案例簡介 
　　從財務入手，ERP的觸角慢慢深入到南孚每個生產系統里面去，然后是與生產系統有關的技術部門、檢驗部門。之后系統又進行了幾次升級，生產制造、產能管理、車間管理、需求規范等模塊均已上線。
　　案例內容
　　從福州坐汽車，越過無數隧道，在曲折的山路上顛簸3個小時后，即可到達福建省南平，很難想像占據中國電池60%市場份額業的南孚電池有限公司(以下簡稱“南孚”)就在這個風景秀麗、交通不便的小城市里。這家原本
　　的集體制小企業，如今年銷售額13億元，發展速度一騎絕塵，每年以20%以上的速度成長。
　　南孚的主營產品電池屬于快速消費品，注定了其產品線長、周轉周期短、渠道的鏈條短而覆蓋面寬。如果不能對客戶、銷量、貨款回籠等嚴密監控，賬面就會出現一大堆問題。此外，生產上從投料到成品出廠整個過程大概只要十幾天，這十幾天內的資金周轉、庫存等管理不當的話，就會在資金占用等方面出現問題。
　　生意越做越大，帶來的必然是內部組織和外部合作伙伴的擴大，管理問題也隨之出現。南孚總經理丁曦明至今還記得這些當初讓他頭痛的事“獎金回籠的時候，應該是他還給我的錢，我卻記到別的客戶頭上。有時候供貨也會出現問題，這個客戶向我要的貨卻被發到別的客戶那里。而且年終跟財務對總帳經常對不起來�！备鞑块T都有自己難念的經。南孚生產運營部經理陳熙安徽遇到的問題則是：生產與采購計劃相脫節、用料變化與領料脫鉤，生產調度上的救火之舉和緊急采購時有發生。
　　管理之手的延伸
　　有著一個陽剛名字的漂亮女孩高雪松在北京加能電池銷售中心(以下簡稱“加能”)主管訂貨和出納，身為南孚華北總代理的加能靠南孚起家，與之合作已近10年，銷售額的80%都來自南孚，2006年其南孚電池的銷售額約在5000萬元左右。由于將南孚電池經營得很成功，其他牌子也紛紛找上門來。
　　高雪松明顯地感覺到與其他供貨商相比，南孚的訂貨速度很快，而且不管是訂貨、送貨，還是訂貨之后的開發票等事情，程序都清楚明了。發出訂單后的第二天就能收到貨，每年在對帳上也沒有出過大紕漏。而其他品牌一般送貨至少需要兩天，而且時常會出現某些產品缺貨，幾天后才能補齊。一次，高雪松在給某品牌發出訂單幾天后還沒收到貨后打電話詢問，對方說根本就沒收到訂單。這樣的事在南孚身上卻鮮有發生。
　　南孚電池駐北京辦事處的安洋對此做出了解釋“在收到訂單后，我們就將其輸入系統發回總部。如果客戶信用沒什么問題，通常第二天就可以發貨。當客戶打電話詢問發貨情況時，從系統里我們就可以看到這份訂單的進程，是已經審批完了呢，還是剛從物流公司發出�！�
　　安洋口中的“系統”指的就是南孚啟用的用友ERP系統。
　　2002年，南孚的渠道體系發生了較大的變化，沃爾瑪、家樂福這樣的大賣場也直接從南孚進貨，由于這些大超市的連鎖店遍布全國，無形中南孚就等于多出了很多個客戶。如今南孚的銷售網絡直到村一級，形成了縱深很長的銷售鏈，既有代理商，也有自己直接控制的客戶，大大小小加起來如今有300萬家。南孚希望對眾多批發商直接控制，以免層級過多，而且要對代理商的下一級銷量也要了然于胸，以掌握代理商信用、控制壞賬風險。
　　這樣的工作顯然是人工記錄難以勝任的，于是在2002年，面對供應商管理等諸多挑戰，南孚引入了用友的ERP軟件中的存貨、采購，銷售，財務四大塊。之前南孚曾先后幾次上馬過其他軟件商的財務、生產制造等系統，但均無功而返，選擇用友也只是抱著嘗試的心態，當時投入不過20多萬元。
　　南孚總部對經銷商的管理只到二級批發商這一層，雖然三級以下由區域經理直接聯系，但其數據會直接匯總到上一級批發商，像沃爾瑪、家樂福這些大超市的每個店面的數據也都直接在南孚的掌握中�，F在南孚也在擴大管理網絡，向下延伸，希望伸到鄉鎮一級或者像華西村這樣的村里面。
　　“今天我只要一打開計算機，我就可以知道全國整體的庫存量有多大，這個月的銷量有多少，然后根據曲線圖就可以安排下個月或下星期的生產”，丁曦明說。原來銷售部門只是在報表的時候才能看到銷售數據，現在每天能會有銷售日報。每天的發貨量、經銷商的走貨量反饋回來，再跟第三方調查公司的數據進行比對后，南孚就能分析出市場占有率的變化、市場趨勢、每個品種在每個地區的走向，據此及時調整。
