最佳的投資回報(bào)——關(guān)于逆向物流與逆向營銷創(chuàng)造財(cái)富的故事
2009-2-25 1:22:00 來源：現(xiàn)代物流報(bào) 編輯：56885 關(guān)注度：摘要：... ...
□加拿大采購管理協(xié)會主席米歇爾·R·利恩德斯
今天主要和大家研討的是關(guān)于逆向物流和逆向營銷的問題，首先給大家講講關(guān)于美國一家大型化學(xué)公司約翰·貝克先生的故事。
貝克的故事
有一天，貝克在飛機(jī)上瀏覽 《華爾街日報(bào)》上的公司公告，注意到瑞士一家公司正在籌建氨化學(xué)品工廠，而貝克所在公司每年要采購4000萬美元的化肥原材料。貝克的腦子里忽然有了與其合作的念頭。
貝克以前學(xué)習(xí)的是化學(xué)專業(yè)，他知道制造氨水有兩個(gè)工藝流程，一是使用原材料，從原材料中提煉出氨和氫；二是通過天然氣提煉。貝克進(jìn)行了氨水的能源分析，他認(rèn)為氨水的制造過分依賴煤和其他原材料，實(shí)際應(yīng)該更多地使用天然氣制造氨水。
當(dāng)時(shí)貝克恰恰剛與天然氣公司談下了一筆很大的單子，他購買的天然氣超過了其自身需求，他想應(yīng)該和瑞士公司進(jìn)行交涉，勸說其在波士頓正式開建這個(gè)正在籌建中的氨化學(xué)品工廠。當(dāng)然，擁有天然氣氣源的貝克，可以從瑞士公司獲得低價(jià)格的氨水。
但目前為止，貝克并不知道這個(gè)想法是否能贏得收益，他要做一個(gè)可行性調(diào)查分析，來驗(yàn)證方案是否有價(jià)值。可貝克并沒有足夠的錢和人才，因此他建議老板撥給自己更多的錢和員工。可他的老板不贊同貝克的想法，而后貝克又去和研發(fā)部門副總裁談這個(gè)方案，同樣得到否定的答案。
然而，貝克實(shí)在太想實(shí)現(xiàn)這個(gè)想法了。于是他給副總裁送去一瓶價(jià)值3000美元的葡萄酒，并對副總裁說：“我們要做的是化肥的生意，使用天然氣替代其他的化學(xué)原料更加環(huán)保，幾乎不對環(huán)境產(chǎn)生影響。并且如果使用低成本的天然氣的話，你會獲得什么呢？”副總裁在經(jīng)過仔細(xì)思考后，終于出示了可行性報(bào)告。報(bào)告中包含了這樣一個(gè)調(diào)查結(jié)果：使用天然氣建設(shè)化肥廠需要投入1500萬美元，但產(chǎn)值非常高。通過天然氣可以生產(chǎn)出低成本的化肥，貝克的想法終于得到了公司的支持，
后來，貝克一行到了波士頓，與負(fù)責(zé)瑞士公司氨化學(xué)品工廠建設(shè)的人洽談。但貝克發(fā)現(xiàn)，負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的人，只有一個(gè)任務(wù)，就是在預(yù)算中按照規(guī)范、及時(shí)地把廠建成。無論如何，他的最終目標(biāo)都不會改變。貝克意識到，要說服氨化學(xué)品工廠建設(shè)的負(fù)責(zé)人，就必須去說服這家瑞士企業(yè)的高管人員，所以貝克向自己的老板提議，與總裁及負(fù)責(zé)研發(fā)的副總裁三個(gè)人前往瑞士，并把這個(gè)偉大的提議交給這家瑞士企業(yè)的高級管理層。但瑞士的高級管理層對于這項(xiàng)提議也有著自己的疑問，并因考慮到董事會的意見，而不能輕易作出決定，所以貝克和自己的老板只能作出惟一的讓步，希望瑞士公司能夠再認(rèn)真考慮一下他們的提議。
貝克以及總裁三人回到美國后，又進(jìn)行了全面的分析，認(rèn)為他們的提議對瑞士這家公司是非常有吸引力的，除了原材料價(jià)格非常低以外，瑞士公司未來一年的原材料需求也基本平衡。貝克知道煤的產(chǎn)品價(jià)格的季節(jié)性很強(qiáng)，但是如果用天然氣去進(jìn)行生產(chǎn)，能夠保證全年的產(chǎn)量基本平衡，并為瑞士公司保證了穩(wěn)定的現(xiàn)金流。如果瑞士人對這個(gè)不感興趣的話，還有誰會感興趣呢？
同時(shí)，貝克和總裁覺得應(yīng)該再和其他化肥生產(chǎn)企業(yè)討論一下，看他們是否有意向。因此在之后的一兩個(gè)月當(dāng)中，他們?nèi)齻�(gè)人訪問了北美主要的化肥廠商，看他們是不是考慮這樣一個(gè)建議。最后有三家美國的化肥企業(yè)對這個(gè)提議表現(xiàn)出了濃厚的興趣。
