在過去10年中，通用汽車(GeneralMotors)的CIO兼副總裁拉爾夫·斯金達(RalphSzygenda)利用IT管理為這家制造巨頭節(jié)省了數(shù)十億美元。在問及他的經(jīng)驗時，他將自己的成功定義為：雇用了正確的人才。 
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　　在過去10年中，通用汽車(GeneralMotors)的CIO兼副總裁拉爾夫·斯金達(RalphSzygenda)利用IT管理為這家制造巨頭節(jié)省了數(shù)十億美元。在問及他的經(jīng)驗時，他將自己的成功定義為：雇用了正確的人才；鼓勵I(lǐng)T部門革新；制定全球化IT戰(zhàn)略這三方面的有機結(jié)合。
　　斯金達在IT界里闖蕩了37個年頭。早在70年代初，他就加入了德州儀器公司(TexasInstruments)參與當時世界上最大的計算機系統(tǒng)AdvancedScientificComputer的設(shè)計工作，隨后被擢升為德州儀器的CIO。
　　1993年，斯金達受雇于電信公司大西洋(600558,股吧)貝爾(BellAtlantic，現(xiàn)名為Verizon)，從事電信業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計，以助公司順利過渡到通訊、娛樂與互聯(lián)網(wǎng)的時代。
　　三年后，即1996年，斯金達加盟通用汽車，擔任該公司的第一任CIO。通用汽車是世界上最大的公司之一，早在1984年就成立了自己的IT服務(wù)公司EDS，負責所有的IT運營，并于1995年獨立出來。斯金達當時負責制定通用汽車的整體數(shù)字化戰(zhàn)略，IT結(jié)構(gòu)，以及管理外包關(guān)系。
　　除了管理與EDS之間的關(guān)系外，斯金達所面臨的另一大挑戰(zhàn)是運用IT來支持公司的轉(zhuǎn)變。通用汽車是通過并購成長起來的，雖然他的每個業(yè)務(wù)單元都非常獨立，但公司依然是全球管理界的榜樣。斯金達表示，10年來，通用汽車已從分散管理走向全球化經(jīng)營，而他的工作就是推動商業(yè)流程與IT的革新。
　　斯金達認為IT在協(xié)助通用汽車展開革新的道路上扮演了一個至關(guān)重要的角色，以最低的成本，去不斷滿足客戶的新需求。而為了能以最低的成本向客戶提供適當?shù)漠a(chǎn)品，IT就需要肩負起持續(xù)革新的重擔。
　　斯金達將此稱為“高精度IT”。為了能運用IT來讓通用汽車發(fā)展得更加強大，斯金達必須確保他的團隊始終緊扣在既定目標的軌道上。
　　斯金達麾下的團隊人數(shù)已經(jīng)過千，其中包括10名分屬CIO和流程信息官(processinformationofficer)。這個千人團隊中有許多優(yōu)秀的信息技術(shù)專家，外加公司內(nèi)1000多名的汽車技術(shù)專家，共同幫助他從IT的角度去管理通用汽車的全球化戰(zhàn)略。
　　通用汽車在用人上可謂不拘一格，除了吸收汽車行業(yè)的優(yōu)秀人才外，他們還招攬了來自零售、財務(wù)金融和其它領(lǐng)域的各類人才。
　　除了找到適當?shù)娜瞬磐猓�斯金達表示CIO還必須充分了解企業(yè)的現(xiàn)狀。作為一名CIO，如果不了解商業(yè)流程，那在面臨許多突如其來的問題時就很可能會措手不及，不知如何應(yīng)對。為了對企業(yè)運營作出快速、客觀的了解，斯金達挑選了三家顧問公司，要求每家公司在90天內(nèi)交出一份研究報告，將通用汽車的流程與業(yè)內(nèi)其它主要競爭對手做出比較。每家公司給他的報告足有4英寸高，而且主要觀點都驚人的一致。斯金達認為，這足以證明他們所看到的、所分析的，都是正確的。
