我國改革開放至今，在各個經濟領域中家電業是開放、競爭較為充分的行業。家電業的競爭，已從最初的產品定位到質量競爭、價格競爭、服務承諾，進而向物流領域競爭延伸。隨著家電行業微利潤的到來，企業紛紛把目光投向了不引人注目的物流環節。如何認識家電業的物流需求，認識企業物流的發展規律，提升我國物流企業參與的競爭力，這是擺在我們面前的重要課題，本論文研究了我國家電企業的物流發展模式，以海爾在現代物流的思路、取得的成果和安泰達的實踐為背景，分析了我國著名家電企業在新一輪的物流改革方面的成功經驗，探討物流在我國制造企業的競爭定位和戰略目標，識別企業的核心競爭力，提出增強企業在爭取物流競爭優勢的戰略選擇。 
　　日益成熟的市場環境，迫切要求現代家電制造企業進軍流通領域，通過整合流通渠道，加強流通渠道的管理和建設，以降低成本，樹立品牌，增強服務和提高市場競爭力，最終贏得市場。 
　　1家電業與物流 
　　1.1物流對家電的重要性 
　　過去中國家電一直是高利潤的行業，家電產品又供不應求，家電企業并沒有把物流當作一個重要的環節。 
　　隨著家電逐漸成為微利行業，制造環節本身所能提供的降低成本空間已經非常狹小，2000年家電企業全行業虧損的一個重要因素就是沒有處理好物流的環節，嚴重的庫存積壓迫使企業不得不通過價格戰清理庫存。物流號稱是制造企業最后的也是最有希望的降低成本、提高效益的環節。零庫存、低損耗、及時準確送抵目的地，成了家電企業共同追求的目標。 
　　海爾集團自1999年開始進行以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造，以定單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運動。海爾物流的“一流三網”充分體現了現代物流的特征：“一流”是以定單信息流為中心；“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡。“三網”同步流動，為定單信息流的增值提供支持。 
　　來自海爾集團的資料表明，目前，海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單的定制產品品種達7000多個，需要采購的物料品種達15萬余種。在這種復雜的情況下，海爾物流整合以來，倉庫面積減少50%，庫存資金減少67%。海爾國際物流中心貨區面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當于普通平面倉庫的30萬平方米，同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。 
　　1.2物流成為家電業的搖錢樹 
　　在家電業，“物流”已成為一個最炙手可熱的名詞，物流業逐漸成長為一棵“搖錢樹”。與傳統的只是搬運貨物的物流概念相比，目前家電企業全力打造的物流有了新的內涵，海爾的張瑞敏這樣定義：第一它是企業的管理革命；第二它是速度。因為要搞現代物流，一定要搞流程再造就是把原來那種直線職能式的金字塔結構改革為扁平化的組織結構。現代物流區別于傳統物流的最大特點，一是信息化，二是網絡化。有關人士指出，家電企業打物流的主意，是為應對激烈的競爭，尋找新的利潤增長點。 
　　隨著國際國內家電市場競爭的日益加劇，制造環節本身所能提供的降低成本空間已經非常狹小，家電行業的利潤空間正在逐漸縮小，而物流的規劃設計及其實施恰恰是流通過程中最為現實的一個環節。物流被看作是制造企業最后的也是最有希望降低成本、提高效益的環節。零庫存、低損耗、及時準確送抵目的地，成了家電企業共同追求的目標。為了在競爭中保持優勢，物流作為“第三利潤源泉”已成為業界焦點。海爾、美的、科龍、小天鵝、美菱、TCL都相繼建立了自己的電子商務公司，物流正悄然興起。 
　　2我國家電物流行業存在的問題 
　　2.1家電行業不同于其它商品的物流特點 
　　2.1.1家電類產品季節性比較明顯。例如格力空調的旺季大概在每年的4月到7月之間，在高溫下，每天的出庫量高達60到70車，與在淡季每天3到5車形成鮮明的對比。再如銷量受假日經濟的影響，在假日，電視機商家往往以折扣銷售，大大促進了銷售。消費者對產品的需求需要更有效率的物流配送。 
