近年來，我國家電零售連鎖業快速擴張并取得了顯著的銷售增長和市場地位的提升。根據中國連鎖經營協會的調查統計，2007年“中國連鎖經營100強”中，有5家家電零售企業入圍前30強。其中國美電器以1023.5億元的銷售規模高居榜首。然而近年來家電零售連鎖業自身的利潤在不斷攤薄，降低企業內部經營成本已成為未來發展的必由之路，而物流配送體系的優化將是重要的一環。
1  家電零售連鎖企業物流配送現狀
本文選取了兩家具有代表性的家電零售連鎖企業（國美和蘇寧）作為研究對象，并對兩家企業的物流配送環節作了橫向比較。總體上反映了目前我國家電零售連鎖業物流配送現狀。
1.1  基地與門店
國美目前在全國共有物流配送基地50個，在全國的物流配送以大區為單位。在北京國美設有北分大庫，各個國美分店都有自己的現提倉庫。
蘇寧目前在全國共有門店500多家，其中北京地區有47家，企業目前在全國共有物流配送中心基地2個，二級中轉庫50多個，每家門店都有門店倉庫。
1.2  家電配送方式
一是門店配送：按照各門店訂貨信息，由配送中心配齊商品，給門店補貨，這是典型的BtoB的配送模式。這種補貨主要針對各種小家電。配送中心將商品送到門店后，顧客到門店購買并自己攜帶回家。這類商品稱為非集中送貨類商品，在總銷售額中一般占40%的份額。
二是給顧客配送：當顧客在門店購買家電商品后，門店將顧客的購買信息傳遞給配送中心的信息處理系統，配送中心會集中不同地域、品種各異、需求零星的購買指令，經過揀貨出庫，按顧客所在地區劃分配送區域將商品湊整裝車后由配送據點送達用戶，這是典型的BtoC的物流模式。因為大家電顧客自身難以搬運，屬于集中送貨類商品。這種終端物流模式主要針對大家電的配送。
1.3  物流配送模式比較
國美采取的物流配送模式是自營物流與第三方物流相結合的模式。自營車輛與第三方物流車輛比例為3∶7。大規模采用第三方物流配送是國美的成本優勢，目前油價的不斷攀升，以及送貨途中有物損責任由第三方承擔，使國美減少了一部分成本。國美在北京承諾的送貨時間為24小時，不分淡旺季。
蘇寧從最初的完全自營物流配送模式已轉為自營物流與第三方物流相結合的模式，其中仍以自營物流為主，比例約占80%。蘇寧在北京地區各門店通常承諾送貨時限為100公里控制在12小時以內。
1.4  物流信息技術的應用
國美倉庫的運作方式是機械化作業，信息處理方式仍靠人工輸入。國美的物流模塊包括：運輸管理、倉儲管理、財務管理、訂單處理、配送管理。目前使用的ERP系統——金力供應鏈系統可進行EOS電子訂貨及EDI數據交 換。
電子訂貨系統：國美的電子自動訂貨系統的商品分兩類：經銷，代銷。代銷商品一般為可現提的小件商品，通過訂單錄入電腦，在分部采銷系統經過審核后與廠家聯系，廠家按照訂單送至門店。經銷產品絕大多數都是配送的。采銷部門在網上訂貨，廠家送貨至配送中心，門店確定大庫有貨后進行銷售。
電子數據交換系統：國美各門店和大庫與部分大型廠家建立了交換平臺，廠家的系統和國美的系統對接，當廠家看到門店或大庫庫存減少時，會提前進行備貨，待門店和大庫發訂單，即可更快地進行補貨。
金力供應鏈系統是一個權利明確劃分的即時庫存系統，每個分店可以看到實時庫存情況。從國美內部的供應鏈系統來看，信息平臺上的信息能夠做到各門店之間、門店與總部、門店與大庫、門店與廠家、大庫與廠家之間實時共享。
