蘇寧是“2008最佳商業(yè)模式中國峰會”的冠軍得主，它在金融危機中逆勢擴張的舉動很好地闡釋了“韌性”這一年度主題。但它也讓公眾疑惑，因為它不曾有國美那樣瘋狂并購與資本騰挪的驚艷之舉，憑何突然發(fā)力？ 
    于是，我們深入一線采訪，由表及里地解剖蘇寧盈利背后的商業(yè)邏輯：這個能將顧客、物流、供應商同步聯(lián)系在一起，連門店差旅費報銷都掌控在總部手中的零售帝國，依靠信息化的“航母平臺”，實現(xiàn)了管理的中央集權。 
    2008年，注定是一個企業(yè)與企業(yè)家的崩塌之年。 
    有上百年歷史的投行突然倒閉，有不知名的小企業(yè)一片片地關門，有曾經的企業(yè)家偶像所作所為讓人大跌眼鏡，也有中國首富轟然倒塌。伴隨著眾多著名企業(yè)與企業(yè)家的崩塌，必然是眾多行業(yè)、企業(yè)以超乎常人想象的速度顛覆著傳統(tǒng)的格局。 
    而臨近2008年底，一向打得火熱的家電零售業(yè)突然冬雷陣陣，“美蘇爭霸”開始上演“城頭變幻大王旗”的格局。 
    2008年11月17日，國美電器董事長黃光裕被有關部門帶走協(xié)助調查。不久后，“美蘇”相繼公布的第三季財報顯示，國美收入為363.93億元，凈利潤為15.9億元，總門店數(shù)847家。而同期蘇寧電器雖然只擁有連鎖店784家，比國美少57家，但卻實現(xiàn)營業(yè)收入391億元，凈利潤17.12億元，繼今年中報后再次領先國美。 
    如果說國美的領先，公眾還能從它在資本市場上的閃轉騰挪，在跑馬圈地上的瘋狂舉措，大手筆收購永樂、大中和三聯(lián)等行業(yè)地頭蛇的霸氣中領略一二，那么蘇寧的趕超卻似乎總是缺乏讓人耳目一新的驚人之筆。 
    那么，作為“2008最佳商業(yè)模式”的主辦方，我們需要清晰地解釋本屆峰會的冠軍得主——不溫不火的蘇寧為何會突然發(fā)力，戰(zhàn)勝了風風火火的國美，面對行業(yè)大并購的誘惑時蘇寧為何依然能保持淡定從容？ 
    旗艦店是增長領頭羊 
    在南京最繁華的市中心新街口，兩家國美門店夾擊著蘇寧的南京旗艦店，三者相距不過50多米，而蘇寧總部就在其上，蘇寧電器總裁孫為民就在這兵家必爭之地接受了我們的專訪。 
    相傳為了打擊蘇寧的士氣，國美董事長黃光裕親自帶隊在南京蹲點設計了這兩家國美。2005年開業(yè)之初，曾引發(fā)全國媒體一片喧囂，蘇寧電器甚至聯(lián)手五星電器嚴陣以待。但3年過去了，蘇寧已能泰然處之，因為新街口店的營業(yè)額已經從當初的12億元，沖破2008年營業(yè)額18億元的大關，遠超國美兩家門店的總和，毫無爭議地成為“中華第一旗艦店”。 
    新街口店雖然是蘇寧的老巢，但這種競爭格局似乎是“美蘇”全國戰(zhàn)役的一個縮影。蘇寧在門店數(shù)上至今落后于國美，但是其上市公司經營業(yè)績卻已經領先國美近20億元，很明顯——蘇寧的單店收益高于國美。 
    “這就是我們的旗艦店戰(zhàn)略，門店數(shù)量少，而業(yè)績高的原因。”孫為民談到這個話題時，非常自信地強調了一下。 
    他說：“我們通過自主開店的方式，肯定比同行收購要慢。 
既然我們無法在門店數(shù)量上與對手展開全面競爭，那么選擇提升單店平均盈利水平，特別是圍繞‘旗艦店戰(zhàn)略’，采取‘中心開花’的方式，就成為拉動整體業(yè)績的重要舉措。這兩年的業(yè)績顯示，5000平方米以上的大店雖然只占蘇寧總店數(shù)的10％～20％，但是利潤卻占蘇寧總體利潤的40％～50％。而且，在核心商圈、核心位置的旗艦店更是利潤‘制高點’。” 
    從2006年開始，蘇寧正式開始了全國“3C+旗艦店”的戰(zhàn)略布局。據(jù)悉，目前蘇寧在全國已經擁有106家“3C+旗艦店”，超過2萬平方米的核心旗艦店也有近10家。 
