□ 隋秀勇
    在服務行業，成本和服務質量似乎是一對無法調和的矛盾。保證服務質量可能就意味著成本增加，保證成本降低，就可能意味壓縮服務上的開支。對此，零售企業的感受也許比較明顯。
    零售業不是一個以某項核心技術、某一專用性資產作為游戲籌碼的行業，而是更多靠做大規模、降低運營成本等實現贏利的行業。物流成本的管控是運營成本管控中的一個重要方面。對該成本的控制，很大程度上取決于對上下游供應鏈的整合與協同效應的發揮。要做好這些，就要解決成本與服務的矛盾。平衡點在哪里？如何去平衡？
    國美電器在這方面有許多可取之處。建店初期的業務范圍主要是北京地區，國美采取了“門店儲存配送”。隨著迅速擴張，為了解決資源不能共享的問題，國美按照“集中配送”的思路，將各地區的“大庫”逐步改造成集倉儲管理、配送管理、信息處理和流通加工等功能于一身的現代化的物流配送中心。直至現在較為成熟的“自建物流+輔助性外包”物流模式，既減輕了建設現代物流網絡帶來的巨額資金壓力，又有利于企業掌控風險，還不影響其物流運轉效率，再輔以管理手段的加強，從而保證了服務質量。
    當然，國美對物流供應鏈的變革之路，并不適合所有零售企業，企業發展的階段、規模及管理水平，都是成本支出和獲得相應服務的前提。零售企業選擇何種物流模式，關鍵是要找到自身提供物流服務的定位與可支付的成本之間的平衡點。畢竟適合的才是最好的。