—— 關于民用飛機“主承制商—供應商”模式的思考 
　　一、主承制商—供應商模式
　　上世紀末以來，世界航空市場競爭日趨激烈，一些世界級頂尖飛機制造商在不斷出售自己屬下的制造生產單元，甚至不再保留這部分制造能力。與此同時，飛機配套的采購也逐漸由單個產品向完整系統交付方式轉換，從電子到機械甚至材料領域，越來越多的生產商家轉變為系統級供應商。而另一個非常明顯的事實是，飛機制造商自身承擔的制造生產工作量越來越少，與此同時，服務部門卻在不斷擴張，工作內容也逐漸擴展，服務在全部業務中比重正呈現越來越重的趨勢。由此看來，這似乎只是民用飛機產業鏈內的一種簡單的分工調整，但在與我們耳熟能詳的傳統“主機與配套”模式仔細比較后就不難發現，這恰恰意味著民用飛機制造業一種新的商務模式的出現，是民用航空制造業繼上個世紀90年代大整合后又一輪回的結構性調整。這種新模式，有人稱之為“主承制商—供應商”模式(以下簡稱“主供”模式)，我覺得這個稱謂頗有創造性，特別是不再直接使用“配套”兩字，并不意味著實踐中配套業務關系不存在，而是更加強調雙方商務契約內涵的變化。當今，波音、空客公司不僅依然處于產品的霸主地位，同時也是業務商務模式變化的積極推進者。從歷史上看，波音、空客在產品發展和運營模式方面長期以來一直保持領先態勢，產品領先發展和運營模式創新在其內部又形成相互促進的良性循環。波音777、空客380的研制生產可以說是采用這一模式的良好開端，而波音787，空客350則是這種模式磨合下誕生的第一代產品，這一實踐將進一步發展和完善這種新模式的構架。在我國，新支線ARJ項目扮演了探索中國民機產業發展模式 的“第一個吃螃蟹”的角色，而中國商用飛機公司和中國航空工業集團公司的成立，標志大飛機項目將繼續進行探索這種模式的嘗試。探討、理解和把握這種模式的內涵和實施的關鍵所在，是與當前緊密相關的重要課題。不過，機體制造的分離與機載設備的配套變化兩者影響范圍和對象不完全一樣，限于篇幅，本文只討論機體制造分離與主機廠機體制造相關的問題，有關配套機制的變化，是另一篇大題目，留待以后討論。
　　要區分“主承制商—供應商”模式與傳統模式的不同，就必須分析研究兩種模式下主機制造企業對產品價值鏈把握的差異。從目前全球民機制造企業的業務范圍來看，實力強勁者的領先優勢覆蓋著從產品創意直至產品交付和服務的完整價值鏈過程，而眾多數量的企業則是處在制造生產這一價值鏈中間環節。“主承制商—供應商”模式中的主承制商，是由覆蓋全價值鏈的制造企業對自身業務進行重構演變過來的。重構是以加重和提升在“產品創意”、“工程設計”、“供應商(采購)管理”、“產品集成”、“產品銷售、交付和服務”等價值鏈前后兩端工作的分量，而拉細甚至分離以制造為主體的價值鏈中間環節的工作能力，即以所謂 “微笑”型的價值曲線來取代以往相對平直的價值曲線為主要內容。這種變化意味著以制造為主的企業擺脫了“制造生產”這一投資大、柔性小、擁有成本高且需要高負荷才能出效益的“負重”環節，集中資源和精力投入與市場和客戶對接的關鍵環節，從而增強企業應對市場變化的實力，增強企業對產品、技術創新的資源保障、支撐能力，以更“輕盈”身態保持企業在金字塔形產業供應鏈中的塔尖領頭人地位，以便在品牌戰略競爭中繼續領先于其他民機制造企業。或者說，主承制商是以犧牲大部分的生產“硬式”能力為代價，換取企業在服務市場客戶“軟式”能力的大幅提升，把傳統的“制造業”企業打造成“制造服務業”的新型企業，用改變企業的內在元素和增長方式，構建新的產品集成和商務模式，實現企業競爭力的提高。從廣泛的制造業領域和范圍看，這種制造企業角色的轉換，其實已經屢見不鮮，在汽車業、IT和電訊業早已實施，而且可以說已經相當成熟了。就飛機制造業而言，由于航空制造產業鏈更寬更長，涉及技術領域更多，管理協調更復雜，這種模式變化出現晚，目前還屬于探索磨合階段。在這一階段中，必然會付出相當大的成本，也是一個長期的甚至是痛苦的磨合過程。
