在過去相當長一段時間里，由于我國市場很大程度上屬于機會主義市場，很多產業(yè)處于發(fā)展初期，消費者選擇機會少，企業(yè)之間的競爭水平和競爭層次低，因此很多企業(yè)雖然沒有核心競爭力，但是仍然可以發(fā)展壯大。導致目前面對金融危機，很多中國企業(yè)暴露出缺乏核心競爭力的通病，從而遭遇發(fā)展瓶頸。這些瓶頸具體表現(xiàn)在：企業(yè)戰(zhàn)略不明晰、缺乏創(chuàng)新、企業(yè)信息化發(fā)展水平滯后、沒有建立規(guī)范的企業(yè)治理結構等等。 
企業(yè)戰(zhàn)略不明晰
在過去的二十幾年里，雖然很多中國企業(yè)依靠單一產品、單一資源，依靠企業(yè)家個人，依靠不付規(guī)則成本而成長起來。但是這些企業(yè)往往對未來沒有清楚的認識，無法實現(xiàn)突破性發(fā)展，有些企業(yè)甚至在激烈的市場競爭中走向衰退。這就是我國企業(yè)的 “天花板”經濟。這些企業(yè)中很大一部分沒有戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略不明晰，跟著感覺走。另一部分企業(yè)則經常調整自己的企業(yè)戰(zhàn)略，造成企業(yè)中層管理者無所適從，企業(yè)運作效率低下，喪失一個個市場機遇，甚至走向衰落。
缺乏創(chuàng)新
據統(tǒng)計，我國很多企業(yè)處在有“制造”無“創(chuàng)造”的狀態(tài)，當前國內擁有自主知識產權核心技術的企業(yè)，僅占萬分之三左右。作為創(chuàng)新技術主要表現(xiàn)的發(fā)明專利，我國只有日本和美國的三十分之一，加之我國科技成果轉化率低，導致我國出口商品中90%是貼牌產品。作為出口產品占全國出口三分之一強的廣東省，其自主品牌出口額僅占全省出口額的3%左右，上海市、浙江省自主品牌出口額所占比例也不到10%。由于缺乏創(chuàng)新，我國企業(yè)在國際分工中大部分情況下只能依靠廉價勞動力、低廉的原材料承擔跨國企業(yè)的OEM業(yè)務，賺取價值鏈上微薄的利潤。
信息化發(fā)展水平滯后
很多中國企業(yè)尤其是民營企業(yè)的信息化水平非常落后，具體表現(xiàn)在對信息化的作用預期不客觀、陷入了ERP應用的誤區(qū)。
對于信息化的作用預期，很多企業(yè)家容易形成兩個極端：一部分企業(yè)家認為信息化無所不能，對企業(yè)的信息化提出了過高的要求，在信息化項目短期內無法起到期望效果時便盲目否定，造成很多信息化項目的失敗；另一部分企業(yè)家則看到其他企業(yè)信息化失敗的案例后對信息化“談虎色變”，認為信息化無用，或者害怕信息化給自己的企業(yè)帶來不安全，寧可不用信息化。
而陷入ERP應用誤區(qū)的企業(yè)，一般有三種表現(xiàn)—— 
其一、認為ERP無需實施。有一個江蘇的知名民營企業(yè)，在第一次買ERP時拒絕支付實施費，認為很不劃算，認為ERP就像windows操作系統(tǒng)一樣，找?guī)讉�人熟悉一下就可以用了。結果企業(yè)的ERP連簡單的出入庫記賬功能都沒有用起來。
其二、認為最貴的就是最好的。很多企業(yè)覺得信息化軟件最貴的就是最好的，因此在企業(yè)沒有達到管理要求的情況下，或者沒有對各軟件廠商的信息化軟件是否適應企業(yè)發(fā)展需要進行詳細評估和論證的情況下，盲目迷信國外品牌，結果往往由于企業(yè)自身管理問題、企業(yè)信息化基礎問題等造成花了巨資的軟件上線失敗，信息化不但沒有發(fā)揮應有的作用，反而導致耗費了大量的人力、物力、財力，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。
其三，認為實施了ERP就會帶來企業(yè)效率提高，忽略了自身的管理變革。很多企業(yè)管理非常混亂，希望通過ERP解決這個問題。殊不知企業(yè)權責不清、治理結構混亂、業(yè)務運作效率低下的情況下，首先要解決的是管理問題。管理變革和企業(yè)信息化是相互促進的過程：企業(yè)只有建立了適合自身需要的公司治理結構，明晰了各部門的責、權、利，借助信息化的推動優(yōu)化了業(yè)務流程，建立了完善的績效考核體系，才能充分發(fā)揮ERP的作用。很多企業(yè)的ERP僅僅成為財務記賬的工具，往往是由于企業(yè)管理問題所致。
企業(yè)沒有建立規(guī)范的治理結構
中國企業(yè)的一個突出問題就是產權不清，現(xiàn)在有不少企業(yè)是由國有企業(yè)改制而來，股權的設置是否合理？有沒有國有資產流失的風險？總經理的權限是否可控？還有一些家族企業(yè)和民營企業(yè)，是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉制或由家庭作坊升級而成的，有的與主管部門關系不清，出現(xiàn)權屬之爭；有的無形資產歸屬不明，形成隱患；有的雖通過兼并、聯(lián)營、承包、股份制改造，但產權的歸屬卻沒有界定。現(xiàn)有的股權不合法，股權設置不合理，當年共同拼搏的弟兄，常常因為股權和分紅而爭斗的你死我活。產權不清的問題不解決，企業(yè)家就失去創(chuàng)業(yè)的原動力，公司無法進一步發(fā)展。
