郎咸平曾提到“6+1”理論（6包括：產(chǎn)品設(shè)計，原料采購，倉儲運輸，訂單處理，批發(fā)經(jīng)營，終端零售；1則是處于利潤最低端的生產(chǎn)制造），其中就多個環(huán)節(jié)都涉及到了貨代，隨著后經(jīng)濟危機時期的到來，各行業(yè)都在積極備戰(zhàn)，而對于飽受2008、2009年經(jīng)濟危機沖擊的貨代企業(yè)，又可采取哪些措施獲取這一時期的商機呢，尤其是成本控制、管理升級、開源節(jié)流方面，貨代企業(yè)是否已經(jīng)做好準備？ 

    這些問題歸根到底都是一個“競爭優(yōu)勢”問題，也即貨代企業(yè)應(yīng)該擁有哪些競爭優(yōu)勢，如何打造競爭優(yōu)勢。著眼于解決這個問題，筆者整理了各方面的材料，包括一些專業(yè)人士的文章、企業(yè)的具體策略，形成了這篇文字，與同行共商。 

    首先，從貨代的服務(wù)線來說，是否要延長貨代的服務(wù)線，如同以前國外的品牌企業(yè)進駐中國一樣，相應(yīng)的貨代公司就進駐中國并在各地建立代理合作網(wǎng)絡(luò)。如今，我們是否應(yīng)該學習國外的貨代公司，去各地設(shè)立分公司、辦事處，該如何操作，有什么阻礙？ 

    其次，貨代的信息系統(tǒng)該如何適應(yīng)這樣的變化。雖然現(xiàn)在的貨代公司已經(jīng)實施了一些貨代軟件和管理系統(tǒng)，有了一定的信息化基礎(chǔ)，在業(yè)務(wù)處理的能力上有了不少提升，但是如果公司業(yè)務(wù)更加復雜、發(fā)展遭遇變化，并且可能展開業(yè)務(wù)的全球化，勢必需要加大資金的投入、人力的投入和時間的投入，這個問題該如何解決？ 

    再者，面對日漸激烈的競爭，貨代公司不僅僅應(yīng)該想著如何突破市場瓶頸，開發(fā)更多的新客戶，更重要的一點還應(yīng)該是留住老客戶，在維護老客戶的基礎(chǔ)上開發(fā)新的客戶，那么貨代企業(yè)又該如何讓老客戶滿意呢，如何讓新開的客戶變成老客戶，而且能讓這些已擁有的客戶去自發(fā)傳播企業(yè)的美譽呢？ 

    其四，一些大的貨代公司實力雄厚，包括國內(nèi)的大型物流公司和外資公司，服務(wù)越做越好，競爭力越來越強，而作為中小公司，規(guī)模小，資金少，關(guān)系單薄，代理網(wǎng)絡(luò)缺乏，在這樣的情況下，該如何選擇最適合的武器，使得自己擁有一定的競爭優(yōu)勢，尤其是差異化競爭的優(yōu)勢？ 

    另外，貨代企業(yè)的成本是否能再降低？外貿(mào)業(yè)務(wù)量下降，貨代成本卻沒有太多降低的余地。在確保公司業(yè)務(wù)處理能力和運營效率的前提下，IT成本是否可以降下來，辦公室是否還需要那么大，公司員工能否在家里上班？ 

    最后，如何提高貨代的服務(wù)效率？在貨代單子的查詢、進度以及錄入中，是否需要一遍又一遍的人工錄入，能否一次性錄入然后共享？出差錯時怎么辦，能否讓差錯降低到接近于零？ 

    這些問題的不同答案，決定了具體的貨代公司能在市場上走多遠、走多久。目前根據(jù)行業(yè)的調(diào)研和反響來看，已經(jīng)出現(xiàn)了像“貨代大掌柜”一類比較成熟的解決方案，可以針對上面這六大問題提供有效的辦法。 

    據(jù)了解，“貨代大掌柜”平臺是國際知名企業(yè)奧林科技推出，這家公司一直專注于國際物流行業(yè)和外貿(mào)供應(yīng)鏈領(lǐng)域的SaaS應(yīng)用，所提供的解決方案備受推崇。據(jù)行業(yè)調(diào)研顯示，貨代公司上了奧林科技的貨代大掌柜操作平臺，在分公司管理、代理網(wǎng)絡(luò)拓展、企業(yè)運營成本控制、服務(wù)效率提升、差異化競爭優(yōu)勢塑造、客戶服務(wù)改善等方面都有卓越的表現(xiàn)，比如可以幫助貨代企業(yè)解決不少貨主想知道的問題，貨主也能夠跟蹤貨物運輸情況；并能為貨代公司節(jié)省一些人力、IT成本、辦公室等方面的投入；運營效率的提高也是明顯的，貨代單子只需一次輸入則可共享，貨主的財務(wù)可以直接查到費用而不用總是打電話催問，有操作經(jīng)驗的業(yè)務(wù)員也可以在辦公室以外的地方直接操作業(yè)務(wù)，相當于客戶到哪里，業(yè)務(wù)就可以處理到那里。 

    根據(jù)奧林科技提出的理念和解決方案，每個貨代公司，不論大小，大到幾千人、萬人的集團型公司，小到一個人的企業(yè)，都能夠擁有自己的大掌柜全球貨代商務(wù)平臺，將服務(wù)延伸到互聯(lián)網(wǎng)能夠觸及的各個角落。不僅員工能夠根據(jù)實際情況選擇在家里或公司工作，而且貨主的每一位員工包括財務(wù)、貨主的國外客戶都能夠使用該平臺，而且還能夠與貨代的合作伙伴們連成一個商務(wù)社交網(wǎng)絡(luò)。 

    加上以平臺為服務(wù)（Platform as a Service或云計算）的理念和方式推出，使得貨代公司無需購買軟件、硬件，無需尋找網(wǎng)絡(luò)托管，卻可以真實地擁有自己品牌的領(lǐng)先平臺，借助這個平臺解決上述六大問題，從而建立差異化的競爭優(yōu)勢，獲得后經(jīng)濟危機時期的商業(yè)機會。 

    定對了戰(zhàn)略，選好了方法，并且能夠長期持續(xù)地予以執(zhí)行，貨代企業(yè)建立競爭優(yōu)勢也并非難事，但企業(yè)之間的興衰存亡一直上演，其間的差別往往只有企業(yè)經(jīng)營者能夠深刻地體會。在后經(jīng)濟危機時代發(fā)現(xiàn)春天、把握春天，貨代企業(yè)的差別也將暴露得更加透徹。