    2006年啟動的旗艦店戰(zhàn)略在2007年年報中就成為公司收入增長的領頭羊。2007年，可比店面的銷售收入增長中，旗艦店收入同比增長18.76％，明顯高于中心店的14.91％，社區(qū)店的15.21％。另外，根據(jù)GFK數(shù)據(jù)顯示，行業(yè)銷售前十的連鎖店中蘇寧就達到7家，這些超級旗艦店的年銷售規(guī)模平均都在5億元以上。 
    在蘇寧的陣型中，旗艦店除了充分提高收益外，還擔當著提升品牌形象的作用。因此，越是大型的旗艦店，選址越是處于核心商圈，得到總部的資源支持越多，產品檔次越高，品類越全，賣場體驗廳的布局更寬廣，更人性化。2008年五一黃金周期間，蘇寧全國近100家旗艦店，平均每店的備貨額都超過1億元，單店促銷資源達2000萬元，品類平均降幅超過15％，如此大幅度的沖擊，自然能輻射范圍更廣的消費群體，傳達更強的品牌信賴。而原有的社區(qū)店、中心店則繼續(xù)發(fā)揮方便顧客的作用。 
    前臺“傻瓜化” 
    作為蘇寧的主打戰(zhàn)略，旗艦店是直接面對消費者，最先接受考驗的關口。特別是黃金周，近10萬蜂擁而來的顧客無疑挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)的零售管理體系。 
    在傳統(tǒng)家電賣場里，顧客購買商品后，銷售員會開具手寫的單據(jù)，然后顧客就滿手拿著單據(jù)四處奔波，分別在幾個地方等候結賬，再把付款后的單據(jù)收集齊全交給銷售員。銷售員還需要每天下班前匯總好售貨單據(jù)，再轉交給物流倉儲人員安排送貨上門，如此一來，送貨時間就大大延遲，遇上節(jié)假日高峰期，人力物力就只能滿負荷運轉，還經常出錯。 
    對于消費者來說，良好的服務體驗是吸引回頭客的前提，那么現(xiàn)在的蘇寧會如何做呢？ 
    如果你現(xiàn)在要買一臺海爾冰箱，銷售員只需要用掃描編碼的方式，把你購買的冰箱型號、送貨地址和你的個人基本資料掃描到一個類似于ATM的電腦終端，相關數(shù)據(jù)就會同步傳送到物流中心，立即安排發(fā)貨。整個過程完全是無紙化操作，數(shù)據(jù)從門店輸入到傳遞到物流中心，僅僅需要2分鐘時間。 
    “這是一個看似‘傻瓜式’的簡單操作，但我們卻花了3億元請來IBM進行SAP/ERP建設。”孫為民解釋說，“家電零售原本很簡單，一手買進，一手賣出。但如果你面向的是2000萬顧客、173個地級城市、10000多個合同供應商時，一個簡單的失誤通過各種排列組合，就可能會演繹出無數(shù)復雜的麻煩。不僅使效益受損，更重要的是惡化了消費者的購買體驗。” 
    對此，一線的店員深有體會。過去蘇寧前臺的銷售和后面的倉庫并沒有系統(tǒng)相連接，雖然有個DOS版的信息系統(tǒng)，但非常初級，經常將貨賣錯。 
比如明明后面已經沒有貨了，可前面照樣給賣了出去，而同時許多貨擺在后面卻賣不出去。 
    但現(xiàn)在蘇寧已經解決了，因為前臺的店面和后臺的物流已經實現(xiàn)同步化了。 
    物流“同步化” 
    沒有現(xiàn)代的物流配送，就談不上真正的連鎖經營。物流配送的水平，在一定程度上決定著連鎖經營的成功與否。 
    那么在過去，當你為商品付賬后，物流是怎樣運轉的呢？ 
    “在POS機收銀后，門店以手工錄入的方式將定單傳遞給倉儲部門，需要一定的時間,然后倉儲部門匯總，到中午12點或者下午4點截止的時候，才能統(tǒng)一派工，裝車送貨。這樣貨車開出至少要在兩個小時之后。”蘇寧南京雨花物流中心倉儲部錢明部長介紹說，“因為這套流程的核心就是以業(yè)務為中心，所以營銷業(yè)務、采購業(yè)務和物流業(yè)務等每個業(yè)務各有一套系統(tǒng)。” 