　　原先僅數據采集的周期就很長，分析結果出來后很有可能都過時了，對市場就會形成誤判。從了解終端的銷售情況，到決定下料去生產，這個周期原來至少需要兩個月，而現在大約一個星期就夠了。
　　“這幾年南孚做ERP由難到易。原來各部門不提需求，現在拼命提。而且不僅涉及到南孚自己內部的業務本身，還開始把手直接伸向經銷商和供應商�！绷谓�輝指的是，原本客戶訂貨都是發傳真，由南孚的工作人員錄入到系統內下達訂單，現在南孚向一些資質較優的供應商直接開放端口，讓他們直接在南孚的系統內操作。
　　南孚的手還伸向了供應商，和一些重要的并有愿意的供應商實現了對接。比如說上海一家供應新苯的供應商就可以通過查看南孚的數據庫，根據自己產品在南孚的庫存量提前安排生產。 
內功 
　　像加能這樣的供應商只能感受到南孚的外部，而內里的變化只有南孚自己知道。
　　“我們感觸最深的就是應收帳款得到了解決，做到了能夠跟總帳相符”，南孚商務會計部經理黃功貴怎么也忘不掉那些對賬對得昏頭脹腦、老和銷售部打架的日子。2002年之前，兩三千家的應收帳款全都要靠手工記錄，雖然總帳上記了一筆應收帳款，但是具體到每個客戶就沒法那么細地記帳，因此常常會發生總帳經常跟客戶的帳對不上的事情，這時就是財務部門頭最大的時候。由于南孚的銷售方式是現銷，新系統解決好對帳問題后，應收帳款的周期自然就下降了。
　　出報表也是財務最重要的任務之一。以前財務數據需要人工導出，再用電子表格分析統計，結帳之后的15日才能出月報，出年報時就更是加班加點�，F在南孚的業務量是系統上線前的2倍，按照美方的要求，必須在結帳后的第五天(包括周末)出具報告。“如果不上這個系統，大家都在那里沒日沒夜地做，也做不出來!”財務會計部經理黃寧說。
　　從財務入手，ERP的觸角慢慢深入到南孚每個生產系統里面去，然后是與生產系統有關的技術部門、檢驗部門。之后系統又進行了幾次升級，生產制造、產能管理、車間管理、需求規范等模塊均已上線。丁曦明將這種漸進的方式形容為環路建設，那一環、二環，三環，四環……，最后把整個工廠的環節全部放到系統里面。
　　生產運營部經理陳熙微原來號稱“救火隊長”，車間里哪種物流缺了都得趕快想辦法。因為一般都是在每周一有一個固定的下計劃的時間，在那時進行訂單分解，就是把客戶的訂單分解成生產訂單。周中的幾天如果出現變化，就需要調整和優化，但更多的是人為地來判斷。南孚生產所需的主要原輔料大概有2000多種，通過現場管理人員對每個工位的盤點、檢查來掌握現場的物料情況。這些人為的判斷就會存在一定的誤差。
　　現在的陳熙微輕松多了，借助于信息系統，可以把制定計劃相關的數據采集下來。而且可以應用“物料倒沖”法，通過入庫的產品由系統自動算出用了哪些材料以及用量。當某種物料低于安全線時，系統就會報警，并告之進貨時間的最后期限;采購訂單發出后的一定時間內還未到貨的話，系統同樣會報警。預防式的管理方式使計劃的準確率大大提高。
　　這樣做的結果是：對現場的物料把控，一方面涉及的面更寬，基本上生產相關的物料都能夠涵蓋，另一方面周期變短。多數的情況下，企業都會通過更高的庫存來滿足庫存需求的變化，現在由于能夠準確地預知物料需求和使用狀況，便可以以較低的庫存來滿足生產，實現了“拉式生產(一種由下游向上游提出實際生產需求的生產控制方法，實時響應實際需求或消耗，關注物料的流動)”。直接好處就是從上游拿料或是在現場放料的偏差降低了，目前車間現場的資金占用的下降超過20%。幾年來，在產量翻了一番的情況下，南孚庫存只是由原來的約1600萬~1900萬上升到約2300萬。
　　在物料管理之外，現在南孚的生產過程變為可記錄的，比如每個訂單的下達時間、完成時間、完成量跟計劃量之間的關系、耗用的物料跟計劃物料之間的關系……因為生產是一種連續的動態的過程，原先的管理相對現在來說是較為靜態。
　　如果有一個很急的訂單，將訂單放進系統里，走一遍物料供應、生產周期、物流等流程，系統馬上就能計算出能否按時交貨。如果不行，究竟需要延遲多少天，兩三天的時間內馬上就能告知客戶，完成時間可以精確到哪一天的上午還是下午，以前只有生產完后才知道。