其次，中國企業(yè)普遍缺乏科學的決策機制：很多企業(yè)的董事會一家獨大，獨立董事無法發(fā)揮應有的作用，職業(yè)董事無法發(fā)揮作用，企業(yè)決策是一言堂，造成企業(yè)決策的風險。
與此同時，組織結構的不合理是造成企業(yè)發(fā)展瓶頸的因素之一。企業(yè)發(fā)展的不同階段，需要適合企業(yè)的組織結構來支撐。企業(yè)組織結構不合理、權責不清、無法建立有效的績效考核體系往往導致企業(yè)中的任人為親，工作推諉，多做不如少做、少做不如不做，不求有功、但求無過等等，從而導致企業(yè)運作效率低下，業(yè)績滑坡。
企業(yè)沒有建立合理的內控體系也會給企業(yè)發(fā)展帶來隱患，很多企業(yè)仍然是人治，依靠信任的人做重要的、敏感的事情這一方式來實現(xiàn)風險管控，但是沒有監(jiān)控的權力往往會造成企業(yè)無法挽回的損失。
金融危機環(huán)境下的發(fā)展出路
在金融危機的環(huán)境下，外向型企業(yè)受到的影響最大，尤以缺乏自主品牌的跨國企業(yè)OEM企業(yè)最為嚴重。全球最大玩具代工商之一的合俊集團旗下兩工廠倒閉就是一個典型的例子。國內消費的乏力也將影響廣大以國內市場為主的企業(yè)。由于國際經濟形式不明朗，普通消費者缺乏信心，加之國內住房價格居于高位導致大部分工薪階層難以消費，普通消費者出于對教育、養(yǎng)老、醫(yī)療的保障性考慮也不敢消費，必然導致國內消費乏力，國內企業(yè)也將面臨業(yè)績下降的風險。
那么，中國企業(yè)發(fā)展的出路到底在哪里？
我國很多優(yōu)秀企業(yè)就是從問題中發(fā)展壯大的，例如人們所熟知的聯(lián)想、海爾、格力、招商銀行等等。這些企業(yè)在激烈的市場競爭中運用現(xiàn)代管理思想，結合我國國情和傳統(tǒng)文化，建立了適合中國企業(yè)自身的管理模式。從這些成功企業(yè)的經驗中，可以為中國企業(yè)的發(fā)展出路提供一些有益的借鑒。
在金融危機中，企業(yè)面臨很大的問題是成本危機，此時正是企業(yè)苦練內功，降低成本的良好機會，可通過明晰企業(yè)戰(zhàn)略，加強供應鏈管理、研發(fā)管理，開展價值工程等構建企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)可以通過戰(zhàn)略管理咨詢，運用專業(yè)模型、工具，并結合多個企業(yè)的咨詢實踐經驗為企業(yè)確立當前正確的發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)未來的發(fā)展方向。
在供應鏈管理方面，企業(yè)必須優(yōu)化供應鏈網絡結構和供應鏈各級庫存，降低供應鏈的物流成本、提高供應鏈的運作效率、提高客戶服務水平、降低庫存積壓，實現(xiàn)核心企業(yè)供應管理的規(guī)范、優(yōu)化、透明。同時，通過渠道管理優(yōu)化，可以為企業(yè)構建適應企業(yè)發(fā)展需要的銷售渠道，增強企業(yè)的終端管控能力，提高企業(yè)的客戶服務水平，提高企業(yè)的盈利能力。最終，通過提高企業(yè)的供應鏈管理水平構建企業(yè)的核心競爭力。
研發(fā)管理和營銷管理是企業(yè)的兩大核心職能之一，從管理咨詢的考慮出發(fā)，企業(yè)可以基于QFD、賣點地圖等先進管理思想理順新品研發(fā)流程，構建現(xiàn)代研發(fā)管理體系，提高企業(yè)新產品的成功率，縮短企業(yè)新品研發(fā)時間，實現(xiàn)企業(yè)研發(fā)知識的有效積累，最終提高企業(yè)產品的市場競爭力。
在管理問題梳理解決的的基礎上，企業(yè)可以運用ERP等信息化手段實現(xiàn)管理解決方案的固化，并通過ERP與管理咨詢的相互促進實現(xiàn)企業(yè)的管理變革。ERP與管理的無縫結合可以有效解決管理咨詢方案的“落地”問題，從而避免管理咨詢方案成為空中樓閣而無法見效，可以有效推動企業(yè)的管理進步，建立適合企業(yè)自身發(fā)展需要的管理模式。
可以期待的是，隨著越來越多的中國企業(yè)明晰自身的發(fā)展出路，成功提升自身競爭力，他們將在金融風暴中獲得機遇，搶占國際競爭的先機。這些企業(yè)的成功也將為中國管理界貢獻出更多的管理模式，并最終匯集成“中國管理模式”，為中國在世界管理學史上留下濃墨重彩的一筆。