蘇寧倉庫的運作方式是機械化作業，信息處理計算機化。企業的物流信息系統中包括運輸管理、倉儲管理、財務管理、設備管理、訂單處理以及配送管理。目前蘇寧應用SAP系統。信息管理平臺能夠對所有數據進行實時監控，掌握公司業務的運作情況。庫存管理系統對機械操作的自動管理將使進貨和出貨的差錯率幾乎為0。信息管理下的配送車輛將使反應能力和送貨能力大大提高。此外，SAP下的RF模塊、GPS模塊等其他模塊都相繼開發使用，將使蘇寧電器的信息化管理水平得到進一步提升。在未來幾年里，蘇寧還將基于SAP系統進行進一步整合以充分發揮其作用，進一步提高配送效率，滿足顧客的需求。
2  家電零售企業物流配送體系中存在的問題
2.1  家電連鎖企業物流配送的特點
(1)大家電產品體積和重量比較大，對保管與搬運的條件要求較高，要求有一定的搬運技術。用戶不易搬運，需送貨上門。
(2)大家電產品需要安裝、調試，且需要具備特殊技能，對售后服務要求高。
(3)家電需求隨機、服務地域分散。家電配送由于用戶多，交通路線復雜，如何組合成最佳路線，如何使配裝和路線有效搭配等，是家電配送運輸的特點，也是家電配送工作的難點與重點。
(4)家電產品是具有非常明顯的銷售季節性特點的產品。因此，家電零售行業的庫存及運輸車輛都需要應對銷售的淡旺季而進行調整。
(5)家電零售企業物流配送對及時性要求高。家電零售行業是一個需要快速周轉的行業，通過快速周轉獲得大批量銷售來取得廠商資源，信息化、實時化就顯得非常重要。
2.2  家電零售企業物流配送存在的主要問題
目前，我國家電零售連鎖企業的物流配送體系建設仍處于初級階段，主要表現在家電連鎖企業缺乏規范的操作流程。配送方式隨意性強，缺乏對配送流程與配送線路等進行仔細周密、科學的規劃。沒有對顧客進行準確定位與細分。為目標顧客與非目標顧客提供服務時，沒有建立成本觀念，處于粗放經營階段。需要通過引進現代化物流管理模式，實現倉儲立體化、搬運機械化、配貨電子化和管理條碼化，通過利用計算機進行輔助設計與管理，解決物流中的許多重要決策諸如配送中心的選址、貨物組配方案、運輸的最佳路徑、最優庫存控制等方面的問題，努力打造規范高效的物流配送體系。
2.2.1  信息系統不健全，信息流通不暢
我國物流信息化的發展還處于初級階段，大型家電連鎖企業的物流系統的現代化程度還很低，嚴重制約了物流系統的高效運行。由于信息流的不暢通使得企業對于物流運輸的環節缺少有效的管理控制。主要表現為對于貨物裝運、車輛調度、運輸路線沒有準確管理，各連鎖店之間的商品調配信息缺乏相互協調，造成物流配送成本較高。
2.2.2  配送中心運營效率低下
家電零售連鎖企業的優勢在于可以通過強大的銷售網和銷售能力向廠家大量包銷或買斷，取得低成本優勢，進而取得價格優勢。而其專業化的服務、良好的品牌知名度都有賴于家電連鎖的規模，規模成為決定成敗的關鍵要素之一。這也是近年來家電零售連鎖企業大力實行“圈地運動”的原因。但這種“放衛星”式的擴張及業態模式的簡單復制并沒有體現出配送中心的規模優勢，反而增加了物流成本，加大了企業的經營風險，未能實現有限資本的收益最大化。對大多數家電零售連鎖企業而言，各物流網點所覆蓋的連鎖店一般數目較少，因而配送中心所能增加的收益不夠補償配送中心的建設費用，不能形成規模經營，成本降不下來，在價格上的優勢也就體現不出來。
2.2.3  配送中心選址不科學
目前，家電零售連鎖企業在配送中心選址上，由于缺乏對選址決策重要性的認識，只簡單地考慮倉儲租金，很少結合配送成本、配送效率和服務質量來分析。從表面看，一次性固定的倉儲租金投資少了，但實際上由于倉庫的位置偏僻，交通狀況較差，送貨路程較長，送貨成本就高，對承運方而言，單車月均送貨量小，送貨效率受到影響，為了確保車輛合理的收益，可接受的配送運價就高。對家電零售企業而言，送貨及時性保障差，顧客服務水平低，配送成本便增高。