　　2.2.2家電類行業產品庫存周轉率低。家電類產品的銷售有很強的季節性，可是家電類產品的生產卻不能隨季節的變化而轉移。目前還沒有哪個企業夏天只生產空調，電風扇，冬天只生產暖爐。銷售的季節性和生產的連續性使絕大多數家電企業庫存周轉率偏低，進而影響企業現金流。若信息滯后，則會進一步增加庫存。 
　　2.2.3家電類產品銷售網絡龐大。銷售網絡龐大，需要有健全的網絡與之相適應。只要有產品的地方，就存在物流服務的需求。而物流體系的建設和維護，需要投入大量的人力、物力和財力。 
　　2.2家電行業物流存在的不足 
　　2.2.1物流職能分散，運做效率低 
　　由于受宏觀環境的影響，企業沒有將物流看成為優化生產過程、強化市場經營的關鍵，而將物流活動置于附屬地位，被動的接受生產、銷售服務。大多數企業將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動分散在不同部門，沒有納入一個部門對物流活動進行系統規劃和統一運作與管理。從管理機構設置上，中國的多數企業沒有專門的物流管理組織就是例證。由于物流活動跨職、跨部門設置，各部門各自為政，且缺乏對物流成本的核算和物流財務分析，致使整個系統的運作效率非常低下。 
　　2.2.2企業缺乏物流理論支撐 
　　長期以來，我國物流研究缺乏綜合性。物流理論研究的兩個領域——物資流通和交通系統，無論是物流戰略規劃還是物流經營管理理論的研究，都從研究者固有的立場和視角出發，片面地強調某個局部的功能要素，缺乏綜合性，導致了人們對物流認識的偏差。直到2001年4月，我國物流的第一個基礎性國家標準《物流術語》才正式發布。雖然“物流學”或類似名稱的教材以不斷問世，但過多地是對國外概念的引進，對于適合我國國慶的物流理論尚缺乏深入研究，同時部分理論研究與實踐嚴重脫節，理論成果的可操作性不強。 
　　2.2.3缺乏現代物流是獲取競爭優勢的重要源泉。 
　　20世紀60-70年代,發達國家的企業大都把競爭焦點放在生產領域，千方百計地降低物質資源消耗，獲取企業的“第一利潤源泉”，千方百計提高勞動成產率獲取企業的“第二利潤源泉”。然而生產領域的這兩個利潤源泉，都受到科學技術發展水平的制約，在生產機械化、自動化程度不斷提高和生產工藝日趨程序化、規范化的情況下，技術趨同性的增強使這兩個利潤源泉基本無泉可挖。Dell既不生產硬件也不生產軟件，所有的零部件和軟件都是外購的，Dell一手抓住客戶，一手抓住供應商，高效率地組織零部件的采購、轉運、裝配和發送，贏得了顧客的忠誠。Dell的物流管理成為了支撐企業發展壯大的核心競爭力。然而在中國由于受宏觀環境的影響，企業沒有將物流看成為優化生產過程、強化市場經營的關鍵，而將物流活動至于附屬地位，被動地接受生產、銷售服務。許多企業的物流不但沒有形成利潤源泉，反而成為虧損源，是無底洞，是企業的負擔。 
　　家電行業季節性比較明顯的特點決定了物流配送要快，服務要周到。眾所周知，物流行業是新興的產業，進入中國時間還很短，各方面設施，管理，服務還不到位，未能滿足多數家電企業的需求。我國物流企業的整體素質比較低，觀念還比較陳舊，很多物流公司的規模很小。他們根本就沒認清自己的實力，光靠幾個職員，幾部車就想在兩三年之后做到全國第一。這影響到了外界對物流企業的印象，從而間接影響了物流業的發展。 
　　3企業物流存在兩種模式：自營模式和第三方物流模式 
　　3.1發展模式的概念 
　　企業在確定戰略目標之后，就明確了在整個物流市場應該做什么，不應該做什么，以及要明確今后在物流市場上占據什么地位，要做多大規模，做到什么程度。 
　　戰略定位決定的是做什么的問題。發展模式就是解決要怎么走才能夠盡快到達目的地，選擇發展路線的問題。好比說一艘船，要從上海到紐約，目的地確定以后，可以選擇是通過太平洋穿馬六甲海峽走紅海，過地中海，然后進入大西洋；還是通過太平洋穿蘇伊士進入大西洋再到紐約。發展模式就是講這個問題——企業的成長路線，物流企業在選擇發展模式上與其他的企業是類似的。任何企業的發展都有這樣一個軌跡，即從一百人到一千人到一萬人到十萬人，從獨木舟發展成艦艇再發展成航空母艦，發展過程是需要我們事先來規劃一下的。 
