一、鋼鐵企業供應鏈管理中的結構性問題
彼得·圣吉在其著名的《第五項修煉》第一部第三章中，提到了“啤酒游戲”，“啤酒游戲”采用的是營銷供應鏈模型，主要表現了在零售商、分銷商和制造商這樣的供應鏈關系中，由于系統結構性因素，如：環環相扣的多層次供應鏈、供需之間的時間延遲、信息獲取受限、每個環節決策者的目標、成本認知不同等，導致在市場需求發生較小的波動時，在供應鏈內部卻會把這種波動放大數倍甚至數十倍，在各個環節中，時而缺貨，時而又爆庫。當然書中也提出了解決問題的對策：系統思考，克服局限于某個環節對供需變化的思考方式。另外，采用信息化手段對供應鏈進行整體管理，可以很好的解決供應鏈的結構性問題，一方面減少各個環節信息傳遞的延遲，另一方面，通過整體透明性和計劃性為系統思考提供支持，確保即使在供應鏈最后的環節，如制造商，仍然可以通過全局透明度來了解最初的需求變化情況。
鋼鐵企業的供應鏈系統思考是從產銷環節開始的。由于生產環節多、工藝流程長、產品復雜、物流供需關系復雜，客戶需求會影響到生產的各個環節，產銷矛盾非常突出，為此，鋼鐵企業提出了產銷一體化的管理思想。產銷一體化管理信息系統幫助鋼鐵企業能夠獲得從銷售訂單開始到生產全過程的透明性；通過整體計劃編制和管理，有效縮短了物流和信息流的延遲，加快了生產和物流節奏；通過貫徹“以客戶為中心”的思想，配合相應的合同兌現率等考核指標，統一了產銷各個環節的目標和利益，解決了產銷供應鏈中的管控問題，取得明顯效益。
　　
然而隨著中國鋼鐵行業快速發展，市場環境競爭更加激烈，鋼鐵企業也在面臨新的課題：兼并重組、產能過剩、原材料供應瓶頸等，企業從原來在一定成本控制下，生產出合格產品就能夠盈利，到必須比競爭對手更快、更全面地為客戶提供質優價廉的產品和服務才能獲得更多的競爭優勢。企業管理重點除了產銷管理外，必須將采購、營銷網絡等都要納入到企業供應鏈管理中來。
但是由于鋼鐵行業集中度較低等因素，導致鋼鐵企業對營銷網絡的影響力不斷減小，據統計，2000年以來，鋼鐵經銷商的規模和數量都呈幾何級數增加，到2007年，多數企業鋼材銷售直供直銷比重只占20.67%，企業分支機構代銷占17.12%，通過中間流通環節進入市場的占61.7%。分銷商有20多萬家。
原燃料大幅漲價、產品價格升幅不大的情況，大大壓縮了鋼鐵企業的盈利能力，很多鋼鐵企業意識到原燃料供應的重要性，因而通過建立長期戰略合作關系來加強供應。但是如何提前讓采購環節了解市場需求波動，提高采購管理的預見性，仍有待加強。
二、從金融海嘯看鋼鐵企業加強整體供應鏈管理的迫切需求
2008年全球發生的金融海嘯開始后，鋼鐵企業由于需求急劇下降，首先要解決的是去庫存化，在這個過程中，反映出企業在整體供應鏈管理方面亟需加強。
從行業數據看，粗鋼產量和鐵礦石進口量的波動反映了這樣的情況，在2007年4月開始金融危機后，中國的粗鋼產量仍然是在增加的，到2007年10月，粗鋼產量才開始下降，而在2008年2月至6月期間粗鋼產量又開始上升，2008年6月份出現拐點，到8月份，鋼材市場價格快速下滑，從9月份開始，鋼材價格暴跌，鋼鐵產量大幅回落，這種情況一直持續到今年1季度，不少鋼鐵企業在一季報中預測2009年上半年都將出現虧損。從鐵礦石的進口量來看，在粗鋼產量出現拐點之前的2008年2、3、4月份，其進口量甚至超過了鋼產量，而在這之前到2007年1月份期間，鐵礦石進口量是一直遠遠低于粗鋼產量的。當然鐵礦石進口量中有部分是投機因素造成的波動，但這也是供應鏈管理要考慮的問題。
