“我們的生產商直接給我們供貨，在原來只占20%左右；從2006年起我們一直壓縮中間環節，把中間商采購壓縮到50%左右。我們還要繼續清理中間商，達到直接采購。”在11月5日召開的一峰會上，物美商業集團股份有限公司董事長吳堅忠揭秘了物美成功的一個關鍵——精簡物流環節，控制供應鏈。
零售行業的微利時代已經到來，而連鎖超市的物流成本約占到總成本的20%左右。面對日趨激烈的市場競爭，強化對物流環節控制，降低運營成本勢在必行。
 
“網購+配送”的新型零售模式，也在沖擊著傳統的實體門店零售模式。2009年，中國互聯網用戶或達3.22億，近3成的網民是網絡購物用戶。據艾瑞咨詢最新數據顯示，2009年第三季度中國網購市場交易規模達658.5億元，同比增長90.1%。雖網絡購物占社會消費品零售總額的1%左右，但2008年的增速近130%。部分年輕消費熱衷網絡購物，讓微利的零售企業更是猝不及防。
據不久前浙江省經濟貿易委員會對省內重點流通企業的監測數據顯示，浙江省受監測的400多家重點流通企業共實現銷售 (營業)收入環比下降4.5%，跌幅比同比擴大1.7個百分點。
自營之憂
不只是外圍競爭使零售企業微利經營，物流成本高居不下也造成零售企業經營成本偏高。相關統計顯示，我國零售企業的平均物流成本一般占銷售額的10%，一些甚至更高至20%以上。而這一數據在歐、美、日零售業僅占4%~6%。
目前，零售類企業的物流模式大致分為四種，一是自建物流配送中心，二是供應商直接配送，三是與供應商共建配送中心，四是委托專業物流服務商。
北京某大型連鎖超市物流部負責人指出： “在這四種模式中，本土零售企業更加偏愛第一種模式。”而劉經理以自家企業的現實佐證了楊鳴的說法： “我們自建有配送中心和配送隊伍，在具體的物流運作環節，以自營物流為主，輔以外包、供應商配送等多種方式。”
20.35%的外包比例和占銷售額20%的物流成本，這凸顯了本土零售業在經營和物流層面遭遇的發展岔道。物流服務和終端銷售是構成零售企業運營的兩大板塊，且兩者是相輔相成的。物流服務的高效需要一定數量的銷售終端做保證，而銷售終端則需要高質量的物流服務來提高其市場競爭力。
為何要自營物流，而不選擇業界普遍認同的第三方物流？
對此，楊鳴的回答或許具有一定的代表性： “零售物流遠比工業物流復雜得多。零售企業涉及商品種類繁多，店鋪的數量又比較多。這就決定了零售企業的物流訂單數量大，且需要多品種、少批量、頻率高和及時的配送服務。第三方物流做不到綜合化的物流配送，只能負責配送其中一種產品。而零售行業要求一次要運輸上百個品種，配送到三五個門店，甚至更多。因此，如果零售企業選擇物流外包，店鋪不但要不斷地接收貨物，還得具備接收、存儲貨物時用的場地、庫房和人員，這將是筆很高的物流費用。第三方物流若無法保證天天給超市送貨，就難免出現斷供，或供應不及時等問題。”
自營物流一定能給零售企業節省或降低物流成本嗎？目前全國有700多家連鎖公司，較大型的連鎖公司已在建設自己的配送中心，一些店鋪數量少、規模不大的小型連鎖企業也在籌建配送中心，以期實現100%的商品由自己的配送中心配送。據中國連鎖經營協會最新統計數據顯示，國內連鎖百強企業當中，有80%的企業擁有自己的配送中心，配送中心的平均面積達到9693平方米。
且不說自營與外包的服務質量孰優孰劣，零售企業自建配送所需的大額資金投入必然對其健康、持續發展構成威脅。以連鎖超市為代表的零售企業，在強調規模制勝的理念下，大規模地 “圈地運動”使其資金捉襟見肘，部分超市受累于此而關門大吉。一個功能完善的社會化的配送中心的投資相當巨大，配送量過小必然造成負債過多、回收期長，反過來又影響連鎖零售企業的發展。因此，對資金并不富裕的零售企業來說，自營物流無異于雪上加霜。
退一步講，零售企業不存在資金瓶頸，自營物流未必比外包在降低物流成本方面更具優勢。以配送
環節為例，楊鳴告訴我們，自營物流配送成本約占1.6%~1.8%。上海華聯配送實業有限公司 (下稱 “華聯配送”)是百聯集團下屬獨立的第三方物流公司，我們從其總經理張悅來手中得到的數字是2%~2.3%，甚至更高。
