本文以我國企業實施ERP的現狀為依據，對現今存在于ERP實施過程中的種種弊端進行了客觀的分析。同時，為企業今后ERP實施的各個階段提出了具有建設性的意見和建議。 
　　一、ERP在中國 
　　 
　　ERP（Enterprise resource planning 企業資源規劃）的概念最早是在1990年由美國著名的計算機咨詢和評估集團Garter Group Inc.首次提出。它建立于對MRPⅡ（制造資源計劃）改進的基礎之上，沿襲了MRPⅡ中物流與資金流的信息集成的思想，進一步發展成以財務為核心，三個流(信息流，資金流，物流)并行的企業管理系統。從20世紀80年代沈陽機床廠與德國合作開發，開創了我國企業實施ERP的先河之后。許許多多的國內企業開始步入運用ERP軟件來經營企業的時代，這其中既孕育了輝煌的成功也伴隨著慘痛的失敗。透過那些成功的喜悅，我們可以知道究竟什么樣的企業能夠或者更加可能成功的實施ERP;回顧那些失敗的經歷，我們可以了解到不同的企業在面對ERP時存在著什么樣的瓶頸、如何解決才能使之日趨完善，繼而走向成功。二者之述備矣，我們所要關注的是如何在前人的成功和失敗中看到自身的優勢和不足；如何結合我國現有的國情和企業所處的環境預測ERP實施成功的可能性、完善ERP實施的每一個細節。 
　　 
　　二、我國企業在ERP實施方面所存在的不足 
　　 
　　1.企業的前期準備不足。許多實施ERP失敗的例子告訴我們在是否決定選用ERP和選擇什么樣的ERP軟件的問題上，我們的企業顯得過于盲目和草率。首先，它們在選用ERP之前并沒有對本企業內部條件以及外部環境作出充分而準確的調查和細致而謹慎的研究，只是一廂情愿地相信ERP能夠為本企業節約開銷、帶來利潤，而不了解或是忽視了其實際的運行形式和日常運作所要經常遇到的問題。盲目地趕時髦、追求信息化其結果非但沒能給企業帶來收益反而造成了不必要的損失。其次，在選擇具體的ERP軟件時缺乏針對性，盲目的追求“大而全”，動輒便是一整套的集團式ERP軟件，造成了大量資金的浪費和資源的閑置，也為平時的運作和維護增加了非必要的額外勞動。
　　2.部分ERP軟件提供商的急功近利。ERP軟件提供商作為企業而言，它們也是把利潤最大化作為本企業所追逐的最終目標。而使這一目標得以實現的最直接手段就是實現銷售量的最大化（當然從長遠來看，更為重要的是產品的質量和企業的信譽）。因此，就出現了有的ERP軟件提供商在為企業作前期策劃和評估時，不顧企業的實際情況片面夸大ERP軟件產品的功能和效用，
　　3.企業高層和基層之間的溝通不暢。決定企業是否實施ERP這幾乎無一例外的都是由企業的高層所作出的決策，而具體的執行者往往是處于基層的一般員工。他們比那些高層的決策者們更加熟悉自己日常所進行的工作。在沒有進行充分的溝通和交流之前，決策者就斷然選用了某種ERP產品、打破了下屬員工長期的工作節奏和方式。這勢必將會引起他們的抵觸情緒和不滿，繼而體現在軟件的培訓和運用過程中;而由此所引出的問題也會反過來影響到企業的高層決策者對所選用的ERP軟件的時候評估工作。
　　4.前期培訓和后期技術支持力度不足。在許多選用ERP軟件的企業和組織中，它們的員工有很多或者其中的大部分都是年齡偏高而又缺少微機基礎的人員。負責任ERP供應商對這些員工的培訓就要不僅僅要局限于對ERP軟件的操作，還要教會他們一些常用的、基礎的微機知識（如日常微機和網絡的維護、病毒的防治等等）。一些軟件提供商對客戶所提供的培訓則往往僅限于所提供產品中受訓人員所日常操作的模塊，并且這些培訓大都集中在短短的幾天時間里，因此很難取得令人滿意的效果。（這也與軟件公司的人力資源數量有限有關）此外，軟件供應商對于企業（尤其是一些小型企業）沒能及時提供技術上的支持，使得客戶把小問題積累成為大問題，積重難返。這也在一定程度上使得客戶對ERP軟件信心不足，影響了ERP實施有效性。