從鋼鐵企業個體看，由于大部分產品是通過外部經銷商網絡銷售的，銷售環節多，信息溝通不暢，營銷環節成了鋼鐵產品的蓄水池，導致鋼鐵企業產量調整滯后也就不足為怪了。而即使是在鋼鐵企業下屬的營銷機構中，總部企業對下屬營銷機構、加工配送中心的產品庫存、銷售情況掌握也相當滯后，所以當市場需求急劇變化時，企業也就無法作出及時調整。
在供應領域，不少企業到2009年第一季度末仍然在消化去年高價買進的庫存就是例證。
由于經濟全球化使得局部經濟的波動可以在數周內影響到全球，鋼鐵企業如何打造能快速適應的企業整體供應鏈管理系統來應對日益“易動”的經濟環境，已經迫在眉睫。 
三、鋼鐵企業加強整體供應鏈管理的思考
第一，強化整體供應鏈管理的思想，積極引入新的管理模式。建立企業整體供應鏈思想，將營銷網絡、產銷系統和供應網絡納人企業供應鏈管理的范圍，在管理模式、手段上進一步創新。筆者通過觀察發現，國際先進鋼鐵企業一些做法值得參考，比如：安賽樂米塔爾公司的產品銷售分為直銷和分銷兩種渠道，分銷部分主要由下屬的AM3S(Arcelor-Mittal Steel Solution & Service)機構和其他供應商來負責，AM3S銷售的產品中超過80%來自安賽樂米塔爾集團，其他的則來自其他鋼鐵企業，同時，安賽樂米塔爾有大約20%的產品是通過其他經銷商銷售的。
另外，在安賽樂米塔爾的分子機構，如巴西的Arcelor Mittal Belo Mineir公司將營銷網絡延伸到零售網絡，將工廠、鋼材加工中心、配送中心和外包商，以及數萬名用戶組成的供應鏈網絡全面管理起來，實現了一體化供應鏈管理和計劃的目標。
第二，加強整體供應鏈管理，建立覆蓋整個企業供應鏈的信息系統，強調信息透明和協同。目前，國內大部分鋼鐵企業可能還無法做到將絕大部分產品由自己的營銷網絡送到客戶，但是至少可以將企業自己的營銷網絡納入企業整體供應鏈的信息化管理中，在計劃、庫存、資源方面實現協同，確保集團對整個供應鏈的透明度，隨著對下屬營銷網絡管理能力的逐步加強，不斷拓展營銷網絡的覆蓋面。這里需要強調的是，一體化供應鏈管理更側重在信息透明和協同，而不是權力集中，營銷渠道管理與鋼鐵制造企業的管理方面有較大的差異，必須確保渠道開拓市場的積極性和靈活性，另外，針對營銷機構的信息化建設，也有其特殊性，營銷機構是一類貿易類企業，其主要業務類型是代理和買斷，其信息化系統必須適合貿易企業的特點，在業務處理(買賣的關系、費用、成本控制等)、合規管理、風險控制等方面滿足其特定的需求。
第三，進一步提升企業對市場需求變化的預測能力。加強渠道管理的目的最終是要加強鋼鐵企業各個環節能夠協同起來滿足市場需求的變化，通過加強與其他經銷商的協同，加強與客戶的協同，來增強企業對市場需求變化的預見性。過去我們看到鋼鐵企業對于月以上的中長期計劃往往不夠重視，一方面是由于缺乏來自經銷渠道方面的信息，導致中長期需求預測計劃準確性不高；另一方面是企業對中長期計劃價值的認識不是。市場需求管理是整個供應鏈管理的核心，需要通過管理模式創新和信息化手段加強來雙管齊下。
第四，充分利用企業對市場需求的預測計劃，加強原燃料的供應管理。加強中長期需求計劃管理，一方面可以增加企業對市場的預見性，同時也可以為原燃料采購提供指導。因為中長期的市場需求預測周期通常在3個月以上，這樣正好在時間維度上與原燃料的采購周期吻合。當然在這里需要強調的是，由于鋼鐵企業生產的連續性特點，我們不能期望將市場預測直接作為原燃料采購計劃來直接輸入，但是如果采購部門能夠及時了解比較準確的市場需求變化趨勢，就可以主動制定相應的采購策略，幫助企業降低采購成本和防范風險。