金龍精密銅管集團股份有限公司主導產品為空調與制冷用精密銅管，是國家級高新技術企業，科技部和中科院聯合認定的“雙高企業”，是目前國內規模最大和研發實力最強的空調與制冷銅管生產企業。

    集團總部位于河南省新鄉市,占地面積110萬平方米，建筑面積約40萬平方米。現有員工6000余人，其中各類專業技術人員1445人，擁有博士后科研工作站、中國科學院精密銅管工程研究中心和一個省級技術中心。擁有總資產60億元，固定資產原值28億元，固定資產凈值20億元，銀行資信等級為AAA級。

    公司擁有14條鑄軋法精密銅管生產線，實現鑄軋供坯、游動芯頭倒立圓盤拉抻、超高速旋壓內螺紋成型、連續輥底式光亮退火系列先進工藝的集成，具有國際先進水平。目前我集團年空調與制冷銅管生產規模將達到32，穩居世界第一。

    2006年金龍銅管集團銅管銷量17萬噸，銷售收入110億元，出口創匯3.5億美元，制冷銅管國內市場占有率居國內同行業首位。2007年銅管產量20萬噸，實現銷售收入130億元，出口創匯5.8億美元，穩居世界首位。2008年累計完成產量23萬噸，實現銷售收入160億元，出口創匯4億美元。企業步入高速發展階段，多元化發展初顯雛形。

    信息化應用總體狀況與愿景

    1、信息化應用情況

    1）信息化基礎建設方面

    集團總部新鄉及國內近20個分公司的網絡系統已經完成,全部為主干千兆、百兆到桌面的局域網絡。都建設有現代化的機房，其中總部擁有一座現代化的3A級智能大廈。

    隨著公司集團化、國際化步伐的加快，集團陸續在上海、珠海、太倉、山東、墨西哥等地陸續建設了分公司，為了滿足企業全球性運作的要求，為了加強集團公司內部交流與溝通，降低成本，提高工作效率，用信息技術為集團公司的運作提供有力支撐，集團通過互聯網，在新鄉總部與各分公司之間利用防火墻，建立了安全通訊的VPN高速公路，利用VPN通道，在集團內部建立了基于WEB方式的電視電話平臺、VOIP平臺和協同辦公平臺。

    建立了企業的信息化主機系統，建立了雙機熱備及容災備份系統。實施了企業“網絡安全”項目，集團在各地上線了防火墻系統和遠程接入系統，部署了集中模式企業級防病毒軟件。

    2）集團業務系統建設方面

    集團總部于1998年投資100萬元從美國四班引進了MRPII軟件，實現了財務業務一體化，初步實現進銷存，保證了數據的一致性和準確性；降低庫存20％，實現了先進先出，避免了超期管的產生；提高了庫存精度，庫存精度幾乎為100％。引入標準成本，縮短了財務結賬時間，由原來的七八天縮短到兩天。

    2003年，為加快公司庫存出入庫業務的效率問題，自行開發條形碼系統,大大改善了公司的物流系統，大大提高物流的周轉速度,保證了物流數據的準確性、一致性。 

    集團在外地建設和收購的的分公司，上線的是金蝶財務、供應鏈系統，初步實現了財務業務一體化，實施了成本項目。

    人事管理軟件引進的是金益康人事管理軟件，同時各分公司都上線了一卡通系統，實現了餐飲考勤的電子化。

    辦公自動化是在LOTUS平臺上部署了郵件系統，實現了集團內部之間的信息傳遞，實現了協同工作。

    網站建設：建立了公司的內外部網站，內部網站作為構建了信息共享平臺，不但為公司員工提供了一個信息交流與發布的平臺，還充當著公司門戶的作用。外部網站在電信局托管，目前主要是對外樹立企業形象，展示公司產品及銷售網絡、品質技術，是公司對外宣傳的窗口。
2、信息化規劃

    1）信息化愿景

    建立整個集團的企業信息管理系統集成平臺，滿足國際化發展的需求，滿足跨區域集團化管理的需求，滿足集團財務管控的需求，實現產銷一體化、財務業務一體化、車間管控一體化，集團管控一體化，提高集團內各企業的生產效率，降低物流成本，減少庫存，實現產業鏈上、中、下游企業間的物流、資金流和信息流的管理集成。

    為了保證建成的平臺是一個集成的信息平臺，將以ERP系統作為集團信息化的核心系統。目前或將來無論實施的任何系統都應作為ERP系統的補充和擴展。



    2）實施階段

    第一階段  2008年1月－12月  

    IT三年規劃：是為了有序開展公司信息化建設，結合信息技術的進步和集團公司的要求及近期的實踐經驗，特制定本方案報集團公司審批。目的是合理規劃2008-2010年的信息系統建設，適應未來公司發展和市場競爭的需要。

    集中銷售管理平臺建設：通過BPM平臺，構造集中營銷管理平臺，實現集中下達銷售訂單，在集團內部實現集中分配訂單以及訂單臺帳的管理等。

    集中采購計劃審批：通過BPM平臺，開發采購計劃審批流程，實現全集團采購計劃的審批，并自動轉化為采購訂單，對ERP系統進行了有效的補充。

    統一系統平臺：為實現集團集中的財務管控，針對集團編寫了系統編碼手冊，對集團各系統內的物料編碼、會計科目、三大訂單規則、成本參數、內控標準等進行了統一，為下面集團集中財務管控打下了堅實的基礎。