最后，貝克所在公司和瑞士企業(yè)的協(xié)議終于達(dá)成。而在交易達(dá)成以后，一個(gè)很重要的副產(chǎn)品——?dú)錃庠谏a(chǎn)氨的時(shí)候生成了。美國有很多公司在其業(yè)務(wù)當(dāng)中需要大量的氫氣，平時(shí)獲得的氫氣都要通過電解水來實(shí)現(xiàn)。眾所周知，電解水的成本非常昂貴，所以貝克的公司就把自己原來的電解水的氫氣廠給關(guān)閉了，直接使用了天然氣，從中節(jié)省了900萬美元！在此基礎(chǔ)上，產(chǎn)品的質(zhì)量大幅提升，這一點(diǎn)是完全出乎他們意料的，更給顧客帶來了成本節(jié)約，因此年銷售量又提高了1億美元！最終，基于對于成本的節(jié)約，對氫氣的節(jié)約，以及最終所產(chǎn)生的額外的銷售，貝克所在的公司贏得共計(jì)4000萬美元的利潤！
背后的啟示
以上所提到的故事，是值得我們慢慢回味的。當(dāng)然，這個(gè)故事僅僅是從供應(yīng)的角度來看，而不適宜套用在企業(yè)真正面臨危機(jī)，總裁召集員工共同想辦法的時(shí)候。實(shí)際上，企業(yè)并非每年都會面臨這樣的問題，也很少有下屬去問公司負(fù)責(zé)人是不是該做這件事。這只是企業(yè)進(jìn)行的一種創(chuàng)新解決問題的方案，而并不是在企業(yè)危機(jī)的時(shí)刻進(jìn)行的變革，這是故事給我們的一個(gè)啟示。因此，在企業(yè)本身運(yùn)行沒有出現(xiàn)問題的時(shí)候，我們應(yīng)該容許這樣一種危機(jī)意識和創(chuàng)新想法的存在。
此外，約翰·貝克跟高層進(jìn)行溝通的做法非常有意思，他會跟總裁以及負(fù)責(zé)研發(fā)的副總裁進(jìn)行溝通，因?yàn)樗J(rèn)識到他需要這兩個(gè)人來幫助他去說服瑞士公司，共同實(shí)現(xiàn)最終的提議。因此，獲得高級管理層人員的支持并介入到供應(yīng)鏈問題上很重要。
再者，他所做的可行性調(diào)查其實(shí)是需要花費(fèi)20萬美元的，這也是一開始讓總裁猶豫的原因之一。不讓他去調(diào)查
是因?yàn)檫@項(xiàng)調(diào)查并不在預(yù)算
之內(nèi)，此外沒有被列入成
本預(yù)算的工作以外的
費(fèi)用，如差旅費(fèi)等，
其實(shí)也要花50萬美
元。不過，最終每年
4000萬美元的贏
利，卻是非常劃算
的。
現(xiàn)在我們來設(shè)
想一下，如果之前
他們沒有對這個(gè)問題
進(jìn)行協(xié)商，甚至貝克沒
有在 《華爾街日報(bào)》看到
廣告消息并與高級管理層去提議，那么這4000萬美元的利潤是不會存在的。如果他們?nèi)チ巳鹗浚瑢Ψ經(jīng)]有興趣，而他們也沒有去和美國其他化肥廠交涉，這件事情也不可能做成，所以我們看到許多的問題都會關(guān)系到4000萬美元的存在與否。
在做事情的過程中會有很多偶然的因素，事情的成敗關(guān)鍵在于我們能否打破思維定勢。我們并不是讓大家像貝克那樣每天全球旅游兩次，甚至在全球范圍內(nèi)尋找企業(yè)發(fā)展機(jī)會，我們也很難像貝克那樣擁有非常獨(dú)特的能力，去找到一些別人發(fā)現(xiàn)不了的機(jī)會，而是我們都應(yīng)該學(xué)會建立一種思考的流程。
剛才我所講的故事發(fā)生在10年前，約翰·貝克剛來到這家美國公司，而當(dāng)時(shí)這家公司的供應(yīng)鏈管理部門以及采購部，是全美國最糟糕的，那里的員工能力很差，根本不知道自己到底在做什么以及應(yīng)該做什么，淪為行業(yè)中被嘲笑的對象。僅僅在10年之后，貝克就使這個(gè)非常糟糕的部門，成為了全美國最好的采購部之一！現(xiàn)在這個(gè)部門代表的是企業(yè)發(fā)展的方向，這里的員工必須在供應(yīng)部門獲得2~3年的經(jīng)驗(yàn)，才能夠被進(jìn)一步提升。即使離開了采購部的員工，也獲得了一些重要技能，而成為了這個(gè)行業(yè)當(dāng)中具有競爭力的人才。
在供應(yīng)鏈提升建設(shè)當(dāng)中，能夠?yàn)槠髽I(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略作出積極的貢獻(xiàn)是每位員工都必須分擔(dān)的責(zé)任！我們必須以專業(yè)的精神去培訓(xùn)合適的人才，對供應(yīng)鏈進(jìn)行管理，這對于企業(yè)的發(fā)展和成長是至關(guān)重要的。
（根據(jù)錄音整理，未經(jīng)本人審閱）
