□河北工程大學經濟管理學院 曹慶奎 李麗杰
    在我國物流是一個新興的行業，就整體而言，同國外物流企業相比顯現出 “小、少、弱、散”的現象，企業優勢不明顯，競爭力較低。對于單個物流企業而言，其資源是有限的，而有限的資源相對于不同類型的物流企業來說又都有著其特定的優勢，這些優勢資源分散開來互相競爭，互相打壓，不但導致物流資源的浪費，而且嚴重影響了我國物流業的發展。
    資源基礎論認為，企業組建戰略聯盟正是因為當資源不能有效的通過市場交易或并購獲得的時候，戰略聯盟可用來與其他企業共享或交換有價值的資源。也就是說，企業可以利用其現有的資源與其他企業的資源進行融合，從而創造更大的價值 。現階段，我國大多數物流企業都沒有足夠的資金以并購的方式擴大企業規模，組建完整的物流服務體系。因此，我國的物流企業要想在激烈的競爭中得以生存和發展，就應當以企業之間結成戰略聯盟為側重點進行物流資源整合。為了適應市場需求、實現資源共享、發展企業規模等特定的戰略目標，物流企業間不得不加強更緊密的合作，于是產生了 “win-win”的合作競爭和企業間的戰略聯盟。物流企業之間組建戰略聯盟，可以把分散在物流各個環節上具有比較優勢的企業聯合起來，實行分工合作，為更好的滿足客戶要求而利用一些可以利用的資源和能力來創造市場機會，強化企業的戰略環節并擴展價值鏈，這樣不僅可以降低各自的經營風險，從中分享更多的利潤，更有助于提高企業的競爭力。
    1.物流企業戰略聯盟的博弈分析
    假設，試圖組建戰略聯盟的物流企業彼此有全面的了解，接下來我們從靜態和動態博弈兩個角度對核心企業和目標企業組建戰略聯盟的過程進行博弈分析。
    1.1囚徒困境。假定核心企業、目標企業，不論核心企業還是目標企業可供選擇的戰略都為同意聯盟和不同意聯盟。兩種策略對應的收益情況如表1所示，其中括號中的前一個數字表示企業所獲得的收益，后一個數字表示企業所獲得的收益。
    對于企業而言，如果企業愿意聯盟，它所獲得的收益分別為9，10，以收益最大化原則，它會選擇收益為10的策略，即不愿意聯盟；如果企業不愿意聯盟，企業所獲得的收益分別為-1，0，同樣以收益最大化原則，它會選擇收益為0的策略，即不愿意聯盟。從而可知不論企業選擇何種戰略，理性企業都會選擇不與對方組建戰略聯盟。同理不論企業選擇何種戰略企業也會選擇不與其組建戰略聯盟的策略。因而該博弈的納什均衡就是（不愿意，不愿意）。由表1可以看出，雙方最理想的選擇為愿意與對方組建戰略聯盟，這時兩個企業各獲得9個單位的收益，收益之和為18。但是企業，都從自身利益出發，則陷入了 “囚徒困境”之中。
    1.2動態博弈。上述 “囚徒困境”是在靜態博弈情形下的分析，而實際情形往往是動態的，接下來我們從動態角度分析核心企業和目標企業之間的博弈情形。
    同樣假定核心企業、目標企業，考慮到雙方在組建戰略聯盟后將會獲得潛在收益，所以我們將、在組建戰略聯盟后獲得的收益定為 （12，12）。圖1為雙方動態博弈時的博弈樹。
    博弈從目標企業的節點開始，有兩個行動可供選擇 （愿意和不愿意）。選擇愿意后博弈進入目標企業的節點，表示開始行動，同樣也有兩個選擇（愿意和不愿意）。在完成選擇之后，博弈結束。最后在葉子節點給出了雙方不同選擇時的收益情形。為了求得該動態博弈的納什均衡，我們給出雙方動態博弈的戰略式表述 （如表2）。