2.2.4  配送中心建設不規范
很多配送中心沒有適量的固定車位和標準的裝卸平臺，不利于提高出庫效率，又易造成貨損。在進出貨高峰時，極易造成混亂。貨物進入配送中心后，要求對貨物的驗收入庫、庫內保管、備貨、配送安排、送貨等都是自動化、合理化、高效率的。但事實上目前家電零售企業配送中心的裝卸搬運操作自動化、信息化程度低。物流設施的技術和設備比較陳舊，而且配送中心的建設規模沒有根據商品流量做科學性的估算，造成了閑置浪費或者可容納庫存不能滿足需求。
3  家電零售連鎖企業物流配送體系的優化思路
3.1  積極采用先進的物流信息系統
通過采用先進的物流信息系統構造一個現代化的管理平臺，改進配送調度、進行動態庫存管理、實現在線交易處理，并延伸到商品管理、銷售分析、成本核算等業務中，真正把物流、資金流、信息流集成到一起。
例如，國美集團在2007年上半年完成國美和永樂 ERP系統的并軌，新集團著重于市場信息與上游廠家的對接，目前擁有市場份額12%的信息采集，是新集團提供給上游廠家研發產品、制定市場策略不可估量的資源。通過信息系統平臺的對接，實現從制造到銷售，產品營銷能力的提升，使得廠商之間簡單的貿易關系提升為更具內涵的合作模式。
3.2  按標準化建設配送中心
在物流過程中，裝卸搬運活動大多是在配送中心進行的，這一環節往往成為提高物流速度的關鍵。家電連鎖企業的配送中心要有操作平臺，要有足夠的停車位，“分門進出，單道行駛”，配送中心四周的交通狀況要有較為嚴格的要求。配送中心要逐漸實現裝卸搬運機械化。適當推進配送中心的配車計劃與車輛調度計算機管理軟件的使用，縮短配車計劃編制時間，更合理地安排配送區域和路線，提高車輛的利用率并減少等候時間。
3.3  科學選擇配送中心地點和規模
配送中心的位置對于配送速率和流通費用都會產生直接的影響，并且關系到配送中心的服務水平和服務質量。在保證一定顧客服務水平的基礎上，將商品運送到顧客家所消耗的物流總成本最小是配送中心選址的標準。因此配送中心選在何處能使物流總成本最低，就要結合配送量分布、交通狀況、服務承諾時間、倉儲成本、配送運價等多個因素。合理的配送網點，可以達到降低物流總成本、提高配送效率、改善顧客服務質量的功效。
確定配送中心規模時，先根據各個銷售網點的需求量確定總需求量，然后根據配送中心的需要合理地劃分各個不同品類商品的庫存以便合理規劃各個庫區的面積，從而推算出配送中心的總面積。在考慮配送中心規模時要結合發展的需要，作出一個相對長期的規劃。一般來講，分部建設的規模判斷標準應是分店規模擴大使配送中心正常運轉所取得的數量折扣和加速資金周轉的利益足以抵償配送中心建設和設備所花費的成本。對零售連鎖企業而言，需要采用根據區域成片開發的戰略，實施構筑以重點區域為核心的配送中心，采用扇形輻射面、步步為營、向前推進的配送網絡體系。
3.4  提升供應鏈管理的戰略性思想
供應鏈管理的戰略思想就是通過成員的有效合作，建立成本低、效率高、響應快、敏捷度高的經營機制，從而獲得競爭優勢。家電零售連鎖企業與戰略性商品供應商之間應建立和鞏固戰略聯盟。任何聯盟關系都是建立在協同的戰略目標基礎之上，因此家電零售企業及其供應商首先必須確立對雙方都有激勵作用的供應鏈合作戰略目標，雙方能通過合作增進供應鏈績效的領域都可作為共同戰略目標的組成部分。供應鏈成員之間實現信息共享，這些信息包括可能影響其他供應鏈成員行動和表現的任何類型的數據，需要零售連鎖企業和供應商共同提供，供應鏈上的各企業通過實時掌握的反映供應鏈狀態的信息進行群體決策，設計對系統最為有利的供應鏈管理方案。