所謂供應(yīng)鏈(Supply Chein)是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零督商、最終用戶等組成的網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理則是指從大系統(tǒng)思想出發(fā)，對跨越企亞邊界的整個供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流、價值流以及毛作流進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制以尋求建立供、產(chǎn)、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，最大程度地減少內(nèi)耗與浪費，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率的最優(yōu)化。供應(yīng)鏈管理是一種荃于流程的魚成化管理棋式，它更強調(diào)通過業(yè)務(wù)流程重構(gòu)實理整體的集成與協(xié)調(diào)。
企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BPR)則正是以流程觀念為核心.以改善供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流以及工作流為乎段，以反客需求為重點著重企業(yè)內(nèi)部及跨組織的流程重構(gòu)。在企業(yè)內(nèi)部是跨單位的思考.而就整體產(chǎn)業(yè)而言，則是跨企業(yè)的整個供應(yīng)鑄的思考。其目的即是要使整體的效率提高、成本降低，這與供應(yīng)鏈管理的目標不謀而合。據(jù)英國KPMG管理咨詢機構(gòu)的研究發(fā)現(xiàn)，向有效的供應(yīng)鏈邁進的第一步就是重組并德定內(nèi)部作業(yè)流程，在其調(diào)查的歐洲公司中。以上在重構(gòu)他們的業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)，以提高對顧客的反應(yīng)能力。這些新流程經(jīng)過精心設(shè)計，能保證產(chǎn)品的快速傳遞，防止庫存積,井能靈活地應(yīng)對顧客需求的變化。事實上隨著ERP這種反映現(xiàn)代管理思想的軟件系統(tǒng)在供應(yīng)鏈管理中的實施，必須要求有相應(yīng)的管理組織和方法與之相適應(yīng)。因此，在供應(yīng)鏈管理中ERP與業(yè)務(wù)流程重組的結(jié)合已是必然趨勢。
1 業(yè)務(wù)流程重組的內(nèi)涵
業(yè)務(wù)流程重組(RPR)理論于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師、原麻省理學(xué)院教授邁克爾·漢默(Mich Hammer}先生提出。它是指通過取新思考.翻新作業(yè)流程，以便在成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等方面獲得“戲劇化”的改善。美國的一些大公司。如IBM、科達、通用汽車、福特汽車、XEROX和AT& T等紛紛推行BPR,試圖利用它發(fā)展壯大自己實踐證明，這些大企業(yè)實施BPR以后，取得了巨大成功，企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略.看成一場工業(yè)管理革命。其實質(zhì)包含以下幾點：
1.1 反客為導(dǎo)向。BPR所追求的改造是以頤客需求為導(dǎo)向，凡是無法為顧客創(chuàng)造價值的活動，均為BPR改革的目標。
1.2 以流程為導(dǎo)向。傳統(tǒng)企業(yè)強調(diào)“功能部門”而非“流程”，強調(diào)各部門完成各部門的工作，而非全體完成一項整合的上作BPR則強調(diào)打破部門及組織的界限，以流程為工作單位，重新設(shè)計。
1.3 根本性的重新思考及重新設(shè)計。即對現(xiàn)有的作業(yè)方式，不存有理所當然的心理，而經(jīng)常反省一此根本的問題.通過思考這此問題找出企業(yè)經(jīng)營的最佳策略及方法.徹底根除現(xiàn)有的架構(gòu)及流程，重新設(shè)計及建構(gòu)新的流程，而不是在原有的組織架構(gòu)上作改進或修補的工作。
1.4 大幅度的績效改善。BPR不在原有的組織架構(gòu)上作修補的工作，而是徹底改變作業(yè)流程卜追求的是組織績效大幅度改善，且不是單一目標的改善，而是同時在多方面(反應(yīng)速度、品質(zhì)、成本、彈性等)獲得大幅度的改善。
1.5 信息科技的運用。有效運用信息科技是流程改造中重要的一環(huán)。信息技術(shù)一項重要的功能是能突破時間及空間限制，使得供應(yīng)鏈的信息流及物料流能迅速的傳達。供應(yīng)鏈成員之間信息共享是有效供應(yīng)鏈管理的基本耍求。