　　在審視這種模式時，我們必須注意到“主供”模式下主承制商的生產能力的轉移是“分離”，是主承制商“拋棄”了零部件的制造能力。因此要求有一個與其原有能力相似的商家來彌補這部分能力的缺失，而不是像轉包生產那樣只是找一個自身生產能力外延的補充者。從上世紀70年代起，中國航空工業就開始發展轉包生產，我們對一般性的轉包生產模式并不陌生，并且經歷了波音、空客幾十年以來管理模式上的變化，因此不難理解兩者本質的不同。作為頂替的商家，它必須從一開始就參與項目，依照與主承制商簽訂的有關產權、投資、成本和分配等契約規定的分工原則，高端進入、全程合作、資源互濟、盈虧共擔，雙方形成以產品為紐帶的、深層次的、聯系緊密的、“集成”式的戰略性合作伙伴，而不像轉包生產是與主制造商(OEM)產能的低端進入、單線式的“外補”式的合作。因此，盡管這兩種模式的供應商都是以飛機機體的生產制造為合作內容，但由于角色內涵的不同，就注定新模式中供應商和相應的工作包的變動和替換，并不是如同轉包生產改變一個供貨渠道變化那么簡單。
　　我認為，現在我們討論的主承制商與過去談論的項目公司同樣不是一回事。以往說的項目公司，以大家熟悉的IAE、CFM為代表，是合作方投入資本的合法代表人，是合作方經濟利益的外在保護層，它是品牌的形象和產品市場準入證書的持有者，其具體工作偏重于計劃、協調，或者是部分銷售。總的看這種公司是以“小”(規模)和“虛”(實力)為特點，而主承制商卻絕對是具有實力的項目經營體。如果不把主承制商打造成有與自身定位相適應能力的項目經營主體，而是又擴展它的零部件制造生產實力、重復建設可以依靠的供應商的能力，那就偏離了“主承制商—供應商”模式。
　　毋庸置疑，一個在傳統制造業模式發展起來的企業，由于有豐富的實踐經驗的沉淀，無疑具有承擔“主供”模式下的主制造商或供應商角色的相對優勢。但無論擔當“主供”模式下哪個角色，對傳統企業來講都有能力增量的要求。這些要求不僅與當代科技進步的環境相關，更是擔當新角色的需求。從下面的論述可以看出，對于許多增量的內容，我們不陌生，但當它們作為角色“門檻資格”時，就需要格外認真分析對待。
　　二、主承制商
　　主承制商的主要特點是致力于“拉細”甚至脫離生產制造的環節，同時加強與客戶市場對接的環節。因此，需要主承制商盡快從失去熟悉工作迷惘中走出，及時調整力量加快拓寬產業鏈，延伸、開辟和鞏固新工作領域。新模式的角色給出企業“產品”新的定義，使其內容得到發展和充實，并向市場客戶縱向延伸，使它與成群的“紅海”傳統制造企業相比別具一格，為走向競爭對手少、層次更高且成功和失敗都更令人心動的另類風光的“藍海”領域打下良好基礎。這種變化無疑是企業發展的愿景和追求。然而，風險總是與變化伴隨，向主承制商的轉換是否能成功，取決于企業對風險的理解和化解的本事，取決于新的實力形成的速度。在我看來，成為“主供”模式中的主承制商除了要有實實在在的傳統意義上的項目牽頭和經營的本事外，至少還面臨以下“能力增量”挑戰。
