□段沛佑 張秀秀
    財務供應鏈管理（FinancialSupplyChainManagement）是決定企業經營成敗的關鍵因素之一。隨著全球化采購與業務外包的興起，財務供應鏈的重要性也被提升到更高的層次。本文將就當今財務供應鏈所面臨的風險和挑戰進行探討，同時還會介紹一些可用于縮減供應鏈資金成本的技術和實踐，幫助企業改善供應鏈績效、控制隱形的運營費用，使拓展后的供應鏈風險系數降低到最小。
    財務供應鏈管理的核心就是對營運資本及支付流程根據供應鏈流程進行管理，同時對整個供應鏈的信息流以及支持整個流程的書面單據與業務數據進行優化重構，解決供應鏈中物流、信息流、資金流的同步協調問題。
財務供應鏈管理的現狀與問題
    企業的競爭由原來的基于質量和產品的競爭變成基于時間、信息和服務的競爭，而企業全球化采購與業務外包有助于縮減運作成本和適應變化無常的市場環境，這點已經得到眾多企業的認可。全球化采購與業務外包為企業節省大量的資金，例如廠房、設備等固定資產以及營運方面資金投入由品牌管理者和OEM廠商逐步轉移到海外的業務伙伴。雖然這種好處是不可否認的，但是供應鏈的核心主導企業也需要對全球化采購與業務外包進行理性的評估。尤其是，企業必須面對離岸制造給財務供應鏈帶來的隱性成本和風險。
    在全化化采購與業務外包幫助企業縮減產品成本的同時，它們同時降低供應鏈的資金使用效率。例如，在新興市場國家投資建設新廠房、購買新設備等需要承擔更高的資金成本。此外，庫存成本也被傳遞給處于供應鏈上游的供應商，這使供應鏈上的資金成本劇增。與此同時，全球運營迫使前置時間延長，運營成本的增加幅度占到產品價格的35%。全球化采購與業務外包還會削弱企業對財務供應鏈的控制能力，從而影響股東權益、削弱核心競爭優勢，帶來新的不確定的經營風險。
    1.供應鏈控制權的轉變
    從運營角度講，企業為了降低運營成本和獲得競爭優勢，都會全面掌控整條供應鏈。掌握供應鏈的所有權確實是實現整合信息流的惟一途徑。此外，企業還能借助供應鏈的所有權來全盤控制經營活動，對于大型的企業更為重要。隨著外部經營環境的轉變和競爭的加劇，上述的管理方法開始出現一些新的問題。首先，掌握供應鏈的所有權往往意味著大量的資金投資。企業必須在采購、基礎設施建設、營運等方面注入大量的資金。第二，這種模式迫使企業不得不分攤一些資源來支持一些非核心的業務職能，這些職能往往不是企業所擅長的或具有領先優勢的業務職能。
    信息技術的發展不僅為企業提供獲取全球信息的途徑，同時也解決了企業全球運營狀況的供應鏈可視性，最終，這兩個因素也使企業對供應鏈所有權的看法逐步發生了改變。例如，互聯網能以相對低的成本來提供順暢的信息流。因此，企業不必再將整條供應鏈“攬為己有”，通過信息共享他們完全可以將那些非核心的職能外包給供應鏈上的其他合作伙伴，從而提升整條供應鏈的競爭優勢。
    隨著采購和生產的全球化，前置時間的延長、多個供應鏈參與者的介入、增值稅、關稅、交付延誤、供應鏈中斷、安全法規以及延遲制造等因素都使資金流和現金管理變得更加復雜，因此，財務供應鏈的重要性也愈顯突出。對于那些實施全球化采購和業務外包戰略的企業來說，利用全球供應鏈可視性來控制和優化資金流是他們維系供應鏈運轉的根本所在。
    2.業務流程層次復雜
    隨著全球化采購和生產外包的盛行，企業內部的財務交易活動的數量將逐步減少。與此同時，企業與外部供應鏈伙伴的交易活動卻日益俱增。
    在針對經營體系的分析中，企業需要意識到這么一個問題——全球采購和生產外包將使價值轉換流程更加復雜。例如，企業間財務交易活動的數量增多、速度加快、復雜性也將大幅度提高。其中，要想實現支付活動的標準化、以及實時跟蹤是非常困難的事情。
    3.庫存所有權的轉移
    企業已經針對日益復雜的財務供應鏈問題進行深入研究，并總結出諸多有效的解決方法。例如，一些擁有自主品牌的銷售企業已經調整外包策略，由原來的部分工序外包逐步延伸到整套工序外包，他們按照FOB價格直接從合同廠商那里采購產成品即可。另一方面，原料采購則由合同廠商向原材料供應商直接訂購。這使銷售企業的工作量得到大幅度的縮減，他們不必再為原料庫存的倉儲和跟蹤事務而煩惱。這種方法為那些擁有自主品牌的銷售商帶來立竿見影的好處，然而，庫存所有權的轉移卻使整條供應鏈的成本、復雜性劇增。作為這條供應鏈上最脆弱的節點，合同廠商必須面對諸多來自銷售企業和原材料供應商的不確定性問題。承擔高額的庫存持有費用（包括原料庫存和成品庫存）也就成為合同廠商不可回避的難題。