    這樣的安排形成了一個怪現(xiàn)象——操作工人上午無所事事，而下午累得直不起腰。為了讓物流順暢，蘇寧倉庫一直得保持高峰期的人手，浪費大量人力。另外，采購與物流也存在著同樣的脫節(jié)現(xiàn)象，采購員采購了貨物往往不會通知倉庫，導致倉庫很可能突然收到大隊汽車的貨物，這不但會打亂人工安排，更會使倉庫無多余容量吸納新貨。為了防止這種突發(fā)情況，平時倉庫1/5是閑置的，從而導致物流成本長期居高不下。 
    關鍵的問題還有，蘇寧各分公司的平臺不統(tǒng)一，各自為政，相互流通困難，從鎮(zhèn)江調一車貨去南京，要計算成兩個公司的買賣，在手續(xù)上的麻煩就一堆。蘇寧在每個地級市都有一個分公司，就不得不建一個物流基地，在全國就有80多個倉庫。賣一萬種商品，每個倉庫就必須存放一萬種貨物。無論商品好賣與否，倉庫都得存上一部分，使得蘇寧大量的資金堆在了倉庫，甚至直接導致了蘇寧在一些二三級城市虧損，以及在全國地級市擴張的步伐減緩。 
    為了徹底改變這種現(xiàn)狀，2005年蘇寧提出要在3年內建成包括15個物流基地在內的“5315”計劃，正式開始興建大型物流基地。 
    記者在剛投入使用的南京雨花物流中心參觀時看到，整個物流中心占地4萬平方米，全部都是高度機械化的立體庫，所有商品的大型紙箱都依靠叉車，整齊的堆碼在倉庫總高五層或六層的碼箱中，沒有絲毫凌亂與錯位。所有商品進門都會設定唯一的條碼，輸入ERP系統(tǒng)，并存放于專屬位置。一旦門店POS機下單，配送中心會同步產生出貨指令發(fā)給現(xiàn)場的揀配工，每個揀配工都有一把類似于手機的電子接收終端——“RF槍”，他們會根據(jù)貨物型號、存放區(qū)域和裝卸區(qū)域信息，將貨物從立體庫中搬運到指定的裝卸區(qū)域等候裝車。這樣揀配工不用等貨車來了，訂單匯總后再裝車，可以全天候工作，而貨車也無需等候，12點和下午4點的時候準時出發(fā)，比以前提前了兩個小時。 
    通過現(xiàn)代化的物流改進，現(xiàn)在蘇寧每億元銷售額只需500~600平方米倉庫支撐，而以前至少是1000平方米，倉庫的總面積下降了40％。在進銷存統(tǒng)一了平臺后，倉庫操作工人可以全天候工作，效率大大提高，人力下降了50％~60％。在南京物流基地，員工甚至由原來高峰期400人降到目前100來人，這還包括管理人員。僅此兩項給蘇寧節(jié)省的成本就十分驚人。 

與去年同期相比，已經節(jié)省了3000多萬元。更重要的是庫存周轉率大大提高了，資金占用率下降了很多。根據(jù)統(tǒng)計，蘇寧庫存周轉率提高了60％，資金占用率至少降了40％。 
    B2B供應鏈與廠商“直聯(lián)” 
    物流系統(tǒng)聯(lián)系著兩端，一端是銷售，一端就是采購。如果銷售理順了，物流同步了，而與供應商的采購不能適時跟進，那么就會可能出現(xiàn)要么斷貨、要么積壓的問題，所以強化與供應商的合作也是提高效率的另一個關鍵。 
    現(xiàn)在蘇寧電器全國合同供應商一共有14000多個，商品型號、品類相當繁雜。就拿與三星之間的往來賬目為例，以往一個星期的往來票據(jù)堆起來就有一尺多高，每次到了結算的時候，雙方都要耗費大量的人力物力進行手工核對和交接，出錯似乎也就難免了。 
    而從2005年開始，蘇寧就與三星通過B2B系統(tǒng)建立直聯(lián)。 
    表一：蘇寧與供應商的B2B系統(tǒng)構成 
    B2B系統(tǒng)由三部分組成：公共平臺、B2B功能模塊和增值服務。 
    1.公共平臺提供了B2B平臺中的基本功能，如協(xié)議轉換，訪問權限管理等； 
    2.B2B功能則包括Rosettanet所支持的業(yè)務流程管理，業(yè)務文檔管理等； 
    3.增值服務則提供了對內和對外的服務功能。 
