日本的商社被稱之為“熊貓”，是一種特殊的沒有其他國家能模擬的商務模式。這種商務模式一直在成長最快的領域展開事業，在貿易方面支撐了日本經濟的高速成長，而收益的多樣化和對事業投資領域的不斷擴展，讓日本5大綜合商社同時取得了不菲的收益 
　　文/本刊記者 陳言 
　　2008年12月上旬，除了偶爾下一點小雨外，東京的天氣格外晴朗，城市中心日比谷公園里的銀杏剛剛染上一層黃色，向陽背風的地方葉子還是綠的。但日本的報紙、電視并沒有注目東京的晴朗，而是鋪天蓋地地渲染國際金融危機，讓日本人的心情十分灰暗。黑云壓城，盡管日本家底殷實，但濃黑的悲觀色彩似乎是日本媒體關注的唯一色彩。 
　　流通業顯然在危機到來時最先感受到了商界的變化。2008年12月16日，零售企業永旺公司決定和三菱商事就商品采購、海外出店達成合作，正式對媒體宣布兩家在資本及業務方面進行“提攜”。 
　　三菱商事投資368億日元從市場上收購了永旺股票，這個程度的收購大概達到了永旺股票總比率的4.59％。在資本集約型企業那里，有這個數的資本就足以在股東大會上說話了，很多時候甚至可以稱為大股東之一。不過，三菱商事似乎還不滿意，它準備繼續從市場上收購永旺的股票，一直增加到5.05％。這樣在永旺那里，三菱商事能成為第一大股東，有絕對的發言權。 
　　就在三菱商事涉足永旺的時候，日本的另一家商社企業三井物產決定向7&I持股公司出資，拿到該公司2％的出資額。7&I持股由此開始強化與商社的關系，增強自己的商品采購能力。 
　　商社積極地向流通企業出資，反映出日本商社的一個經營特點：不單單從事商品交易，而是要通過投資來參與流通的整個過程。特別是商流的全過程有商社參與后，讓商社更加有了自己的主動性。 
　　在金融危機到來，流通行業處于動蕩的時代，商社以攻為守，其業務鏈條也更加長了起來。而鏈條越長，克服危機的余地也就越大。 
　　特殊的商社史 
　　在東京伊藤忠商事總社，伊藤忠商業戰略研究所松村滋彌接受了本刊記者的采訪。 
　　商社不同于工廠，它靠貿易起家。在上個世紀50年代，“制造業負責生產，綜合貿易公司負責貿易”的分工體制，讓商社獲得了巨大的發展機會。但70年代的韓國、90年代的中國，同樣有生產及貿易巨大發展的時期，盡管當時的政府花大氣力要學習日本的商社體制，但最終沒有在中韓出現那樣的機構。“分工體制的建立，能讓商社獲得發展，而有意圖地去建造國營綜合商社，一般不會取得成功。”松村所長告誡說。 
　　因為商社是和日本貿易共同發展起來的，而且在戰前已經具備了相當的貿易能力，歷史要素在這里起著很重要的作用。比如三菱商事，該公司雖然是1954年正式成立的一家企業，但三菱財閥在二戰前就存在，三菱公司的歷史可以追溯到1870年。當時日本正從封建的江戶時代向新的明治時期過渡。那年一位叫巖崎彌太郎的人在高知縣的農村，創立了一家企業，這家企業就是三菱集團的前身，也是三菱商事追溯自己的歷史時，每次必定提到的一段歷史。 
　　三菱創立之后不久就迎來了明治維新的巨大浪潮。在這股浪潮中，企業開始了煤炭和銅礦山的開采事業，之后為了銷售煤炭和銅，設立了營業部門和資金籌集部門，成立了三菱公司。以后，煤炭及銅的銷售部門、負責在生產過程中購買原料的采購部門先后從原來的三菱公司中獨立出來，在1954年成立了三菱商事公司。 
　　對比一下中國企業與日本企業的特點，我們會發現，日本多綜合性企業集團，如過去的財閥性壟斷集團就有三井、三菱、住友，獨立于壟斷集團的小企業集團也有很多，如以銀行為中心的芙蓉集團等等。壟斷企業在二戰后由于日本頒布了解散財閥令而紛紛解散。后來的幾家大的商社企業，再度組建公司，形成了今天的綜合商社體制。 
　　在北京，三菱商事株式會社中國總代表中原秀人接受本刊記者采訪時說：“三菱商事起源于三菱公司的營業部、采購部，最初的工作就是以三菱集團為中心，為經營煤炭以及機械產品的三菱金屬、三菱重工等一大批同屬于三菱集團的企業提供采購服務，為他們采購資材、原材料及設備等，也為他們銷售機械設備等產品。”剛剛組建的三菱商事，主要工作是產品的銷售、原材料的采購及物流。但到了后來，業務內容有了較大的擴張，開始向其他日本企業乃至海外企業提供這一系列的服務，幫助客戶銷售商品、并提供原材料、資材，在這一過程中，取得了發展。 