　　第一是自身實力建設。擁有站到新的“塔尖”地位的實力，既需要一般廣為熟悉的內容，也必須明確角色要求加強的某些環節。作為主承制商角色，能力建設的著力點要與企業一般常規有所不同。一般來講，主承制商能力建設更偏重于工作的頂層設計和管理的技能和經驗，如定義、分解、接口、控制、評審、各類經濟模型的建立等。偏重于產品集成的技術和管理，如產品總體和構型、總裝和交付、適航體系、網絡管建等。偏重于開拓服務領域的能力，如租賃、物流、與航空運輸相關業務等；偏重于企業經營和運籌，如融資和保險、成本與價格、銷售策略、資本運作等；偏重于需要匯集和融合多學科知識和人才，如市場研究與開發、客戶關系和供應商管理、公共關系與政府溝通等。最后這點很容易被忽略，特別是對長期處在計劃經濟環境下的企業，常常由于缺乏對市場、成本、服務和人文等這些非工程科技領域的理解能力和基本知識，不利于營造產品生存發展環境，不利于企業形成獨具特色的市場競爭力，不利于建立一支有市場影響力的供應商團隊，以至于增加品牌獲信市場的難度。總之，我們這里說的實力，不僅是工程技術，也不僅是一般意義的營銷，而是說企業占據和鞏固行業引領地位的綜合實力。沒有好的經濟、技術、管理帶頭人，沒有必要的沉淀和海納百川的博大胸懷，沒有良好的商品經濟文化氛圍，沒有適應的機制和環境來保障這種實力的形成，主承制商能力和地位只是一種空想或清談。
　　第二是供應商管控能力。主承制商必然要伴有一支相當壯觀的供應商隊伍。一支市場和客戶認同的供應商隊伍是項目商業成功的有力保障，但營造和管理這支隊伍卻不是一件輕松和簡單的事情。特別是當你企盼的名牌供應商加盟時，你自己的管家本領尤為關鍵。在與供應商的合作中，主承制商首先需要投入，它要提出能說服別人接受的基本合作框架，要確實能為供應商提供全方位的支持——至少包括明細的背景資料、明確的接口要求、全面的支持文件、必要的人員培訓和基本合作環境的基本建設等，同時還必須要具有在一個相當長的時期里保障持續良好后續服務的能力。所有這一切，需要具有頂層管理的真知灼見，需要足夠的資源投入，需要長期的集中精力的與供應商的心靈溝通。其他一些型號的實踐表明，不少企業對供應商團隊建設的理解很膚淺，很容易把傳統的采購模式移植到戰略伙伴的合作中，習慣于用“買主”的地位和單一的價格元素與供應商接口，忽視必需的物質和文化資源的投入，這樣不可能處理好深層次合作中錯綜復雜之利益關系，而供應商不能與主制造商同步將造成難以估量的損失。因此，供應商管理是重要的增值環節，是主承制商角色的命門之一，盡最大努力保障“主供”雙方同步是供應商管理的基本目標，這需要主承制商企業在認識、體制和隊伍建設上下真功夫。波音和空客在這方面都是交了學費的，我們更要當心。一支優秀的供應商隊伍是企業的寶貴財富，是企業品牌建設的重要內容，是在塔尖站穩腳跟的堅實基礎，主承制商要特別珍惜和愛護。
　　第三是項目效率和成本。“主供”模式下的信息流、資金流、物流的構成、走向，與傳統模式不盡相同，顯著的問題是，如果依據傳統模式的常規原則，往往決策過程被拉長，交叉協調級別被提高。最典型的是在制造過程中，傳統模式下的車間之間的協調可能變為廠級的討論，這難免導致工作效率低下，尤其當這種情況發生在不同的投資主體中時，其影響更加明顯。特別要注意到，成本是這種模式的生存關鍵，成本是模式管理的核心元素。在“主供”模式中，主承制商首先要建立雙方都樂意接受的成本模式，而且在整個運行過程(不僅僅只是在決策點)中都要把成本作為重要的管理因素，也就是說要在傳統以質量為中心的全面管理模式中加入成本監控的內容，在構型更改程序中必須有成本變更的批準。成本管理的“放羊”，必然導致傳統模式的回潮。近來有跡象表明，波音、空客都不得不在某些零部件的生產環節上重新投入資源，可見新模式下成本控制、進度保障困難之大。這也再次表明，“主供”模式下管理創新是一個迫在眉睫的課題，傳統模式下的項目管理不能簡單套用，管理流程要改造，管理工具和軟件也要提升，真正做到全過程監控，為有效管理成本、效率的提供基礎。
