工作。隨著步長集團營業額不斷增長，業務量激增，傳統的手工管理方式使流向管理員不堪重負，加班加點成為常態。
　　在勵江的努力下，商務流向管理系統建成了。這不但縮短了流向管理工作占用的時間，而且使流向管理員的工作回歸正常作息時間，更重要的是杜絕了因手工操作帶來的人為調整和錯誤，避免了與經銷商扯皮。
　　投入很少、收益甚大的商務流向管理系統，幫助勵江打響了步長集團信息化的第一炮。從此，當勵江去和業務部門員工打交道的時候，他們不再稱其為“經理”，而稱為“老師”。
　　勵江說：“當別人把你稱為經理的時候，他覺得你只是來工作的;把你稱為老師的時候，他認為你是來幫助他的。”
　　從經理到老師，一個稱呼的改變，體現了步長集團員工對信息化態度的轉變。
　　做信息化的丙方
　　在企業信息化建設中，我們一般都認為企業是甲方，IT服務商是乙方，可是勵江卻認為，自己是“丙方”。為什么這樣說呢?這要從勵江引入的項目監理機制說起。
　　在步長集團，營銷事業部對信息化的認識很早。在還沒有成立集團信息中心之前，他們自己就開始著手信息化嘗試了。最初，營銷事業部總經理先是拿出5000元找人來做營銷管理軟件，之后發現光靠一個人做出來的東西根本不能使用;之后花了5萬元請了西安本地一家軟件公司進行開發，但因為這家軟件公司不了解醫藥營銷行業，做出來的軟件只能處理一小部分的業務;到2006年，該老總打算投入15萬元找專業的軟件公司來做，靠信息系統實現訂單管理、發貨管理、回款管理、開票管理等基本業務的管理。
　　營銷事業部作為甲方，一家來自上海的醫藥行業的軟件開發公司作為乙方，開始做這套營銷資源管理系統。業務人員從甲方的角度來思考，提出了很多細致的要求;而軟件公司從乙方的角度來考慮，認為很多要求是不合理的。二者在很多問題上爭執不下，這時候就需要一個公正的角色來進行調和。
　　勵江適時充當了這個角色，也就是他自己所說的“丙方”。他一方面對營銷事業部的業務人員耐心講解，從軟件實現的角度進行分析，評估需求的合理性和實現代價;另一方面對軟件公司的人，從業務管理需求的角度進行軟件功能設計分析，努力使雙方的意見達成一致。經過勵江的不斷協調，營銷資源管理系統上線了。該系統的上線不僅第一次把事業部的業務搬到了互聯網上，而且把代理商也直接拉入到系統中，更重要的是，步長集團信息化建設的項目監理機制慢慢成型。
　　勵江說：“作為信息主管，要能夠找到業務后端的邏輯關系，不僅僅看到業務需求，更要從軟件的功能來看能否實現。要把自己定位在丙方，站在一個相對公正的角度談需求，這樣就能順利推進系統了。”
　　用數據說話
　　作為從失敗中成長起來的信息主管，勵江比別人更注重用數據來說話。2008年，協同軟件上線后，一組數據統計讓步長集團感到欣喜：辦公效率提高兩倍，辦公費用單季度降低50多萬元。
　　毫無疑問，步長集團在信息化的投入上是很慎重的。因為對于一個民營企業來說，花出去的每一分錢，老板都會思考能帶來多大的收益。最初的幾十萬元信息化投入失敗，使日后的投入更加謹慎。
　　為了說服集團進行信息化投入，僅僅在這套協同軟件的應用上，勵江就比別人多費了心思：足足用了一年多的時間來進行準備。2007年，他首先鼓動合作伙伴邀請總裁參加“管理思想如何落地”的講座，灌輸協同管理的思想;然后又進一步邀請用友致遠的管理專家來集團專門舉辦講座，全員培訓;接下來做了充分的市場調研，寫出了市場調研分析報告;最后邀請了高校的專家教授進行會議評審，拿出了可行性論證報告。
　　正是因為有了這些先期的準備工作，所以在勵江提出協同軟件的預算的時候，雖然財務部門基于成本的考慮不愿意批準，但是經過董事會開會和多次討論后，董事長還是批準了這項50多萬元的信息化投入。
　　在勵江的積極推進下，總部各個部門及其關聯單位，都實現了協同工作;總部對下級機構實現了直接業務管理。這不僅有效提升了步長集團的企業管理水平，更為下一步信息化的推進打下了良好的基礎。
　　鏈接：勵江在步長集團開發實施了多項信息管理系統
　　商務流向管理系統：根據醫藥經銷商提供的藥品流向單，導入/輸入軟件系統，并與經銷商的回款數據進行匹配計算，得出各個地區的統計和考核報表。
　　營銷資源管理系統：給藥品代理商開設賬號，代理商通過互聯網登錄軟件系統，查看自身賬務并發出訂單請求，由后臺進行訂單審批、物流發送、回款確認、賬務管理。
　　客戶關系管理系統：記錄醫藥代表和醫院、醫生檔案，計劃和記錄醫藥代表與醫院、醫生的業務往來。
　　營銷數據分析系統：醫藥代表在線輸入醫院統方數據，經過審核與匯總，生成各級管理報表，輔助經理進行營銷業務管理，并直接生成考核報表。
　　集團協同辦公管理系統：建立跨越集團各職能部門、各事業部、各分支機構的協同辦公系統，提高集團日常辦公事務處理的效率和質量，降低辦公費用。