　　從企業發展的歷史上看，中國企業大都比較年輕，而且不存在日本那樣的綜合性企業集團，更多的是一些專業性的企業。企業內部也有采購部門，但能夠讓采購部門發展成商社的不多。不僅中國是這樣，世界上很多國家也同樣。即便是學習日本學得最好的韓國，同樣沒有能全盤導入日本的商社模式。 
　　多元化的商社功能 
　　如果說熊貓獨生于中國，那么商社獨存于日本。黑白分明是熊貓的特點，那么獨存于日本的商社具有什么特點呢？ 
　　同樣在日本，本刊記者采訪了丸紅株式會社經濟研究所所長柴田明夫。柴田是日本著名的經濟評論家，解釋自己所在的企業，也是采取評論家的方式，他說：“商社的主要內容是貿易與投資。”丸紅公司就在做資源的開發與供給、產品的銷售及零部件的供應、工廠、發電等各種項目，“我們還在開發新的業務，包括生命科學、面向老齡人的服務、新能源、納米技術等等。”柴田所長說。該公司在上世紀90年代就開始在國外投資礦山、油田，進入21世紀以后，又開始去越南投資發電廠，“越南電力的21％是我們投資的。”柴田所長補充說。 
　　但是，商社依舊不是管理工廠的企業，也不是投資銀行那樣的金融公司，柴田所長向本刊記者解釋說：“商社是在組織生產，將自己的資本投入到企業中去，發揮金融功能，同時自己最擅長的畢竟是物流，我們做了幾十年的進出口貿易，有這方面的經驗。當然我們會通過市場調研，進行風險管理，具有其他各種經營資源的調配支援能力。”商社模式一個比較大的特點是多元化，不是字面上的單純從事貿易業務的企業。 
　　這種多元化是從貿易開始的。本刊記者查看了三菱商事的多元化過程：日本社會在不斷變化，如果商社企業只是一味地從企業客戶那里買來產品銷售給終端客戶，附加值就會越來越低，僅僅從事這項業務會導致商社的功能逐漸喪失。隨著時代的變化，三菱商事對商社的功能做出了改變，增加了內涵。 
　　有些客戶、一些行業非常重視咨詢以外的功能。比如有的顧客就希望三菱商事能夠幫助他們周轉資金；還有一些客戶，希望能提供周到細致的物流服務。為了解決客戶的這些需求，三菱商事在北京經營了一家叫北京環捷的中型物流公司（北京環捷物流有限公司），在上海也設立了類似的公司。 
　　此外，有些日本公司來中國投資，但這些公司派來中國工作的員工不太了解中國的情況。三菱商事把日本的某個公司介紹到中國組建工廠，在他們不知道該怎么做時，該公司就給他們提供咨詢。而且三菱商事的服務與那些只提供咨詢的公司不同，在某些情況下會與客戶共同承擔風險，“一起合作”。例如以日本廠家出資70％、三菱商事出資30％的形式合作。在設立工廠的過程中，三菱商事除了提供咨詢服務外，還為工廠提供采購原材料的服務、擔任銷售等等。 
　　有些生產廠商表示到中國這個新的環境中以后，希望能集中精力生產產品，或是能夠專注于發揮自身的優勢能力。在這種情況下，原材料采購以及銷售等部分就由商社來承擔。 
　　應該說商社雖然以貿易為主業，但已經與客戶通過咨詢、共同投資等等密切地聯接在一起。但是商社和客戶依然有角色分工：商社的一切活動都是為了自己最終獲得貿易權，咨詢、投資等等并沒有離開這個貿易主線。對于那些自己能夠完成相關工作的顧客，商社只給他們提供咨詢服務，而對于希望商社能一起投資的客戶，商社開展共同投資的合作，但是不會把投資比率抬得過高。本文開頭談到的三菱商事對永旺的投資，只在4％-5％左右，并沒有看到有好的市場而大大提高投資份額。 
　　一位有三十多年商社工作經驗的企業高管總結性地對本刊記者說：“商社自己承擔風險，讓自己變成了一個代銷商（commission merchant），向客戶收取服務費，為客戶實施進口代辦、出口代辦業務。用專業術語來說，即為從事買斷及賣斷的業務。我們獨自負責把客戶的產品以某一個價位買下來，然后以自己為主體進行銷售，最終發展到了現在這樣一個規模。” 
　　用“吸收風險”來創造未來 
　　伊藤忠商業戰略研究所松村所長對本刊記者說：“空間與時間的差距，給商業活動帶來了巨大的風險及機會。商社對于這些從各種不確定因素中派生出的風險，通過龐大的業務內容，來使之最小化。” 換句話說，商社有一套自己規避風險的能力。 
　　在松村看來，“綜合商社應該有三個特點，第一是能預測未來，在這個基礎上開展事業投資；第二是在全世界擁有自己的網絡，能擔負起日本貿易、海外事業投資的重擔；第三是通過吸收時間及空間差距產生的風險，變風險為收益，具有風險吸收體的作用。” 
