如何跨越創始人之殤 
    毋庸置疑，“首富”光環的背后秘密成了“黃光裕事件”的最大噱頭。但對于中國其他民營企業來說，這個事件的更大意義在于：假如創始人突然離開，企業是否已經做好繼續前行的準備 
    2008年12月24日，國美電器在香港證券交易所發布公告，黃光裕主動讓出在國美電器的行政職務，重新委任王俊洲為公司的執行董事。國美代理主席陳曉稱王俊洲和魏秋立已收到黃光裕通過公安局發來的代其簽立有關國美電器及黃光裕私人集團文件的委托書，“后國美時代”已經隱約出現了“王俊洲、魏秋立、陳曉”的聯合職業經理人時代。 
    自2008年11月23日“黃光裕事件”發生以來，幾乎所有人的目光都注視在國美電器這個中國最大的家電連鎖巨頭身上。盼望國美倒下者有之，盼望國美挺過難關者有之，如今事情已經過去已兩個多月，國美電器看起來依舊堅挺，并未受到太大影響。 
    其實“黃光裕事件”的影響已經遠遠超過國美和黃光裕本身，前幾年創維、大中、伊利、科龍乃至更多企業都遇到了與國美如今幾乎相同的問題：創始人突遭意外離開后，企業能否擺脫不利影響，繼續發展？現在看來，管理上的未雨綢繆顯得更加重要。在改革開放30年的最后時刻，國美和黃光裕無疑給中國企業的發展添加了一個絕佳的注腳。 
    職業經理人挑大梁 
    讓外界津津樂道的是國美此次的危機處理，自從黃光裕被警方調查后，坊間流言四起，一時間，家電廠商、銀行，以及所有與國美電器有經濟往來的組織都坐不住了，國美如果因此意外倒下，那么對各方影響都是近乎災難性的。 
    不過國美電器新管理團隊的一系列動作干凈利落：內部核查黃光裕是否涉嫌公司資金占用、成立特別執行委員會、聘請獨立會計機構審計等讓各界頗多贊許。包括《華爾街日報》、美聯社、道瓊斯通訊社、日經社等外媒認為，國美電器新管理團隊借鑒國際財務及公司管治慣例，緊急應對公司公關事件所采取的相關措施快速有效。 
    尤其是在未獲得官方正式及未收到相關法律文件之前，國美電器采取回避和克制的立場應對媒體質詢做法，符合上市公眾公司應具備的投資者責任意識并體現了公司為員工、顧客、行業穩定履行責任的態度。 
    誰也不能否認，像國美這樣的家電巨擘一定有自己全面的危機處理策略，但在這次事件中發揮決定作用的是國美的經理人團隊。自從2006年收購永樂后，國美的管理層架構穩定而清晰：董事局主席、集團總裁、決策委員會和常務副總裁屬決策體系，其中黃光裕負責企業的戰略、發展規劃，陳曉負責具體的企業運營，總裁與常務副總之間設立的決策委員會，主要對日常決策負責。 
    事實上，國美完善的管理層架構也并不完全是黃光裕的“功勞”，家電零售行業的特點決定了這一點。國富創新管理咨詢公司董事長周永亮告訴《當代經理人》：“在家電零售業中，如果企業的管理架構不能很好地建立起來，比如信息化、物流、單店管理等方面，那么企業規模是絕對不可能做大的。像國美這樣的巨型企業已經有一大批職業經理人加入，無論是店長、總監、大區經理都已經非常成熟，事實上現在的國美電器和黃光裕已經不能完全劃等號。 
” 
    另外，眾所周知，黃光裕近年來醉心于資本運作，在國美電器方面投入的精力非常有限，因此他必須尋找到穩定的團隊來管理國美電器這個“大攤子”。現在的代主席陳曉，副總王俊洲、魏秋立、何陽青等都是其親手提拔，形成了一個非常穩定的管理團隊。 
    此次“國美事件”很容易讓人想起兩年前創維遇到的情境，中國電子商會副秘書長、著名家電專家陸刃波向《當代經理人》表示：“其實黃光裕事件和創維黃宏生事件的性質上有點相似。這兩年創維不是發展得很好嗎？” 
    2004年11月30日，在創維董事局主席黃宏生被香港廉政公署拘捕的當天，黃宏生立刻寫了書面的業務委托書，表明董事長職權暫時交由董事局副主席張學斌行使。 
    其后，其時69歲的中國電子商會副會長王殿甫被任命為創維執行董事兼董事會執行主席，張學斌被任命為執行董事兼創維集團總裁。至此，創維實現了上市公司的董事局主席和CEO分列，兩人共同挑起了創維的大梁。此后的兩年多里，創維竟然奇跡般逃離了掌門人鋃鐺入獄可能給企業帶來的信任危機、資金鏈斷裂等連鎖反應，相反創維集團的業務還在持續擴展，并保持了良好的財務狀況和企業管理，使創維品牌價值在2006年提升了40％。2006年，創維的品牌價值已上升為76.83億元，比2005年增長了近27億元。 