    其實，原材料供應商面臨著和合同廠商同樣的問題。以前，原材料供應商直接與銷售企業直接洽談原料供貨，但是現在，他們卻在上百個潛在合同廠商中苦苦掙扎。其中，這些合同廠商的信用管理就是最為棘手的事情之一。通常，“先付款后發貨”是原材料供應商和合同廠商之間最常見的交易原則。顯然，這使合同廠商的營運成本進一步增加。最終，他們不得不減少訂貨批量、提高訂貨頻率。
    然而，對于擁有自主品牌的銷售企業來說，雖然他們不需要面對這些難題，但是缺乏協同依然影響他們的經營績效。例如，如果原材料供應商無法獲得銷售企業的實時需求信息，那么他們就會降低產能、甚至停工。原料供應不足肯定給合同廠商的生產作業帶來負面影響。快速的需求變化是永恒不變的規律。原料供應不足、前置時間的延長等問題必將降低供應鏈的運作效率，供應鏈績效也收到嚴重的影響。
針對財務供應鏈管理的解決方案
    1.提前支付
    由于物流、信息流、資金流的非同步性，擁有自主品牌的企業與合同廠商之間會存在“資金成本”差異，這種差異催生了供應鏈金融市場。與此同時，賣方也必須向買方提供相應的折扣優惠。剛開始，使用這種供應鏈金融產品的大多是買方或進口商。這和傳統的“代收貨款”服務完全不一樣（通常是賣方或出口商使用）。
    2.資金管理流程再造
    管理改善流程，確保兼容性，組織的任何活動的績效評價都需要與運作和支持評價截然不同的衡量標準。另一個考慮是關于組織對供應鏈管理的理解，這同樣是戰略和運作活動的結果。第三個重要的方面是在前后整體關系中審視供應鏈以及供應鏈在新商業模型中的作用。要做到這一點，需要有未來的思想觀念，組織要理解它在變化的商業環境中所扮演的角色，考慮如何利用優勢�？冃гu價隨之被納入以下考慮中：“我們應成為什么？我們如何保持盈利和競爭性？對于顧客滿意和資源利用的目標，我們做得如何？”
    商業環境的改變可以從公司報告重點的轉變中看到。關系管理成為供應鏈中重要的驅動力。另一個重要的考慮是資產結構和所有權的轉變，它的發展超出了合作和關系管理的重要性。
    首先，應用正規的“供應商風險評估”流程。應用這些流程有助于理解資金成本、外匯風險。
    其次，評估支付規則和體系，以確保貨款與訂貨相吻合。
    第三，發展協同的資金籌集方案。
    3.抵押 “庫存所有權”
    除了“提前支付”方法之外，一些專業的金融服務機構正在考慮其他方法，以優化供應鏈的資金成本。抵押“庫存所有權”已經逐步成為原料供應商籌集資金的有效途徑。因為這種方法不僅能幫助他們節省一部分營運成本。并且，當原料供應商需要持有大量的在途庫存或者寄售庫存時，庫存抵押是他們籌集資金的新途徑。庫存物料流的信息整合是優化財務供應鏈管理的關鍵。
    4.物流管理協同財務管理提高效率
    物流在業務活動中的任何參與水平改變都要在兩個條件下進行，要么提高總體有效性，要么在保持產出水平不變的情況下，減少投入水平。供應鏈和物流管理的決策能影響公司利益。實現這兩點的辦法有：
    減少運作成本的辦法。最低安全庫存持有，消除分銷系統中的瓶頸，優化倉庫和其他庫存點的數目，優化車輛利用率，降低運輸成本消除對總體活動來說不增加價值的活動和中間商；利用群體杠桿(購買力)，使運輸和其他購買服務成本最小化，將供應商的運輸成本作為可能減少成本的變量；并將供應商（以及運輸商）的提前期視為總體提前期的一部分。
    影響銷售收入的辦法。確定顧客導向，通過一定水平的庫存，使缺貨成本最小化，在相互企業間向顧客交流存貨和提前期的信息；使“標準物品”的訂購提前期最小化，使銷售績效最大化。
財務供應鏈管理的新趨勢
    新商業模式和市場的新趨勢改變了對供應鏈的看法和評價。公司的管理焦點集中在股東價值上，通過戰略管理活動來獲得基于價值的競爭優勢，對股東和顧客的價值越關注，對財務供應鏈管理的意義就越大。財務供應鏈管理，如同任何業務活動一樣，目標是產生收入和利潤，財務供應鏈對管理組織變革、監測顧客滿意度以及控制供應鏈績效流程管理以及競爭地位的有效性和加強都很重要，實質上，它已拓寬到對于價值管理的關注，即在多變的、合作的市場環境中更好地評價財務供應鏈對公司價值的貢獻。（作者單位：青島大學）