    通過B2B，將實現(xiàn)包括訂單、發(fā)貨、入庫和銷售匯總等數(shù)據(jù)的實時傳遞、交流時，無論是蘇寧的采購人員還是三星的銷售人員，雙方將基于一個共同的銷售信息平臺，決定采購供應和終端促銷，在技術上實現(xiàn)供應商管理庫存的功能。 
    孫為民形象的描述了雙方之間的這種合作：“比如你買了一部三星的手機，蘇寧的內部管理系統(tǒng)就會生成訂單，經過安全系統(tǒng)會變成對上游供應商的指令，供應商會根據(jù)該指令下銷售訂單。而蘇寧和上游廠商的票據(jù)往來也都由系統(tǒng)自動生成。現(xiàn)在三星跟蘇寧的系統(tǒng)進行對接時，他們的供應部門只需要一個人就可以完成，而國內同行要做到這種對接，要投入12個人才能搞定。” 
    目前，蘇寧已經與三星、海爾、摩托羅拉等大型企業(yè)建立了這種直聯(lián)的B2B供應鏈合作關系，供應商可以進入蘇寧的系統(tǒng)里，隨時查看自己產品的銷售進度和庫存情況，減少業(yè)務溝通成本和勞動強度。同時，利用蘇寧與消費者直接接觸得來的市場信息，供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品，供應鏈在這種循環(huán)當中得到完善。 
    這種B2B供應鏈管理不僅可以拉近上下游關系，甚至每年還可以為蘇寧產生1億元的收益。 
    這1億元收益包括了兩部分：一是蘇寧要為供應商提供基本的入網(wǎng)服務，要收每個城市的上線費和對主數(shù)據(jù)的維護費用；二是蘇寧還為供應商提供業(yè)務數(shù)據(jù)和增值分析，以幫助供應商準確獲取銷售情況分析，這些數(shù)據(jù)堪稱商業(yè)情報，而且只對少數(shù)戰(zhàn)略合作伙伴開放，因此收費不菲。 
    雖然對很多供應商而言，這有些像一個新的“盤剝工具”，但付出這些“小錢”畢竟可以為自己帶來效率提升，所以大多數(shù)供應商們還是愿意為此掏腰包的。
扁平的信息化集權 
    如果說蘇寧是以旗艦店戰(zhàn)略為前臺沖鋒，以物流基地和B2B供應鏈建設為后臺支撐，目標是提高單店業(yè)績，那么這還只是看到了蘇寧的短期利益，蘇寧決策層大手筆推進SAP/ERP系統(tǒng)的真正宏偉目標是打造“扁平的信息化集權”。 
    在企業(yè)管理中，始終有一個矛盾，就是管理幅度與管理層級的平衡。管理幅度太寬，管理失控；管理層級太多，管理失效。要想做到不失控、不失效，企業(yè)規(guī)模就會受限，也就意味著企業(yè)做不大。在傳統(tǒng)管理技術平臺上，這一問題是很難得到根本性解決的。 
    過去蘇寧的管理，用孫為民的說法，叫“物理集中、邏輯分散”，這種以業(yè)務為導向的系統(tǒng)適合各個分店打游擊戰(zhàn)，但不適合整合集團資源，實行協(xié)同作戰(zhàn)，結果導致蘇寧不能實現(xiàn)真正意義上的跨地區(qū)、跨公司的管理，不能在整個集團層面上調動所有的資源。當公司再進一步擴張，到達一些二級市場，三級市場的時候，就遇到了麻煩。一個省級公司可以支撐一個管理平臺，但到了二三級公司以后，就那么小一個店，那么一點產出，還給他建分公司，建管理平臺，怎么做？支撐不了。 
    基于這樣的理由，蘇寧決定有計劃、系統(tǒng)地設計一整套基于信息技術的，涵蓋人力、流程、組織和績效管理的整體變革方案，打造不容易被拷貝或超越的差異化競爭優(yōu)勢。 
    2007年6月17日，蘇寧電器投入3億元，宣布與IBM建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，未來五年內，雙方將在企業(yè)管理、流程變革、應用系統(tǒng)開發(fā)與IT管理等領域開展密切合作。而且雙方簽署的是排他性協(xié)議，即與蘇寧合作開發(fā)的應用系統(tǒng)是保密的，不能推廣。因為他們曾經吃過這方面的虧，在上一代信息化中，他們是聘請的一個本土軟件廠商，因為沒有簽訂保密協(xié)議，結果率先開發(fā)的系統(tǒng)被推廣到同行中，成為行業(yè)標準了，自身的領先優(yōu)勢沒有有效發(fā)揮出來。 