    遭遇創始人、第一大股東的涉訟，創維為什么沒有倒下?很多人都將創維順利度過這一難關認為是危機公關的作用，但張學斌認為：“健全的制度最重要，我們從2001年起，就已經建立起由職業經理人管理企業的組織形式，這個群體在企業遭遇危機時沒有‘樹倒猢猻散’。” 
    類似的例子發生在均瑤集團上，2004年底董事長王均瑤因病去世后，決策層成員、其弟王均金、王均豪成為繼任領導者，由于均瑤集團從1999年就開始大批引入職業經理人，初步建立起現代企業法人治理結構，因此均瑤集團的股權結構逐步實現了家族、高層管理人員和社會公眾各占三分之一目標，有效的避免了管理斷層問題。 
    培養接班人的“功課” 
    憑借此番黃光裕的委托，使王俊洲擁有了代簽黃光裕夫婦文件的大權，雖然王俊洲在國美電器乃至整個中國家電行業中都口碑甚佳，但目前其所獲得的權力要比國美代理主席陳曉要高出不少，還是讓外界對黃光裕后國美的真正接班人議論紛紛。 
    由于之前黃光裕的強勢以及年齡優勢，“國美接班人”在幾個月前還基本上屬于一個“偽命題”。不過自從黃接受警方調查之后，幾個可能的候選人逐漸浮出水面。 
    首先是代理主席陳曉，出身永樂的陳曉本來是國美的“敵手”，但自從2006年7月的那場收購后，浸淫家電行業30多年的陳曉就成了黃光裕的“左膀右臂”。黃光裕當時表示，“此前多年，國美都在尋找CEO，不過一直沒找到合適人選，陳曉剛好是今后新公司CEO的最佳人選。” 
    陳曉進入國美電器以來，便形成了“黃忙于并購融資及談判，陳忙于并購后的兼并整合”的局面。陳黃二人不同的分工協作機制，同時也確立了陳曉的公司地位。國美也曾經公開表示“在2006年收購永樂電器時，就已經確定陳曉擁有日常監督黃光裕的權力”。 
 黃光裕之所以要在身邊“安插”這樣一個昔日“死對頭”，很大程度上應該是看重陳曉對國美、對行業的持久研究以及由此而生的預判能力。而陳曉在國美的作為，特別是在黃光裕被警方調查后的一系列動作也不辱黃對他的信任。 
    另外一個熱門人選就是王俊洲，王俊洲是國美內部培養的經理人代表，號稱家電業的“百戰勝將”，被認為是國美營銷管理的“核心人物”，由于其做事一向大膽有魄力，水平高，經驗足，眼光長遠，而且作風清正，深受黃光裕夫婦欣賞。 
    本來王俊洲“接班”的呼聲要比陳曉、甚至比黃光裕的妹夫張志銘要小。但陳曉自身不具有年齡優勢，而且淡泊名利；張志銘又脫不了家族掌權的干系，這讓王俊洲在目前的競爭中暫時脫穎而出。 
    之所以說“暫時”，是因為國美的接班人并沒有最終確定下來，雖然有客觀原因，但這也是中國企業的一個普遍問題。特別是在培養接班人方面的相對滯后，使得中國企業，特別是家族企業在發展過程中明顯有“安全隱患”，如果遇到意外難免手忙腳亂。 
    山西海鑫鋼鐵集團前董事長李海倉于2003年1月22日遭遇意外身亡，這讓這個當時產值30億元的大型民營鋼鐵企業群龍無首。經過李氏家族的激烈爭議，李海倉當時年僅22歲的獨子李兆會中斷海外學業，成為海鑫集團的繼任董事長。而稚嫩的李兆會在治理龐大的企業前，首先要取得真正的管理權，在經過近兩年類似“宮廷式”的漫長斗爭，幾位老一輩“重臣”先后離開決策層后，李兆會才真正掌權。 
    這樣的過程顯然對企業的繼續發展充滿了變數，相比而言，方太創始人茅理翔的經驗就相對成熟。茅理翔在1995年55歲時二次創業，和剛剛從上海交大碩士畢業的兒子茅忠群創辦方太廚具。當初創辦方太時，茅理翔提出對兒子“帶三年、幫三年、看三年”，結果茅忠群將方太治理的井井有條，茅理翔也可以放心的退休。 
    周永亮在接受《當代經理人》采訪時表示：“從管理成熟度來看，一個小公司和一個大公司之間轉變的樞紐就是——是否給公司“加冕”。但當企業已經具有一定規模的時候，老板一定要“還政”于公司。“還政”于公司最大的好處是，一旦你離開了公司，公司可以正常的運轉，而盡早培養接班人就是‘加冕’過程中的重要一環。” 