    網絡及主機系統建設：在集團總部部署了SSL VPN ，實現了安全的遠程接入系統。 同時部署了雙機熱備及在線存儲系統。

    第二階段  2009年1月－2009年12月      

    統一ERP平臺：將全集團所有的子公司的金蝶財務系統統一升級到10.3系統，統一基礎資料。  

    集團財務管控項目：實現集團報表合并，實現資金、三大報表、存貨等的查詢監控。

    車間管控項目：實施MES/APS 系統，實現生產車間的精益管理，并在集團內部進行推廣。

    條形碼系統：針對金蝶系統，結合企業實際庫存出入庫業務，開發條形碼系統，實現自動出入庫管理。并在全集團進行推廣。

    第三階段  2010年1月－2010年12月

    集團人力資源管理：在全集團實施人力資源管理，實現人事、薪酬、培訓、招聘管理，并且建立有效的績效管理體系。

    企業信息門戶：將金龍銅管集團內下屬單位的所有應用和數據集成到一個信息管理平臺之上，并以統一的用戶界面提供給用戶，使企業可以快速地建立企業對企業和企業對內部雇員的信息平臺。

    決策支持系統：通過數據倉庫、聯機分析、數據挖掘等技術，對企業數據進行集中存儲，通過業務模型尋找出數據間的關系，以及這些數據關系所反映的管理問題。

    資產管理：計算機化的、以可靠性維護思想為核心的企業資產管理系統（EAM，Enterprise Asset Management），通過對企業資產的維護計劃管理與跟蹤、備品備件庫存動態、采購計劃控制與供應商管理、設備維護成本控制與資金占用的合理化的管理，實現對各個業務層面的高度集成和對靜態與動態數據的科學處理，滿足先進的生產裝備對現代生產組織保障的要求，使企業更好地適應瞬息萬變的市場競爭。


 最佳信息化實踐情況介紹

    1、背景介紹

    金龍集團實施信息化較早，1997年花巨資從美國引進四班MRPII系統，經過近兩年的自主實施，實現了財務業務一體化。

    2002年開始，公司開始進行擴張，公司在全國開展了新建、收購、合資建設等一系列擴張活動。當時由于公司缺乏整體的IT規劃，當時新上線工廠采用的是金蝶K3系統獨立管控，但后來由于收購的公司所采用的金蝶系統版本的不統一，再加上各分公司上線系統時間不同步，造成集團內部的基礎數據不統一，系統版本不統一，出現了異構系統共存的局面，為集團管控落地信息系統的實現造成了障礙。由于整個集團沒有統一的系統，各公司系統條塊分割，集團業務不協同，不同步，各公司復雜的業務信息不能及時反映到集團財務上來，集團財務報表匯總手工處理，效率低下，數據不準確，領導決策困難。

    所以，公司急需實施集團財務管控項目，實現財務的集中管控。

    2、目標與方針（或建設原則）

    集中財務管控系統采用“總體規劃、分步實施“的建設原則，實現集中的財務報告、集中的財務核算、集中的資金管理，實現集團內部的關聯交易。

    通過信息系統，使得集團的信息和決策能很快到達各成員單位，能很好的對各企業的成本、存貨、資金等經濟運行情況進行很好的控制，為集團的良好經濟運行及健康發展提供強大的技術支持。 

    3、詳細介紹

    根據公司的組織架構及管控形態，公司采用如下集中財務管控架構：



    1）公司本部、子公司、各事業部設置一個賬套（各對應于一個業務ERP系統，或者一個獨立數據庫）。

    2）各事業部應用應收款管理、應付款管理、財務核算、固定資產管理等模塊，用于內部核算。

    3）新鄉事業部采用四班系統管理應收、應付、財務核算等具體業務，集團總部采用金蝶系統部署財務的集中管控，應用應收款管理、應付款管理、財務核算、固定資產管理、資金管理、網上銀行、報表等完整的財務模塊，支持集團總部日常財務核算、對外結算、資金管理等業務。

    4）通過合并報表、合并賬務、結算中心實現集中財務報告、集中財務核算、集中資金管理，建立公司本部對各下屬單位的管控架構，實現日常監督和審計職能。

    5）合并報表則適用于各個事業部。

    6）通過中間件實現各事業部之間的關聯交易。

    本項目基于金蝶K3/ERP系統的多工廠（事業部）模式，集團使用四班ERP控制數據庫負責管理需集中控制的基礎數據，這些數據由軟件控制下發到事業部（子公司）數據庫，控制的關鍵和難點是保證基礎資料的唯一性和準確性。受控的基礎資料大致包括物料編碼、工作中心、成本類、倉存類、三大訂單、會計科目等。另外一個難點是在事業部環境下K/3 ERP與四班ERP的接口。

    4、效益分析

    該項目實施完畢后， 整個集團統徹底解決了信息孤島現象，集團業務高度協同，信息溝通順暢，溝通成本降低，客戶滿意度提高，各公司業務能及時反映到集團財務上來，集團的決策、指令將能迅速到達各成員單位，便于領導控制各企業的成本、存貨、資金等經濟運行情況。（編輯：堅定）