　　企業自營物流模式即工商企業為了自己的方便而使用自己的設施和工具來完成的物流，如海爾。企業物流外包模式包括全部外包與部分外包混合物流模式。企業物流外包通常是由第三方物流來提供，混合物流模式是前兩種方式的結合，即企業物流的一部分由企業自營完成，另一部分由物流企業提供。 
　　3.2中國企業物流模式發展趨勢 
　　隨著先進的物流理念越來越得到企業管理者的重視，眾多企業都將根據企業自身情況選擇適合企業發展的物流模式。企業物流未來將著重向三種模式發展：業務外包、SCM自營物流、TPL自營物流。 
　　3.2.1 業務外包。目前，中國許多企業紛紛將自己的業務外包出去，彌補自己企業在物流活動中的不足，物流活動業務外包是我國企業發展的主要趨勢，選擇業務外包存在許多優勢，如降低企業物流成本、縮短企業產品到達顧客的時間、提高產品的附加值、精于核心業務。提高顧客的滿意度和忠誠度、有利于企業的品牌和企業形象的樹立等。企業在選擇業務外包后，企業物流服務能力迅速增強，可以給顧客提供高質量的物流服務同時，企業可以借助第三方物流商的網絡優勢拓展產品市場，實施運用柔性化戰略，以達到節省企業物流投入。來源考 試大網/中國倉儲協會曾對中國家電、電子、日化、食品等行業具有代表性的450家大中型企業進行過物流調查，調查生產企業分銷物流的外包程度，這次調查的結果64％的企業將把所有的綜合物流業務外包給第三方物流企業，表明在未來將有越來越多的企業選擇物流業務外包。 
　　3.2.2 SCM自營物流。SCM自營物流是指企業利用自身的SCM渠道與供應商、銷售商達成的“雙贏模式”。即：憑借企業先進的物流設備和科學的物流管理方法通過整合供應商、銷售商的物流業務，最大限度的利用企業的物流資源，為企業帶來利潤，同時在簽訂銷售或采購合同給予供應商、銷售商一定的優惠，建立長期的合作機制。大型企業憑借自身規模和實力上優勢購買先進的物流設備和招聘培養高素質的物流人才，不僅為自己提供高質量的物流服務，同時有能力為有其他要求的客戶提供良好的服務。 
　　3.2.3 TPL自營物流。TPL自營物流是企業或和其他合伙人出資創建，獨立于其他部門或事業部成立的物流公司，并最終致力發展成為專業的第三方物流公司。此時，物流活動不是作為花錢機器而是當作賺錢機器，物流活動不是按照各部門“吩咐”，而是把原有企業作為自己的客戶而非自己的上級，有主動為客戶服務的意識，同時，物流公司將物流服務作為自己的產品銷售出去，作為企業利潤源之一。企業在選擇這種模式時，最好采用多種形式參股，這樣可以避免將大量的資金投入在此項業務中。另外企業建立第三方物流公司也可以作為企業實施多元化戰略的突破口，成為企業新利潤增長點。 
　　3.3海爾的物流模式——自營物流 
　　海爾集團在各大家電企業中最早認識到了物流的重要性，也是最早對物流進行造勢的。海爾集團對于物流的改造其實是把物流部門推到一個企業的高度進行專業經營，應該說這在世界上并不多見。因此海爾為此專門成立物流推進本部，由集團副總裁親自負責，本部下面設了三個事業部——采購事業部、配送事業部、儲運事業部，由此可見海爾對物流的重視。海爾物流的高效率來自于本部旗下三個事業部協同經營。通過統一管理，海爾加大了對物流的監控權和管理權，所有牽涉外部的事情全部采用招標的方式，同時以自建物流設施為主，并且在其中最大的改觀就是實施信息化，全部采用ERP進行管理，最大程度地保證透明、公開。海爾物流模式的成功在于高度重視、專業分工、信息掛帥、統一整合管理。 
　　海爾集團是自建物流系統家電行業中最典型的，它自1999年開始進行以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造，以訂單信息流為中心帶動物流、商流、資金流的運作。海爾物流的“一流三網”充分體現了現代物流的特征。“一流”是以訂單信息流為中心，“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機網絡。海爾實現了統一采購，JIT降低物流采購成本；統一配送，在企業內部實現JIT配送管理；建立立體倉庫實現“零庫存”管理。海爾物流本部將分散在各個產品事業部的采購部的采購業務合并，實施統一采購，以達到最低成本下實施JIT采購。最令海爾人自豪的是設在青島的自動化物流中心和采用了現代化物流模式取得的降低銷售采購費用近7億元人民幣的業績。 