    美國通用電器第8任CEO韋爾奇選拔接班人的過程就充分說明了這一點，對于當時的通用電器而言，很多人認為韋爾奇是不可替代的，但韋爾奇不這么看，從1994年他59歲時，就開始著手考慮接班人問題。整個選拔過程歷時六年，通過嚴格的程序，最終才確定伊梅爾特，而韋爾奇的前任雷吉·瓊斯也是用了7年時間才挑選了韋爾奇，這一選擇被稱為通用電器發展史上最成功的決策。相比之下，我國的企業在選定接班人時很顯得缺乏前瞻性。 
    創始人和制度的博弈 
    在企業管理實踐中，創始人的角色無疑非常重要，但創始人和企業制度之間如何協調卻成為一個難題，這些年高速發展的國美實際上也是在“走鋼絲”。 
    沒人否認黃光裕對國美的貢獻，特別是確立了一個強勢的企業文化，以及將國美帶向了資本市場。不過在最近幾年中，黃光裕變得更加自負，在資本市場上翻云覆雨讓他的欲望越來越大，很難采納不同的意見。 
雖然國美已經培養出一個獨立運作的管理團隊，但幾乎所有人都知道，一旦黃光裕決定了的事情那就會在國美不折不扣的執行。 
    在國美里，黃光裕就意味著規則，他曾經有句名言就充分說明了這一點：“我做事的習慣，方向一旦明確，大概都想好，應該有三分把握，我就敢去做。而且我是要求速度的，盡快實施，我不會說花三個月來謀劃，把這個規劃書標點符號我都給它改清楚了，然后再去做這件事情，我不會。我是邊實施邊做邊修正，(中途放棄的事)不能說一點沒有，但是在重要事情上要讓我放棄可以說是非常難。” 
    事實上黃光裕的運氣很好，在1999年至2002年這段國美全國取得突飛猛進的時間里，恰恰也是黃光裕將個人的關注重心放在其他方面的那幾年，當時國美的實際操盤者為黃光裕的妹夫張志銘。2002年后黃光裕高調“復出”，接下國美帥印，現在看起來，主要是為了推進他的香港上市計劃。當這一計劃順利實現以后，他又一次地將注意力移開了。而且自2006年以后，他找到了陳曉這樣一位在家電零售方面極具經驗的管理者幫他進行日常運營。 
    在“2008成長中國高峰年會”的一場關于企業成長的論壇中，一位大型企業高管曾表示：“我們做過一個調查研究，在50家中國民營企業里，大部分的企業是老板一股獨大，雖然許多企業的法人治理結構看起來很健全，也有董事會，股東會，還有獨立董事，但是真正決策的時候往往跳過這些機構的設置，老板在盲目自信的情況下就做出了非常大的決策。因為往往盲目的擴大，或者盲目的判斷通過這些決策就會使企業走入絕境。” 
    TCL就曾經幾乎走入了這個絕境，2004年TCL董事長李東生毅然決定收購法國湯姆遜彩電和阿爾卡特手機，這種略帶草莽的決定憑借的只是直覺、經驗和雄心壯志，屬于典型的“中國式收購”。正是這種冒險決策直接導致了其2004年、2005年國際化經營的巨大風險，一度巨虧19億元。 
    按照“勝者王侯敗者寇”的說法，決策者李東生應該為這次嚴重的錯誤負主要責任。不過盡管如此，李東生在TCL里仍處于絕對強勢，因此他還有重頭再來的機會。之后的幾年，李東生帶領TCL進行企業再造、升級，經過三年的努力，隨著曾經在兩年前虧損高達30億人民幣的TCL多媒體也開始盈利，TCL的所有部門都步入正軌，TCL脫胎換骨，成功扭虧。 
    那么創始人和企業制度之間的良性關系究竟如何形成？周永亮告訴《當代經理人》：“既不是建立制度就要完全遵守，也不是創始人做出決定就要廢掉之前的制度。一個企業在創始人很強大的時候，它的制度一定是處于弱勢的；同理，一個企業在制度處于強勢的時候，它的領導人就會處于弱勢，良好的制度一定是董事會和創始人之間良好的互動。” 
    從目前中國的現實情況來看，改革開放剛剛三十年，許多企業的創始人身體還非常健康，他們對企業管理的把握正處于最佳的狀態，一如同為65歲的任正非和柳傳志，67歲的侯為貴，以及更年輕的馬云、李彥宏等。這些企業家的強勢很容易理解，關鍵是這種強勢是否必須要用制度來約束，但如果一定要用相對死板的制度來約束，那么對企業的發展來說也并非有益。這樣，創始人和企業制度之間免不了要進行長期的博弈，而這對創始人的智慧則是嚴峻的考驗。