　　項目有效管理，必須建立在“主供”雙方商務契約基礎上，商務契約的達成和執行主要靠企業間的協商，但有時也需要行政干預，特別是在像我們國家目前的這種大的經濟運行環境下更是如此。當然更加重要的是需要一種文化的認同，利益互惠、管理互尊和相互激勵創新，是改善項目管理的核心問題。實現不同文化的融合，營造團隊成員相互諒解和齊心合力的局面，是效率和成本的基礎。而能不能建立起的突出效率和成本元素的項目管理體系則是主承制商面臨的嚴峻挑戰。
　三、供應商 
　　當一些制造商將自身角色轉換為“主供”模式的主承制商的同時，大量的制造商則會進入供應商地位。這是每一個人都要選擇的權力，但 “謀事在人，成事在天”，最終結果并不總是隨人意。我們必須清醒地認識到，成為“主供”模式下的供應商角色，對傳統制造業來說，也存在嚴峻的挑戰，并不是的簡單更名而已，尤其是對于國內制造企業，我認為至少面臨如下挑戰：
　　首先是對模式的認同感。主承制商犧牲自己的一部分能力，要換取的是能夠真正承擔這份工作的長期合作的牢靠伙伴。這首先是要求合作者對合作理念的認同，承認和接受項目因分工層次的不同而帶來業務上的主從地位。作為供應商，除了在項目品牌上名份的降低和項目管理上的從屬之外，還需要在成本、質量、標準等方面接受主承制商的審核批準，甚至允許和接受主承制商介入工作園區的網絡。歷史表明，有一些企事業單位，歷史成就感過重，受計劃經濟影響過深，傳統的產品研制生產過程已經根深蒂固，內心很難接受“主供”模式，當不了牽頭“添堵”，受別人管束“別扭”，心態和文化的適應過程漫長和痛苦，且不時會冒出逆反心理，影響項目順利推進。目前，雖然對這種模式的消極心態已經減少很多，但以主人翁的姿態來協同主承制商，主動探索和完善新模式的機制，爭取在新模式里有更大作為的行動，仍有待改善。在目前的形勢下，在國內主要的民用飛機項目中擔當供應商的角色，已經成為很多企業歷史的責任，這需要我們擺脫被動心態，以積極態度和富有創造性的激情去應對新的挑戰。
　　然后是基本能力。“主供”模式下的主制造商將會把最大可能分離的、具有通用性質的制造能力及相應的項目工作量 (具體內容當然與他的主觀意愿和現實能力都有關系)以某種合作形式“下放”到供應商，與供應商一起構成產品完整的生產鏈條，共同完成產品研發、生產和使用全過程。以飛機機體而言，這至少意味著由細節設計開始的工程設計和從材料采購開始的產品零件制造、部件裝配等，都轉變為由供應商承擔(一些相對專業化程度較高或特殊材料零部件如復合材料等更是如此)。實際上，國外企業已經這樣做了。特別需要注意的是，這樣的變化意味著具有足夠的工程設計力量，即使不成為承擔供應商角色的必要條件，至少也是使供應商取得更好商業地位的保障條件。一般來講，如果有一支熟悉當地制造生產的能力、習慣和特點的設計隊伍的相伴，會有利于減少生產過程中的曲折，有利于成本和進度的保障，這對主承制商和供應商都有益處，對供應商說更有益于自身生產專利甚至產權的形成。然而，我們國內主機制造企業工程技術力量非常薄弱，即便是在轉包生產中，也是個軟肋。而長久以來一直保持的制造與設計的物理隔離，將使這兩者在“主供”模式中都不可能單獨成為理想的甚至是合格的供應商，都不具有可能獲取應該有的最大利益的基礎。所以，無論從滿足自身利益還是從確保產品順暢發展來看，當務之急是力促工程技術設計單位和制造廠盡快建立某種資本聯系，形成利益統一體，以爭取最理想的供應商地位。否則，很多企業將仍停留在轉包的角色，而失去爭取企業進步的大好機會。