    孫為民希望通過信息系統(tǒng)的建設，按專業(yè)化的方式重組公司，把層級化管理變成專業(yè)化服務，就能做到既高度集中，又高度扁平的管理，如集中采購、統(tǒng)一分貨、集中客服共享后臺等。將原來的“物理集中、邏輯分散”改造為“物理集中、邏輯也集中”，實現(xiàn)真正意義上的中央集權，總部對門店實現(xiàn)了直接掌控。 
    于是，在建設信息系統(tǒng)之前，2006年新年伊始，蘇寧宣布對原有組織架構進行大刀闊斧的調整。 
    “這個總體層面的變革，從表面上看，好像是比過去更復雜了。我們過去是總部、大區(qū)、再到子公司這三層結構，調整過后，好像變成了四層，其實，它的實質是壓縮的。”孫為民向記者解釋，蘇寧的新組織架構依托于大區(qū)平臺，直接掌控到連鎖店，大區(qū)即是今后的物流基地。有了物流基地所在，就可以對連鎖店進行支撐。蘇寧跟IBM聯(lián)合設計出來的新組織架構，就是利用大區(qū)把過去的子公司的管理功能屏蔽，子公司往連鎖店轉移，取消其作為公司的管理職能，完全依附于大區(qū)的物流平臺進行運作。 
    在這種信息化系統(tǒng)的支撐下，加上SAP／ERP管理，連鎖店的一舉一動都在總部的適時監(jiān)控范圍內，真正實現(xiàn)了全國一盤棋，于是也就出現(xiàn)了門店“傻瓜式”操作，物流同步化，B2B供應鏈與廠商直聯(lián)的效果。 
    戰(zhàn)略性收益 
    在蘇寧，通過信息化集權，他們使開店的成本更低，速度更快，而效益回收更為迅速，不需要像同行那樣背負巨大的負債壓力和管控憂慮，所以孫為民能在國美大肆并購面前處之不驚。 
  現(xiàn)在，蘇寧電器的經營效率已經遠遠超過了國內同行，它每開一個新店的盈利周期大約是1年左右，而這個數(shù)字在很多同行那里起碼是2年。因為有共享的后臺系統(tǒng)，連鎖門店完全可以把采購、物流、財務、人力資源和售后全部外包給總部，相當于網(wǎng)絡游戲中的“外掛”軟件，而自己只需要專心做好現(xiàn)場銷售和服務即可。如果是新開門店，蘇寧總部也正在完善商品知識庫，一線店員通過簡單的學習，短時間內即可上崗，大大縮短了人員的培訓周期。 
    人員的效率方面也有了很大的提高。在2005年之前，蘇寧每年的人員都增加上萬人，而2006年蘇寧的人員總量只增加了1000多人，同時管理人員數(shù)量還在下降。 
    ERP系統(tǒng)的使用，使蘇寧人員費用每年節(jié)省900萬元；物流、售后每年減少開支1200萬元；管理費用每年減少300萬元；通訊費每年節(jié)省100多萬元；與此同時，蘇寧銷售利潤每年可提高3000萬元。一套ERP系統(tǒng)一年為蘇寧創(chuàng)造5500萬元的利潤。以無紙化辦公為例，2005年蘇寧的紙張成本達1200萬元，新系統(tǒng)上線后，2006年當年就節(jié)約80％費用。隨著蘇寧門店的快速擴張，到2010年僅紙張一項，該系統(tǒng)就可累計為蘇寧節(jié)約1億元。 
    如果自身有著快速開店，快速盈利的能力，為何還要去花數(shù)倍的錢收購其他企業(yè)呢？這就是為什么蘇寧在最后一刻放棄并購大中的深層原因。 
    孫為民主動談及當初為何放棄收購大中時說：“我們主要考慮了三個層面的問題：第一是投入的成本和收益，當時蘇寧開店的成本大概在800萬~1500萬元之間，30億元差不多相當于蘇寧開300家店的價格了，而當時大中的門店數(shù)合計只有81家；第二是機會成本，蘇寧如果不并購大中，是否會喪失搶占北京市場的機會，但我們當時開店的速度已經可以輕松地達到了每年200家，而且隨著后臺系統(tǒng)的建設，開店的效益會更快的體現(xiàn)；第三是整合成本，零售企業(yè)不同于制造企業(yè)，人力資源方面的整合成本相當高。” 