    在戰略式表述中可以求出四個納什均衡，分別是 （愿意， ｛愿意，愿意｝）、 （愿意， ｛不愿意，愿意｝）、（不愿意， ｛愿意，不愿意｝）、 （不愿意， ｛不愿意，不愿意｝）。前兩個均衡的結果是 （愿意，愿意），后兩個均衡的結果是 （不愿意，不愿意）。也就是說假定企業選擇了愿意，那么在第二階段企業也會選擇愿意；而如果企業選擇了不愿意，那么在第二階段企業也會選擇不愿意，企業知道企業的選擇方法，因此在第一階段企業會選擇愿意。
    該博弈中企業的策略是愿意。而企業的策略是：若企業愿意，則企業也愿意；若企業不愿意，則企業也不愿意。因此該博弈的子博弈精煉納什均衡為：企業愿意聯盟，企業也愿意聯盟。博弈雙方的收益為 （12，12），雙方達到了共贏的目的。
    從而我們可以得出結論，對一次或者是有限次重復博弈來說，試圖組建戰略聯盟的雙方企業降低機會主義行為以及增大雙方共享信息，是達到共贏的有效手段。個人利益與集體利益都達到最大，實現了 “帕累托最優”。
    2.組建戰略聯盟的物流企業綜合實力評價
    無論是核心企業還是目標企業組建聯盟之前必定要對對方進行全面的了解，以便選擇合適的戰略聯盟伙伴。因為物流企業戰略聯盟的成功與否,在很大程度上取決于合作伙伴的正確選擇，所選擇的合作伙伴是否具備自己所需要的資源和能力，來幫助自己更好的滿足客戶的需求，這是至關重要的。選擇組建戰略聯盟的企業是一個多準則的問題，目前應用較多的是層次分析法 （AHP）和網絡分析法（ANP）。那么接下來我們只對層次分析法模型的構建做簡單介紹：
    （1）利用層次分析法將目標企業的評價模型分為：最高層 （A）表示企業綜合實力；準則層 （B）表示采用某種方案來實現最高層 （A）目標所涉及的準則；最底層 （C）表示試圖組建聯盟的目標企業。其中準則層（B）中評價指標的構建是模型有效與否的重要決定因素，指標的完整性、可比性、靈活性直接影響著對目標企業進行綜合評價的質量。因此本文從五個方面對影響企業綜合實力的評價指標進行了闡述：
    管理水平 物流企業管理水平的狀況直接關系到對各環節的成本控制和作業效率，管理水平是表征物流企業總體實力的重要指標。
    技術水平 現代物流要求越來越多樣化，信息流動量也越來越大，沒有先進的技術和及時的信息處理平臺很難實現物流的高效運作。
    運輸能力 運輸車輛的調配以及運輸路徑的選擇是物流管理的重要內容，所以說運輸能力是物流企業綜合實力的重要度量標準。
    協調能力 物流企業要與多方客戶發生業務關系，它必須有能力協調多家客戶的物流業務，使客戶的滿意度盡量達到最高。
    成本因素 任何企業在原則物流公司時，成本是影響其決策的主要決定因素。
    （2）構造兩兩判斷矩陣。由于該評價模型中有許多指標的數據很難以統計的方法獲得，因而采用Del－phi法的1~9標度法來構造兩兩比較判斷矩陣。
    (3）計算相對權重進行一致性檢驗。
    (4)重要性權重計算。選擇與重要性權重最高的目標企業組建戰略聯盟。
3.結束語
    本文運用博弈論的觀點，分析了試圖組建戰略聯盟的企業之間，在完全信息情況下的靜態博弈情形和動態博弈情形。并提出了如何應用層次分析法選擇組建戰略聯盟的目標企業。物流企業間通過戰略聯盟可以最大限度的發揮企業各自的特點，取長補短。在未進行或無法進行大規模融資和并購的情況下，利用聯盟企業的優勢資源完善各自的服務體系、增加物流產品的服務品種、擴大物流網絡的覆蓋面積。同時還可以使物流資源、信息在各合作企業間共享，降低 “牛鞭效應”，從而在本系統內做到服務的高效，對客戶的需求可以提供采購、倉儲、配送等供應鏈上的一條龍服務，這樣既節約了物流企業自身的運營成本，又提高了企業的競爭力。