　　3.4安泰達的物流模式 
　　廣州安泰達物流有限公司是由中遠物流、廣州科龍、無錫小天鵝三家企業共同出資組建的一家第三方物流公司，專注于為家電及消費電子類客戶提供綜合物流服務。其中中遠物流占股60％，其它兩家家電企業各占股20％。安泰達物流的定位是“社會化的第三方物流，確保為客戶提供一流的服務”。物流服務最主要的目的就是為企業降低成本，快速滿足客戶的各種不同的需求，提高服務水平。廠商把物流業務外包給第三方，在很大程度上是為了降低庫存，為JIT提供條件，也是物流變化的趨勢。　 
　　安泰達的成立對家電業的物流模式產生重大的影響，其優勢在于集中各股東的物流資源，利用先進的管理方法和信息技術，達到流程的優化，進而節省客戶的總體物流成本、提高物流服務的水平。安泰達采取流行的物流資源重組的方法，讓物流社會化，給生產騰出精力來改善企業的經營和管理。 
　　3.5海爾與安泰達模式的對比 
　　3.5.1服務手段 
　　基礎設施：海爾物流與安泰達物流都是由知名企業投資建立的，基礎設施非常完備，尤其是在信息系統方面，都基本實現了全程跟蹤、可視化，條形碼等信息化管理手段也非常完備。在基礎設施，如車輛、大型倉儲等方面，則一般采取外包的方式。 
　　信息平臺：海爾物流的信息化系統是基本上建立在企業ERP功能塊上，這使得海爾產品從銷售訂單到生產排單、成品出庫單、運單都實現了同步的功能，所以在安排車輛、集約產品等方面達到了非常準確的地步。安泰達物流直接使用的中遠物流信息事業部的信息系統，通過物流網站實現對信息進行實時傳遞和處理，可以滿足多物流服務商、多服務網點、多物流客戶網點的協同工作，實現對物流業務全程的控制和管理。同時系統還可以與物流服務需求客戶實現溝通，具有很強的擴展性。通過對于信息運作的比較，我們也能夠得出海爾物流注重的是企業內部物流，而安泰達物流則更重視社會物流。 
　　3.5.2依靠資源 
　　無論是海爾物流還是安泰達物流，在建立之初都是利用現有的銷售資源，尤其是在物流區域規劃、線路規劃方面更是與銷售區域的規劃達到了一致性。而倉儲資源基本上是沿用了以前租用的倉儲或者是自有倉儲，分公司的建立更是將當地銷售分公司或者是辦事處直接改成物流公司的分公司，所以二者真正投入在物流資源建設上面的費用不是很高。海爾物流除興建大型自動化物流中心投資較大以外，其他的建設費用很少，這充分證明家電物流和家電銷售具有很大的關聯性，這樣對于后期的回收物流也具有很大的幫助。 
　　3.5.3模式創新 
　　海爾物流并非是“學院派”所定義的第三方物流供應商的定位，而是融入了供應鏈的概念，從而使海爾物流成為業界尤其是家電行業的關注焦點。安泰達物流則更是采取“腦力外包，借梯登高，業務外包，深入挖掘”的操作手法，通過對中遠核心物流技術的應用有利于科龍、小天鵝業務的整合。而在實操方面則先采取外包的方式，而后進行向下整合，進入VMI的管理區域，對整個行業進行深入挖掘，從而使安泰達物流的品牌在行業內深入人心。 
　　以上通過對海爾物流、安泰達物流的比較，我們應該看出家電物流操作模式的多樣化，而且不同的模式之間也具有相互的影響性，并且不時的受到外界挑戰。雖然說當前中國的第三方物流市場具有潛力大、漸進性和高增長率的特征，但是由于很多的企業還是采取以前的傳統操作模式，而且由于物流服務供應者過多，導致整體行業的服務標準并不是非常規范，同時由于國外大型物流企業無限制的進入，將使國內大型家電企業更是他們發展客戶的重點，所以中國家電物流的模式將還會有不同的發展。通過對二者的對比，希望國內家電物流能夠通過科學、規范的管理來逐步體現其自身價值，建立更加良好的家電物流平臺，逐步發揮其社會化的作用，真正融入到社會化物流競爭的大潮中去。 
　　4結束語 
　　中國的家電物流畢竟才剛剛起步，沒有固定的模式可遵循，大家都還在摸索中，也就是因為這樣，對企業物流和物流企業都大有機會。我國家電制造企業與資金雄厚的國際家電巨頭相比我們的優勢是勞動力成本較為低廉、運作國內市場的經驗豐富。為了繼續保持這兩種優勢除了健全銷售渠道外，從優化供應鏈的高度提高物流運作效率，建議我國制造企業必須根據自身的條件，借鑒成功企業的物流模式確定自己物流競爭定位與戰略目標，選擇相應的競爭戰略，提升企業的整體競爭力。