    事實上，一年過后回頭看，曾經有人預言北京市場蘇寧會被邊緣化的擔憂沒有變?yōu)楝F(xiàn)實，而2008年年中的時候蘇寧就已經突破50家門店，第四季度更將連開12店，趕上了大中被并購前在北京市場62家門店的數(shù)量，現(xiàn)在的目標是加速向北京蘇寧2010年百店目標沖刺。 
    航母的后勁 
    11月初，在記者啟程前往蘇寧采訪前，業(yè)內一直流傳國美電器將關閉旗下15％門店的傳言，此時蘇寧卻高調宣布全面啟動市場攻勢，年末最后2個月內全國開店50家，與蘇寧年初制定的全國新開200家店的目標相比不減反增。如加上10月份的新開店面,蘇寧的門店總數(shù)已突破800家，與國美的差距進一步縮小。同時蘇寧公布了招聘1000名應屆大學畢業(yè)生、碩士畢業(yè)生和1000名大專畢業(yè)生的計劃，孫為民親自帶隊赴各地高校巡講。 
    而就在本文行將發(fā)稿時，蘇寧又傳來消息，蘇寧電器總部品牌策劃部經理閔涓清對記者表示，將于2009年啟動新一輪大規(guī)模的社會招聘，新增3.6萬名員工，1500名中高層成熟型管理人才。2009年，蘇寧將新進城市70個，至少新開門店200家。 
    在這場全球性的失業(yè)潮和大學生就業(yè)困難時期，蘇寧的逆水行舟，一是說明長期修煉內功，厚積薄發(fā)的實力；二是說明蘇寧有足夠的現(xiàn)金流，游刃有余地把握了國美收縮，商業(yè)樓盤均價下跌的空隙，趁勢出擊。 
未來，蘇寧帝國將如何攻城掠地，一切拭目以待…… 
    點評： 
    平臺戰(zhàn)略修補連鎖漏洞 
    文/趙曙明，南京大學商學院院長，教授、博士生導師 
    連鎖并非是中國人首創(chuàng)的商業(yè)模式，但能否適合中國經濟文化背景是商業(yè)模式成功與否的重要試金石。 
    蘇寧電器的發(fā)展就是對中國本土電器連鎖商業(yè)模式創(chuàng)新的不斷探索過程，應該說蘇寧的探索取得了階段性的成功。從其艱難的探索過程看，他們的經驗至少有以下幾點： 
    第一，回歸商業(yè)本質。由于中國轉型期孕育了大量的商業(yè)機會，許多企業(yè)在面對新的機會誘惑之時，往往會偏離已有的商業(yè)軌道，對于自己是什么、自己是干什么的認識不清。而蘇寧逐步認識到電器連鎖的商業(yè)本質就是以消費者需求為中心，讓顧客購買電器更舒服、更方便一點兒。 
    第二，管理升級。前臺“傻瓜化”離不開后臺管理層級的提升，許多企業(yè)也上了ERP系統(tǒng)，但成功者寥寥，關鍵是沒有處理好人與機器的關系，而蘇寧是從戰(zhàn)略上認識到信息管理手段是現(xiàn)代連鎖成功與否的關鍵。沒有“物理集中、邏輯也集中”的指揮系統(tǒng)，連鎖越多，只能是漏洞越多。管理升級還體現(xiàn)在與供應商的系統(tǒng)管理上，通過B2B供應鏈管理系統(tǒng)，節(jié)約了供應商的成本，也就拉近了與上下游的關系。這是一種“先予后取”的戰(zhàn)略思維，為供應商搭建了提升效率的平臺，供應商也自然愿意付費購買增值服務。 
    第三，人才戰(zhàn)略。蘇寧電器始于2002年的1200工程就是在全國范圍內招聘1200名應屆本科畢業(yè)生，目前已發(fā)揮了巨大作用，許多人已成長為經理級人物。連鎖的成功在于其明顯的聚集效應，但物流的節(jié)約、協(xié)同效應的發(fā)揮關鍵在于人才的協(xié)同。試想，處于黃金期的中層管理干部得到大批培養(yǎng)，又獲得了股權、成長機會等激勵，這是蘇寧電器最大的資本，也是其戰(zhàn)略之舉。