　　同時，他也非常熱衷于與通用汽車中所有商業(yè)單元的負責人進行一對一的交談，了解他們是如何運作各自的商業(yè)單元，哪些地方運行流暢，哪些地方有阻礙。這些交流為斯金達提供了足夠的信息，使他能夠站在汽車行業(yè)的角度來與各個商業(yè)部門用他們可以理解的商業(yè)語言作出溝通，而不是純粹的談?wù)揑T術(shù)語。
　　化繁為簡與標準化制定也是斯金達革新活動中的重頭戲。他減去了不下4500種的應(yīng)用，并使用AT&T的服務(wù)建立了一個全球化的MPLS網(wǎng)絡(luò)，從而簡化了通用汽車的IT環(huán)境。可以說，通過簡化，通用汽車剔除了上百億美元無法增添價值的IT成本。
　　緊接著，斯金達將目光放在了理解整個行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)上。他認為，如果一家公司只看著鏡中的自己，而不去兼顧到所在的行業(yè)、市場與環(huán)境變化，那又何談革新。每年，通用汽車都會執(zhí)行一次競爭力分析，借助專業(yè)的研究機構(gòu)來了解競爭格局所發(fā)生的變化。然后斯金達通過報告的形式向他的上級(公司主席)展示通用汽車中的IT職能是如何與競爭對手保持不同的。
　　斯金達認為，CIO應(yīng)當學會通過吸收其它領(lǐng)域的知識來推動革新。對通用汽車來說，只關(guān)注汽車制造行業(yè)范圍內(nèi)的競爭對手是不夠的，更要了解并學習其它行業(yè)有特色的商業(yè)流程。
　　比如在物流行業(yè)，可以學習聯(lián)邦快遞或沃爾瑪?shù)奈锪鞣绞健６�在制造業(yè)，可以參考戴爾電腦，并將他的成功經(jīng)驗借鑒到汽車制造業(yè)上來。
　　斯金達表示，通用汽車歡迎人們前來指導，也一直與其它公司的CIO保持接觸。而他手下的流程信息官也會對世界上的革新流程保持隨時的關(guān)注。
　　此外，他認為CIO還要密切留意IT界所發(fā)生的一切。比方說，如果甲骨文收購了某家你所使用的廠商，那么你就要去考慮這對你的IT是否會有正面或負面的影響。
　　關(guān)于革新的風險，斯金達有著自己的獨到見解。他相信，革新中要敢于承擔風險，而公司也必須具備一種承擔風險的文化。斯金達建議企業(yè)IT應(yīng)當以每六個月為商業(yè)部門提供或提升一次價值為目標。商業(yè)部門所希望看到的是快速的流程改善，而不是等一個決策等三年，因此承擔風險的準備工作應(yīng)當事先做好。
　　此外，斯金達鼓勵他的團隊站在不同的角度去進行辯論。他每周四都會舉行一個為時五小時的會議，讓他的IT團隊從IT戰(zhàn)略立場出發(fā)，站在不同的角度來展開辯論。而每一次會議結(jié)束，都會有一個新決策產(chǎn)生。
　　為了保持IT革新，斯金達也積極與其它主要供應(yīng)商密切合作。比如AT&T、SAP和微軟的研發(fā)人員都會被邀請到通用汽車來與其IT研發(fā)部門一起合作，而他們的工作方向都是按照通用汽車商業(yè)需求為路標。
　　斯金達眼中成為高效CIO的十個要點：
　　1. 雇用具有革新精神的員工。如果你的員工缺乏革新精神與能力，你也不會成功。
　　2. 了解商業(yè)流程。
　　3. 運用IT來實現(xiàn)標準化、簡化和協(xié)同。
　　4. 了解你的競爭對手。
　　5. 了解你所處行業(yè)之外的商業(yè)流程。
　　6. 了解你所處的商業(yè)環(huán)境。
　　7. 不要輕易受到IT供應(yīng)商的左右。
　　8. 承擔風險并進行快速的決策。
　　9. 鼓勵多角度觀點，允許意見分歧。
　　10. 測量商業(yè)績效。