　　何以能夠做到這些？商社的人解釋起來非常簡單：商業活動中有原材料采購、生產、運輸、結算方面的風險，有進出口貿易時，還存在著外匯匯率、其他國家政治等方面的風險；綜合商社進行數千件、數萬件的商務，其經營規模與一些經濟規模比較小的國家的國民經濟收入相差無幾。通過如此規模龐大、內容極為繁雜的交易，在某個領域出現虧損的時候，也能夠實現其他領域的盈余。靠這些最后讓商事比其他企業能盡早規避風險。 
　　正是這種比熊貓還稀少的全世界絕無僅有的綜合商社模式，讓日本的各大商社均取得了年盈利在1000億日元以上的營業成績。我們從伊藤忠商社已經發表的財務報表上看，2007年其純利潤為1771億日元（約100億人民幣），該公司準備在2009年度取得的利潤為2100億日元。該公司的員工人數為4122人，差不多每位職員一年要為公司帶來5000萬日元（約300萬人民幣）的利潤。 
　　這讓日本的綜合商社具有了名列世界500強企業的能力。從丸紅經濟研究所提供給本刊的資料看，三菱商事是日本最大的商社企業，在世界500強企業中排名第127位。三井155位、丸紅215位、住友274位、伊藤忠328位。如果對日本企業在500強中的企業再做一個排名的話，5家綜合商社全部位列前50位。 
　　商社模式在日本已經足夠成型以后，對于商社的作用，松村所長在談到“吸收風險”時，特意強調：“我們對風險的種類作了規定。對于危險程度，我們由部門高管負責監控；在不確定方面，由財務主管（CFO）、業務部門的高管監控；在事業機會風險方面，則由更高一級的負責人、經營企劃者負責。”在明確了企業內部的責任以后，松村所長說：“不去挑戰風險的企業得不到發展，挑戰風險是綜合商社的根本特點之一。” 
　　從吸收風險的能力上看，日本的商社模式大大不同于其他國家的貿易企業，這也是其他國家不能出現商社的原因之一。中韓的貿易公司在進出口貿易上能夠做到有所作為，在預測未來的機制上，在投資方面，特別是在風險的吸收能力方面，未能進步到商社階段。這種情況同樣發生在資本主義歷史比日本要長久很多的歐洲及美國。 
　　早就預測到了中國及亞洲的發展 
　　在日本的幾家商社中，伊藤忠商事多年以來領先于其他日本的大型綜合商社，與中國展開貿易往來。1972年9月，中日實現邦交正常化。但在1972年3月，伊藤忠商事就已經與中國建立了正式的貿易關系，被中國認定為友好商社。 
　　目前，伊藤忠中國集團由華北(北京)、華東(上海)、華南(香港)三個地區機構以及其管轄下的九個當地法人公司及四個常駐辦事處組成。1993年設立了伊藤忠(中國)集團有限公司(簡稱：ICN)。2005年9月由中國商務部批準成立了“地區總部”；同時亦被準許經營除一部分需特殊許可的商品外的所有商品的國內銷售、進出口傭金代理等業務，此為在中國的日本綜合商社中的首家。 
　　丸紅經濟研究所柴田所長對本刊記者說：“丸紅在中國13個城市中有15處機構，有42名職員常駐中國，雇用的中國職員為261人。2006年在華交易額為9749億日元（約100億美元）。” 
　　現在，日本的商社正在加大對亞洲的關注。伊藤忠商業戰略研究所松村所長對本刊記者說：“綜合商社在海外的業務主要有兩塊：第一是將日本、亞洲新興工業經濟體的技術移植到亞洲其他地區，以促進亞洲的共同發展，帶動這里的革新。具體地說是引導有實力的中小企業到海外求發展。第二是為東亞地區統合及地區內的物流網絡做準備。我們愿意推進亞洲地區的統合，希望建立連接東亞地區的物流網絡，對基礎設施之一的物流網絡進行整備、構筑供給鏈式綜合商社的機能之一。”亞洲整體的發展，將是商社企業追求新業績的重要動力，而這種政治見識、經濟活動能力，是普通貿易公司所難以具有的。 
　　在全球性金融危機已經到來，日本國內的投資活動處于非常謹慎狀態的時候，我們看到商社擴大投資規模、向新的領域邁進的態勢。應對危機，商社以攻為守，在實施著新的轉型。 
　　（感謝中國日本商會為本刊記者提供了隨同中國大學生“走近日企，感受日本”訪日機會以及在日本采訪商社企業丸紅及伊藤忠的機會。） 
　　日本綜合商社在世界500強中的排名 
　　商社名 在500強中的排名 在500強中日本企業的排名 
　　三菱商事 127 13 
　　三井物產 155 18 
　　丸紅 215 29 
　　住友 274 41 
　　伊藤忠 328 46 
　　資料來源：丸紅株式會社經濟研究所，2007