初步數據顯示，山西內衣市場2008年的銷量只有上年的一半。主要原因有二：第一，奧運會召開前后，為了保障北京的藍天不受污染，很多煤窯被政策性關閉，導致大量礦工停業；第二，經濟危機來襲，煤炭價格下跌，又導致很多煤窯減產，礦工依然沒有很好的經濟來源。在山西礦工是保暖內衣的主要消費群，他們激活了山西往年的二三級保暖內衣市場，而今年他們則捂緊錢包，不太搭理五花八門的促銷活動了。

　　下面就如何提高內衣企業資金周轉效率給內衣企業提幾點建議，這些建議歸納起來，可以稱為“五精”法則。

　　精確備貨  減少庫存

　　對于企業管理來說，庫存控制是一個技術活。庫存多了，占壓資金；庫存少了，容易斷貨。庫存控制需要采購、生產和營銷三個職能部門的密切配合。庫存考核指標是需要三個部門一起扛的，片面地將庫存考核指標甩給營銷部是不對的。什么時候招商？什么時候發樣？什么時候發大貨？什么時候促銷？營銷部門要踩準市場需求的節奏，這些基本節奏如果有延遲或耽擱，就會影響資金回籠，而影響營銷節奏的往往是生產部門或采購部門。對于內衣企業來說，減少庫存還可以通過減少產品品類來實現。

　　我不贊成保暖內衣企業不顧自身條件去生產所謂的四季化產品，如果生產體系和產品研發能力跟不上，反而會因此減少利潤。就目前保暖內衣市場現狀而言，沒有一個品牌能夠帶動四季產品的銷售，沒有一個廠家產品管理體系能夠保障四季產品的生產，沒有一個廠家的經銷網絡能夠實現規模化的四季銷售。即使像貓人（ｍｉｉｏｗ）和浩沙�煟瑁铮螅幔犨@樣的品牌，春夏季仍然是淡季。雖然廣東廠家的春夏產品具有優勢，但冬天的保暖內衣只是點綴。

　　精益生產  提高單品附加值

　　精益生產的特點是消除一切浪費，追求精益求精和不斷改善。去掉生產環節中一切無用的東西，每個工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位。精簡是它的核心，精簡產品開發設計、生產、管理中一切不產生附加值的工作，旨在以最優品質、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應。

　　提高包裝和產品的視覺美感，改進板型和面料舒適度，精選輔料，精工細做，這些是提高產品附加值的產品因素。品牌定位準確，品牌基因良好，品牌傳播有效，品牌內涵豐富，這些是提高產品附加值的品牌因素。渠道管理規范，渠道規劃合理，促銷時注重價值感體現，這些是提高產品附加值的通路因素。

　　就保暖內衣來說，時尚薄款產品的附加值大于加厚保暖內衣產品的附加值。隨著生活品質的提高和生活觀念的變化，加厚保暖產品的市場份額將會越來越少。預計十年后，加厚保暖產品就會退出“歷史舞臺”。

　　精心評估控制好對經銷商的授信額度

　　前幾年，經銷商（代理商）被寵壞了，要求廠家價格優惠，鋪貨銷售。其根本原因是因為行業產能過剩和品牌無力。如今則不同，廠家跨了不少，產能減少了不少，代理商再也回不到“天堂”里去了。代理商必須和廠家一起，并肩取暖，熬過“嚴冬”。

　　對代理商授信是有前提的。首先要考慮對方的信譽，其次要規定還款期限。信譽評估不要憑感覺，要憑銀行信譽調查或以往的信譽記錄；授信期限不要超過兩個月。兩個月不還就意味著資金被挪作他用，或是被代理商第二次授信給第三方。對于信譽好，貨品周轉時間短的代理商可以給予一定額度的授信支持。對于不符合授信條件的經銷商千萬不要感情用事。安全的授信額度是總銷量的１０％。

　　切記，危機時代，現金為王。不要讓應收賬款“吃掉”了企業利潤。

　　精細供應鏈管理提高資金使用效率

　　如何判斷你的企業是否比以前更為敏捷，最常見的指標是“周轉時間”。做個簡單的實驗，將你最近購買的原材料貼上一個“條形碼”，記錄它被購買的時間，然后經過所有必需的工序。當它被成功地交換到下游的時候，再次掃描這個“條形碼”，然后記錄它被銷售出去的時間。這二者之間的時間差是多少？一個月？一周？還是幾個小時？

　　可以提供的參考數據是：某家以香港為基地的成衣公司可以在一周之內在全球范圍為所代理的幾十個品牌的男士襯衣補上庫存；雅芳在中國采用第三方物流保證48小時的“端到端”直達配送，改變了過去自建倉庫的做法；宏圖三胞給自己定下的規則是7天必須完成一次庫存周轉，庫存如果超過７天，產品立即處理掉。

　　在這方面，ＺＡＲＡ和Ｈ＆Ｍ也做得很成功。他們通過減少產品設計－生產－物流－銷售周期，增加資金周轉率，同時提高產品時尚元素。去看看上海正大廣場的ＺＡＲＡ和Ｈ＆Ｍ的價格，一件女式毛衣，他們的賣價大約150元人民幣。這樣的衣服在國內生產成本大概需要60元，商場扣點或租金30％，也就是45元，再加上稅和其他費用，單品的利潤確實不高。可見，他們的利潤來源是供應鏈高效管理。

　　內衣行業產品周轉時間怎樣呢？半年，一年或一年半。這樣長的資金周轉時間，這么低的行業毛利，你怎么能渡過三年的“市場冬季”呢？

　　精耕市場向渠道創新要利潤

　　現在，該大聲地向傳統內衣代理模式說不。這種模式從計劃經濟時代沿襲下來，到了該“革命”的時候了。現在，在大型百貨商場里已經找不到內衣銷售的大舞臺，大賣場雖然能出銷量但是賬期太長，不利于資金快速周轉。怎么辦？自建終端或發展加盟商。網絡營銷和電視直銷也是可以嘗試的。

　　在某種程度上講，省級代理商或區域性代理商是資金快速周轉的障礙，也是利潤的“抽水機”。在暴利時代或市場粗放經營期，廠家可以借用代理商的資金和物流平臺快速占領市場，而代理制的弊端是產品被層層加價，到消費者手上已經沒有競爭力了。同時代理制也減緩了資金周轉速度，增大了品牌管理難度。據不完全統計，減少渠道層級，增加市場管理人員，可以減少2個月的貨品周轉時間；精細終端管理，加強導購培訓，可以提高60％的銷量。

　　在中國，一個中等省份的市場就相當于歐洲一個大國，兩三個省的內衣市場容量就足夠超過一億元，干嘛還在全國“跑馬圈地”？(干德超)