　　5.ERP軟件的的二次開發功能不夠完善。目前很多ERP管理軟件都被設計的相當復雜，軟件開發商都試圖使設計出的產品能夠盡量的“博大精深、包羅萬象”。殊不知開發管理軟件的目的是為了使企業的日常管理更為方便、快捷，而復雜的操作程序反而給企業帶來了額外的負擔。另一方面，各個企業都有自己的獨特之處。這就要求ERP軟件能夠為客戶提供諸多個性化的服務（如獨特的財務報表、采購單等等）。增其所需、棄其多余，這正是量身打造企業所適合的ERP軟件的理想化標準。而要讓軟件提供商為每一個客戶企業提供這樣的產品和服務顯然是強人所難的。這就需要ERP軟件本身具備較為完善的二次開發功能，在ERP軟件做到行業標準化前提的情況下，最大限度地滿足企業對個性化方面的需求。
三、解決方案和合理化建議 
　　 
　　1.企業應當謹慎對待實施ERP的前期準備工作。有調查表明，在實施ERP失敗的企業當中有近50％是因為在前期準備階段存在著問題。當面對著其他企業實施成功的刺激和軟件提供商的宣傳攻勢時，很多企業沒能企業自身的內部條件作出客觀冷靜的分析，造成了操之過急的實施或是錯誤的選型。這里我們建議企業要把ERP的前期準備工作當作是決定ERP實施成敗與否的大事來抓：首先，要得到企業高層領導的認可和承諾，要確保決策者們既看到了企業實施ERP成功后的遠景，同時充分了解到實施過程中可能出現的困難和問題。這樣才能保證實施工作持續有效的開展。其次，企業要成立以項目經理（或者專職領導）為首、集合了未來ERP應用所涉及部門的相關人員所組成的專門的獨立項目組。它將與軟件供應商一起具體策劃和執行ERP實施項目的整體預測和可行性評估，并直接向企業的決策層負責。再次，有條件的企業可以考慮在小規模的團隊（比如ERP實施項目組）內部對日后ERP的實際運行工作進行預先的模擬和演練，以實際的業績來驗證ERP實施的可行性。最后，要經常組織項目組的成員進行交流和溝通，由于ERP的優勢是體現于它的整體性，因此，信息在各部門之間的有效傳遞和各部門之間密切配合就成了ERP優勢是否能夠得以充分體現出來的關鍵。 
　　2.選擇適合企業自身的ERP軟件。在許多企業以大量的資金追求“大而全”或是“一步到位”的ERP軟件時，我們應當清醒地看到：“尺有所短，寸有所長”適合自己發展的才是最好的。把錢花費在企業活動所涉及不到的軟件功能上，除了會造成資金的浪費外，還會影響到企業對軟件供應商的信心。我們建議企業可以采取循序漸進的方法逐步完成企業向管理信息化的過渡（比如企業可以先期引入財務管理系統、供應鏈管理系統，隨后在需要時再引入其他的ERP管理模塊）除此之外，有條件的企業也可以嘗試與軟件開發商一起合作，為企業量身打造個性化的管理軟件。當然，這樣做需要更多的資金支持，但從大型企業長遠發展的角度來講還是不無裨益的。
　　3.政府和社會應當加大ERP軟件開發商和銷售商的管理力度。一方面我們要提供給他們相應的扶持措施，積極推動社會管理信息化的進程。另一方面，我們也應當及時制定適當的規范制定，打擊和杜絕少數企業和個人損人利己的行為。（比如，可以設立統一的管理部門、允許成立第三方的評估機構等）這樣做既降低企業的實施風險，同時也規范了ERP市場的競爭機制、凈化了市場環境。
　　4．軟件供應商應更加重視為客戶所提供的技術培訓。培訓效果的好壞直接影響到客戶今后對ERP軟件產品的使用情況。低質量的培訓會直接導致客戶在對軟件的實際操作過程中問題不斷。這不僅嚴重影響了客戶對軟件的信心，也降低了供應商的信譽，加大了供應商日常產品維護的工作量。 
　　 
　　四、結束語 
　　 
　　在我們國家提出以信息化帶動工業化的今天，ERP無疑是推動企業信息化發展的一個強有力的引擎。但相對于實施ERP較早的西方國家而言，我國企業在此道路之上尚處于起步階段，無論是從實施ERP的企業對ERP的理解和認識而言，還是從ERP軟件的開發商和銷售商對公司經營和市場的掌控來說，我國ERP的實施現狀都和理想化的遠景目標存在著很大的差距。這就需要我們對今天ERP的實施現狀進行深刻的思索和分析，在業已呈現在我們面前的成功和失敗當中,汲取經驗、發現不足。從社會、企業和ERP軟件的提供商等多個方面,分別找到完善的方法和途徑，用更為有效的ERP來推動企業信息化的發展、推動國家信息化的發展。