　　第三，作為供應商，必須更自覺和主動地應對主承制商對成本的約束。成本是新模式存在的基礎，成本管理將貫穿于項目合作始終，它時隱時現的與項目決策緊緊的扭結在一起，不停地沖擊著合作的進程。作為供應商，一方面要建立和完善自身的成本體系，有了這個基礎，才有可能保證從報價開始的整個成本受控過程中有平等的對話機會并爭得合理的經濟利益保障；另一方面，也許是更重要的，是要不斷地探討和完善成本持續改善的長效機制，把成本控制納入日常管理過程，提升企業內在功力。成本改善的關鍵之一是降低固定資產的占有成本。長期從事國防產品研制生產的環境，使我們習慣于以單個型號生產線需求為中心的技改方針，這固然讓企業有以此型號為由爭取到盡可能多的投資額的機會，但也使企業對生產線維護成本的關注和對“柔性”生產的追求降到了最低，其后果必然是既不利于專業化發展，也導致了自身成本優勢的削弱。在民用航空產品產業能力建設中，我們應該徹底改變這種習慣，要對自身的技術能力仔細分解，最大限度的分離出公共能力，推廣柔性生產理念，把企業成本改善放在能力改造的重要制約地位。“優良中心”(CENTER OF EXCELLENCE)的理念和構架早就被各國航空企業廣為采用了，這種既是專業化又是柔性化的理念，我們十多年前就接觸了，但傳統的產業發展環境讓我們對此只是葉公好龍式的清談，至今成本在企業生產組織構建過程中仍舊是軟性指標。走向“主供”模式的供應商的地位，成本真的成了生死關鍵了，必須下決心動真格的改革。要繼續“精益化”地探索，試行生產組織改革，提倡和鼓勵工藝和設備革新，大規模推廣數字化信息化應用，不斷增加企業專利和知識產權的數量和提高內在質量，使制造生產的質量和成本達到新水平。而這必將會增加企業在任何合作中的分量，說到底，無論國內還是國際市場，成本控制和技術專利(技術特長)是供應商的最基本的核心競爭力。
　　第四，作為民用航空產品的供應商，通過適航認證和客戶服務的能力認證也是重要的素質要求。適航包括自身的通過驗證能力，也包括與適航當局的對話和溝通能力。我們國家民用航空制造業發展的歷史，注定形成了制造企業與適航當局共同發展成長局面，我們當不辱使命，加強與適航當局各級機構的協調，共同為民機產業發展做貢獻。而民用航空產品的供應商同樣有對最終客戶服務的責任，在出版物、培訓、備件、技術支持、維修和修理等方面，必須與主承制商同步，接受主承制商的指導，有相應資源的投入，有快速響應的機制，有專責機構隊伍和工作程序。不能很好地履行客戶服務職責，就不是一個合格的供應商。實際上，多年的實踐已經說明，國內航空企業的最大差距不僅是技術，更表現在服務層面，這對提供系統集成的供應商，尤其致命。
　　最后，良好的對話和互動能力也是供應商角色一個重要資質。對話和溝通能力是企業性格和素質的體現。交朋友，做生意，開放的性格，良好的素質總是更叫人喜歡。供應商的文化建設需要與角色相適應。同時，全球化的趨勢，要求企業有現代化的手段和工具以保持覆蓋全球的準確及時的信息交換能力、快速的反應能力和高效的對話機制，作為供應商，應該主動地與主承制商相互呼應，廣泛地使用IT技術，把信息管理和交流能力提高到一個新水平。可以預見，未來主承制商對供應商接口工具的要求必然會越來越高的。
　　四、結束語
　　商業運作模式會因產業價值鏈的調整而發生變化，但金字塔式的產業供應鏈架構卻依舊不變。走向“主供”模式的主承制商角色的企業總是相對的少數，大多數的制造企業仍舊會留在塔基地位。抓住機遇達到塔尖固然得到“一覽眾山小”的優勢，但卻總會有“高處不勝寒”的危機相伴；留在了塔基雖然難免有錯失機遇的遺憾，但穩中求變的態勢將有利于積小成大生成后發優勢。我們的社會日新月異，商業模式的變化總是離不開環境的優化，新模式的發展必然得益于社會、經濟、人文和工程科學的新理念、新技術和新工具的出現，而它也一定會加快企業在新模式下吸納相關學科新成就的步伐。如果只是想簡單的換個名稱，或者固守以不變應萬變的方針，都是一種靜止的對待事物發展的保守態度，最終不會如愿以償；而認真思考、探索新模式下的雙贏路徑，利用新模式帶來的新機會，實現創新式的發展，讓“主供”模式雙方都實現企業實力上一個新水平，則應該是各種角色共同的課題，也是國人最期盼的結果。湯小平