2 供應(yīng)鏈管理中業(yè)務(wù)流重組的基本內(nèi)容
2.1 企業(yè)內(nèi)的BPR
其總的原則是:橫向集成活動，實行團隊工作方式;縱向壓縮組織，使組織扁平化，權(quán)力下放，授權(quán)員工自行作出決定，推行并行工程。
2.1.1 功能內(nèi)的BPRo通常是指對職能內(nèi)部的流程進行重組。在舊休制下，企業(yè)各職能管理機構(gòu)重組，中間層次多，而這些中問竹理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作，計算機完全取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，理做到機構(gòu)不貢疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)。例如物資管理由分層整理改為集中管理，取消二級倉庫;財務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)愉入計井機，全部核算工作由計算機完成，變多級核算為一級核算等。
2.1.2 功能間的BPM指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個職能部門邊界的業(yè)務(wù)流程重組。例如北京第一機床廠進行的新產(chǎn)品開發(fā)機構(gòu)雙組以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標.組織集設(shè)計、工藝、，產(chǎn)、供應(yīng)、檢驗人員為一體的承包組，打破部門的界限，實行團隊管理，以及將設(shè)計、工藝，生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等。這種組織結(jié)構(gòu)靈活機動，適應(yīng)性強，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮}li新產(chǎn)品的開發(fā)周期
2.2 組織間的BPR
指發(fā)生在供應(yīng)鏈中跨企業(yè)邊界的企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組。如通用汽車公司(GM)與SATURN轎車配件供應(yīng)商之間的購銷協(xié)作關(guān)系就是企業(yè)間BPR的典型例子GM公司采用共享數(shù)鑲庫EM等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營活動與配件供應(yīng)商的經(jīng)營活動連接起來。配件供應(yīng)商通過GM的數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進度，擬定自己的生產(chǎn)、采購和發(fā)貨計劃。通過計算機將發(fā)貨信息傳給GM公司，而收貨員在掃描條形碼確認收到貨物的同時，通過自動向供應(yīng)商付款這樣，使零部件供應(yīng)商的運轉(zhuǎn)像一個公司似的實現(xiàn)了討論供應(yīng)鏈的有效針整理了生產(chǎn)、定貨周期，簡化工廠程流程。這類BPR是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次，也是供應(yīng)鏈重組的最終目標。
由以上三種類型的業(yè)務(wù)流程a組叮以行出:一方血，對供應(yīng)鏈實施業(yè)務(wù)流程重組，涉及從每個鏈節(jié)，即成員企業(yè)內(nèi)各個功能環(huán)節(jié)、到鏈節(jié)內(nèi)部整合乃至鏈節(jié)間整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的流程重組，而絕非是片面的局部或鏈節(jié)內(nèi)部重組;另一方面，各種重組過程都需要數(shù)據(jù)庫、計算機網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)的支持。ERP的核心件理思患是實現(xiàn)對整個供應(yīng)進的。
3 實旅供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組的最終目標
3.1 識別核心的企業(yè)業(yè)務(wù)流程，按照經(jīng)過優(yōu)化的核心業(yè)務(wù)流程組織業(yè)務(wù)工作，該核心流程必須能最大程度給企業(yè)創(chuàng)造利益而又不危及供應(yīng)鏈整體利益。
3.2 簡化或合并了非增值部分的沈程，別除或減少了重復(fù)出現(xiàn)和不需要的步驟所帶來的浪費，并在經(jīng)過重組的基礎(chǔ)上，建立合理、暢通的流程體系。
3.3 消除各職能部門以及供應(yīng)鏈成員企業(yè)的自我保護主義，實現(xiàn)供應(yīng)鏈組織的集成與整體優(yōu)化。