自營物流似乎確有諸多好處。但張悅來強調： “從某種角度來看，自營物流的成本是經不起推敲的。自營物流作為企業內部的一個部門，是不用獨立核算的，也不是一個利潤中心。許多連鎖超市并未將自營物流數據與其他運營數據完全分離。零售企業每年會對物流成本有一定預算，只要不超過一定額度，企業就能接受，有一些物流成本計算不可避免劃歸在公司運營成本之內。”
對張悅來的說法，楊鳴也并不否認： “公司內部物流核算是粗線條的，缺乏完善的成本核算機制來有效評估目前的供應鏈成本。而傳統的財務成本核算方式，把很多不合理的成本給掩蓋掉了。”
外包之優
“相對于零售企業自營物流局限于傳統的倉儲、配送業務，第三方物流公司提供的服務更加系統、更加專業。”張悅來對我們說。
據了解，華聯配送建立了一個較完善的管理信息系統，把大量的銷售信息轉化為對零售企業、對生產企業、對中間的批發都非常有用的數據和信息。這樣就可以把顧客的信息轉化為對生產和配送的指導。而且還可能根據客戶需求，完成庫存的自動補貨和提供儲存、加工 (有時需要捆綁銷售)等附加服務。
張悅來說： “這大大提高庫存周轉天數。零售企業庫存周轉一般為30天，有的需要40天，而我們只有18~22天。而且還能保證商品配送的及時安全，提高商品的滿足率15個百分點以上。”
華聯配送通過越庫配送的方式，甚至將部分商品的庫存周期降至2~3天。所謂越庫配送是指現在物流一種很新的運送方式，即商品到了配送中心以后，不進庫，而直接在站臺上向需要的客戶進行配送，這樣就使物流成本大大地降低了。
當然，越庫配送對企業信息化水平、物流設施 (設備)、科學供應鏈流程設計能力提出了更高的要求，而這些恰恰是大多數本土零售企業自營物流的要害所在。
量體裁衣
對一些零售企業說的用第三方物流成本高，配貨不及時的情況，張悅來自有看法： “這固然有第三方物流企業服務能力不強的原因。但零售企業規模不夠大，無法產生外包本應帶來的規模效應，也是造成第三方物流服務成本過高的原因之一。物流能降低成本的前提之一就是規模效應，這需要物流企業和零售企業的共同努力。”
能否降低零售企業物流成本需要考量的一個重要因素是規模。物流外包的優勢之一就在于能夠利用其社會化屬性，整合各方資源，運用科學供應鏈管理手段，達到 “物流成本與貨量成反比”的效果。
不過，本土零售企業廣泛采用自營物流模式絕非偶然。與外資巨頭相比，國內零售企業無論在規模上還是在管理上都有一定差距。一些外資零售巨頭的成熟外包物流模式，并不一定適應本土零售企業。只能因 “企”而宜。在家電零售行業，國內兩大巨頭就不盡相同，蘇寧是自建，國美是自建+外包。企業需要考慮的重點是如何充分利用內部和外部的物流資源。
在北京物資學院鄔躍教授看來，零售企業選擇何種物流模式，關鍵要看該種模式能否支撐自身發展戰略。零售企業與第三方物流企業的關系好比主人和保姆。現在大家都強調讓零售企業把物流外包給第三方，問題是保姆能做什么，做的是否比主人好？因此，保姆要想通過獲得更多、更好的工作，就必須掌握主人沒有的技能和實力。
那么什么樣的工作是主人能做的，哪些工作又是必須交給保姆來做的，兩者是否需要有效的配合？
有專家指出，一般來講物流中心的配送額度約占企業銷售總額的30%~40%，如果零售企業需求的物流中心年配送額達到6億元以上，也就是說企業年銷售額至少要在20億元以上，這時企業考慮自建物流配送中心，才可能把配送成本降下來。反之，則是加重企業的資金、管理、營運負擔。
因此，僅就規模而言，多數本土零售企業并不適合走自營物流之路。一些零售企業就只是改良自身的物流模式，如廣州本土連鎖零售企業宏城超市，將冷凍食品交給物流公司配送，進行局部試點，以期尋求外包物流的突破口。
在物流環節上“節”流應該各有其道。但張悅來也對我們說，零售企業物流外包還應遵循一個規律過程。零售企業在發展初期貿然將物流外包后，會感嘆物流成本過高，而第三方也說無利可圖。因此，采用“自營+外包”的模式也許更適合現階段多數中小零售企業。從長遠看，外包是零售企業優化供應鏈的必然趨勢。第三方物流企業若能吸引零售企業入股，結成戰略合作伙伴關系，也許能加速這一進程，而且更易形成相對穩定的外包關系。