　　“其實我們通過這個系統，我們可以討論逐步地推進精細化的管理，如果沒有這個工具你去談一些管理，那個就是無稽之談�！痹陉愇跷⒀壑�，計劃的準確性、物料的準確性、訂單交期的準確性這些方面都在提高，最終表現為客戶服務的滿意度提高。
　　業務的改變
　　“這套系統實際上是工廠整個內部管理體系的匯總。”站在南孚掌舵者的高度，丁曦明看到的是南孚的電子化管理全部體現在了ERP的整個流程當中。比如南孚原本有ISO和內審兩套不同的流程，前者注重質量管理，后者按照薩班斯法案建立、注重財務角度，兩套系統原本各走各的。現在，當你領物料的時候，必須要有質量和工藝管理部門的審批，然后再經過財務系統，這樣就等于把兩套流程都走了。
　　在保持自己內部的管理模式的同時，也將系統中一些好的部分移植到自己內部管理中，包括資金控制、審批程序等。江浙一帶有些企業把上ERP變成企業權利交接的方法，比如將老臣子的權利收交給太子。而南孚在系統建設的過程中，有些管理權限也發生了變化。
　　銷售部原來既賣電池，又開發票，還管信用，體制決定了難免會發生舞弊行為。借著系統上線，將銷售部的信用跟開票都移到財務，財務部門變成了三個部分——財務會計部門(負責資金管理、存貨管理、資產管理、需求管理)、商務會計部門(管應收帳款、處理訂單、對帳等)、信用管理部門(針對客戶的信用控制來進行管理)。
　　現在銷售部門只管接訂單，之后的客戶信用的審查、下單、開發票都由獨立的部門完成，這樣形成了一環扣一環地監控。
　　數量巨大的經銷商，使物流管理也必須改革。原來的發貨權在全國的三十幾個辦事處的經理手里，他們需要什么貨，就會把訂單傳到總部。這樣總部很難控制物流的結果和費用。借助新系統，南孚將配送變成了只由總部的一個人來管理。由原來的三十幾個人變成一個人，這種人力資源上的減少只是表面，最重要的是，新系統將原來分散式的物流配送方式變成總部集中制，總部拿回了配送權。
　　除了上文提到的生產部門在ERP上線之機采用了“物料倒沖”、“拉式生產”外，財務的工作方法上也有重大變化。2002年之前，南孚的成本核算采用實際成本法，每次領庫、出庫都要用實際單號，才能算出每個產品的成本，而南孚的產品種類又多，工作量太大，在每次只有幾天的月末結賬時就會手忙腳亂。在ERP系統里，南孚選擇了標準成本法。對于電池行業來說，原材料的價格變動不大，標準成本與實際成本差異小，只要月結時分配差異即可，標準成本法更適合。 
未來的挑戰 
　　從2002年至今，在軟件、實施和服務上的投入不過100萬元人民幣，ERP卻讓南孚各方面的管理脫胎換骨。2003年被吉列收購后，吉列曾希望將其內部運作的系統介紹給南孚�！爸袊�的批發市場很有特點，而且遍布全國，非常靈活。如果沒有一套自己的系統進行管理，就會很糟糕。”丁曦明說，南孚最終決定還是要量身定做自己的ERP系統。
　　事實證明這個決定沒有錯。后來大股東變成寶潔后，寶潔也曾說過南孚的系統的不好，但丁曦明始終認為其實各有優點，但寶潔的系統可以做到材料輸入后，每個產品的成本就一目了然，這方面南孚還要靠人工完成。此外，在合同管理方面，現在的自動處理只涉及銷售訂單，而應收賬款的合同、采購合同到目前為止也還是手工處理。
　　5月10日上午，就在接受記者采訪前幾小時，財務會計部經理黃寧剛剛開完一個會議，中心議題就是如何對財務的利潤進行更好、更快地進行隨時預測，利潤預測是以前從未提過的，是南孚下一步要解決的問題�，F在影響南孚利潤的因素有很多，非常明顯的如最近的人民幣升值、原材料漲價，還有一些國家相關政策，這些隨時都可能對南孚的一些利潤預算指標產生影響。目前南孚的方法是：將相關的一些費用成本數據從系統里面導出來，然后加進一些南孚認為可能會產生影響的因素，然后用Excel表格計算出大致的利潤。南孚希望系統能夠幫助自己一起完成這樣的分析。
　　南孚信息化進程：
　　1995年，應用華興公司的財務軟件,開始會計電算化。
　　1997年，應用實達公司開發的生產制造系統。
　　2001年，應用用友U813財務軟件。
　　2002年，應用用友U821系統，實施財務供應鏈業務一體化。
　　2003年5月，將原來的U821系統進行升級成U850系統。
　　2005年12月，開始將系統升級到U861，并開始實施生產制造模塊。