3.4 所有工作必須以滿足最終顧客需求為核心。
4 當前我國供應(yīng)鏈管理中實施業(yè)務(wù)流重組的有關(guān)問題及約束
4. 1 缺乏市場競爭意識和危機感
我國絕大多數(shù)企業(yè)往往僅滿足于以往的成就，安于現(xiàn)狀，不思進取，固守老的思想作風(fēng)和經(jīng)背理念，這往往會在激烈的市場競爭中敗下陣來。BPR理念則要求企業(yè)一定要有強烈的市場競爭意識和危機感，要能夠?qū)κ袌鲎兓�反�?yīng)敏銳，善于決策，能與公司內(nèi)外進行有效溝通，具備廣泛的知識面，能深入領(lǐng)悟BPR的內(nèi)涵切實轉(zhuǎn)變思想觀念。
4.2 內(nèi)部管理制度、流程不合理
在加強管理方面存在兩種極端，一是片面嚴格執(zhí)行制度，使員工成為不合理的流程及制度的奴隸，企業(yè)整體效率降低下是一切以銷售為中心，只要銷售上去，一切“條條框框”沖均可打破，導(dǎo)致管理失控。
4.3 缺乏系統(tǒng)思考原則
供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)都是相互依存的，但現(xiàn)實中彼此合作的卻不多。主要是因為在俄個供應(yīng)鏈上，不可能每一鏈節(jié)都能同時達到利益最大化，每個成員企業(yè)總是想方設(shè)法把成本簡單地轉(zhuǎn)移到上游或下游企業(yè)，這樣不僅使得最終消費者的商品的買價格增加，更重要的是從系統(tǒng)和長遠利益來講將導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈對其他供應(yīng)鏈的競爭弱勢。最終損害到每個成員企業(yè)的利益。因此，在實施供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組的時候，各成員企業(yè)之間必須很好地進行相互溝通，注重系統(tǒng)思考，在明確影響整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)利益的最終驅(qū)動因素，制定整體發(fā)展策略的基礎(chǔ)上，摘好企業(yè)間及企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重組。
4.4 供應(yīng)鏈信息系能建設(shè)的滯后
目前我國供應(yīng)鏈最欠映的就是缺乏供應(yīng)商、制造商、分銷商之間信息的共享與實時溝通。國內(nèi)企業(yè)尤其是國有企業(yè)的信息化建設(shè)仍處于起步階段，信息流動的障礙較多，信息的準確性也不高。另外，許多企業(yè)信息管理系統(tǒng)如MIS系統(tǒng)均墓于“模塊”、“組織機構(gòu)”、“工作崗位”卜這種基于組織機構(gòu)的軟件開發(fā)思路將被淘汰。在新的基于BPR的軟件開發(fā)過程中，應(yīng)該采用一種可視化的方法，表達一個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，以及在過程重組中可能產(chǎn)生的變化;應(yīng)基于一組過程而不是基于機構(gòu)的描述下應(yīng)是能使企業(yè)升值，使顧客滿意的過程。
4.5 成員企業(yè)之間飲乏有效的利益激勵與約束機制
目前我國供應(yīng)鏈管理中突出的問題之一就是各成員企業(yè)之間缺乏有效的利益激勵與約束機制，難以形成穩(wěn)固的真正意義」的利益共同體。依靠有吸引力的利益嵌勵與約束機制尋找到優(yōu)秀的合作伙伴將對流程重組的成敗起到至關(guān)重耍的作用。例如，流程重組要求供應(yīng)商不僅要擁有良好的信息交換設(shè)施和技術(shù)。還要擁有可靠的供貨網(wǎng)絡(luò)，并且嚴格遵守信息交換的保密協(xié)議。如果供應(yīng)商認為無利可圖.或未能遵守保密協(xié)議，將生產(chǎn)企業(yè)的有關(guān)銷咨、生產(chǎn)或是庫存信息泄翻出去，這樣不僅不能提供穩(wěn)定的供貨網(wǎng)絡(luò)，甚至還可能威脅該生產(chǎn)企業(yè)的市場竟爭能力，甚至打亂整條供應(yīng)鏈的正常運行.其后果是十分嚴重的。
4.6 公平競爭市場環(huán)境的建設(shè)有待加強
在供應(yīng)鏈管理中強調(diào)的是鏈節(jié)之間的協(xié)調(diào)與合作。由于涉及企業(yè)銷售、生產(chǎn)、庫存等方面信息的交流，物資供需雙方必須建立互相信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。但是由于我國的市場經(jīng)濟體制仍處于建設(shè)階段公平競爭的市場環(huán)境還未完全形成，企業(yè)問要想建立毯定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實現(xiàn)信息共享，還存在許多技術(shù)、法律、信譽、實際操作等方曲的困難。