全球(化)采購正在蔓延到世界的每一個角落。全球采購、全球化生產引起業務的變化，更確切地說是供應鏈的變化;因此，制定應對全球采購導致供應鏈延長和復雜的措施，保證全球采購的成功開展是至關重要的。 
　　
    全球采購使供應鏈延長 
　　
    全球采購的最大優勢是減少尋貨(sourcing)環節、降低采購成本。實際上，全球采購使供應鏈延長并且復雜，結果供應鏈擴大后，導致費用增長和風險加大。跨國企業為了預防市場與經營環境的變化，一般會在其供應鏈各個環節囤積額外的貨物，以備不時之需。也就是說，全球采購可能會使供應鏈的供貨時間更長，迫使企業需要儲備更多的存貨，這直接導致成本上漲，同時過多存貨本身就是風險。 
　　
    另一方面，當生產向低成本國家和地區轉移時，買家可能沒有考慮這些低成本國家或地區缺少配套的運輸基礎設施，因而限制了物流和倉儲，結果造成交貨不及時。 
　　
    供應鏈管理是全球采購成功的關鍵 
　　
    全球采購延長了供應鏈，但是令人擔憂的是大部分跨國企業忽視了供應鏈風險。許多跨國企業無法管理這一轉變造成的供應鏈變化。因此，了解供應鏈各環節潛在的風險，正確估計風險的爆發點和制定對應的預防措施，就顯得至關重要了。 
　　
    另外，以前本地采購，貨運時間只有3、4天，而全球采購至少3、4個星期，在這個過程中，存在許多成本及風險因素，這是買家不容忽略的。 
　　
    管理全球供應鏈風險與降低采購成本 
　　
    在全球采購中，供應鏈存在許多特殊問題。由于企業之間相距很遠，使國際供應鏈的執行周期相對較長;各企業在語言、政治和法律體系上存在諸多差異，決定了運作方式與國內供應鏈管理有許多不同，這對管理工作提出了更高的要求。 
　　
    供應鏈管理的目標是降低交易的總次數(總交易次數最小原則，Principie of Minimum TotalTransactions);全球采購的主要意義是減少尋貨環節，降低采購成本;但是，交易次數減少確實降低了采購成本，而供應鏈的延長則增加成本與風險。 
　　
    筆者從以下兩個層面分析如何應對全球供應鏈風險與降低采購成本。 
    
    1、政府層面的措施 
　　
    面對種種壘球貿易存在的威脅和不確定性，各國的政府紛紛開始制定與實施新法規作為對策。例如，集裝箱安全計劃和反恐海關貿易合作(C-TPAT)等。 
　　
    美國的“集裝箱安全計劃”(USA ContainerSecurity Initiative)自2002年初開始實施，旨在為世界20個大型港口或重量級集裝箱碼頭建立集裝箱安全系統，以消除港口貨物集裝箱被恐怖襲擊的潛在威脅。另一方面，如果發生突發事件，迫使美國港口或機場關閉，C-TPAT則可以確保運輸的連續性。獲得C-TPAT認證的公司被視為美國海關的信任合作伙伴，一旦港口重新開放，這些公司將成為優先進口商，其貨物可以得到優先處理。 
　　
    2、企業運營層面的措施 
　　
    供應鏈更長、更復雜，使全球采購對市場的預測提出了更高的要求。北美、西歐及亞太區的IT、電子元器件、通信、工業電子及醫療企業的元器件供應商認為預測采購市場的需求、平衡庫存和保持合理的庫存，對正確地、及時地為世界各地的制造商提供物料特別重要。 
　　
    概括說，企業運營層面的應對措施主要有以下幾個方面： 
　　
    關注成本/價格以外的因素 
　　
    跨國企業在全球化尋貨時，特別是向低成本國家或地區采購原料或產品時，除了考慮成本/價格外，要關注交貨及時性與全球供應鏈中各環節存在的風險。 
　　
    提高供應鏈的“可視度” 
　　
    供應鏈的可視度主要表現在三個方面：a、具備全方位視野——供應鏈可以在任何一個環節取得所需數據;b、協助企業采取行動——供應鏈不只是提供信息作參考，它會指示企業應該采取的行動;C、力爭行動取得實效——采取的行動與企業的目標相配套，確保企業能夠受益。 
　　
    一個高可視度的供應鏈可以協助管理人員更有效處理“貨運中斷”，保證交貨及時，從而減少對業務的影響。通過更好的規劃，可以減少庫存和貨物脫銷情況。 
　　
    高可視度的供應鏈的另一個優點是，可將海上貨輪靈活地轉變成為“虛擬倉庫”。如果準確地知道每次裝船的具體貨物和位置，企業就能夠根據訂單安排貨物。企業可以對運輸時間為3—30天的存貨進行管理，減少脫銷或貯存貨品的情況。 
　　
    將各種追蹤技術(例如條形碼、RFID、蜂窩和衛星技術)應用到供應鏈管理的全過程，對提高采購管理效率、降低成本的意義非常大。 
　
    采用“整體擁有成本”指標 　　采用“整體擁有成本”(Totalcost of ownership，TCO)來采購產品或服務。直接的全球采購可以降低訂單處理的費用。例如，以前供應商很多，需要投入處理訂單的人工費就會比較高。現在對采購成本的概念，不僅是指購買東西直接付給供應商的錢，而是強調“整體擁有成本”，包含從取得商品前付出的代價，這包括開發供應商、評選供應商等發生的費用，在還沒有下訂單以前，采購商已經付出一些代價。如果供應商數量減少了，處理訂單的費用也就下降了，這是節省成本的一個方法。 
　　
    合作伙伴的評估與責任界定 
　　
    合作伙伴(包括供應商與物流服務商)的選擇與責任界定至為重要。以供應商為例：除減少供應商數量外，供應商早期介入(Early Supplier Involvement，ESI)也是降低成本的方法。通過與供應商共同開發規格，來降低成本。 
　　
    以前的做法大多是采購商把采購清單及規格列出來，請供應商制造，沒有考慮供應商的能力、設備能不能符合要求，特別是實施全球采購后對供應商的評估變得更加困難。有時候供應商勉強把東西制造出來，但價格很高。因此，通過建立伙伴關系，和供應商一起來開發新產品的規格，避免不必要的成本，只要價格、材質、精密度適當，就可以大幅降低成本。 
　　
    以前大家都講成本降低(cost down)，其實透過采供雙方合作，可以做到成本避免(cost avoidance)。這需要供應商提供專業的技術，和采購商分享。例如，采購商和供應商合作，研究手機的電池、電路板、面板等零組件的材質，做到成本避免。 
　　
    另外，建立伙伴關系，除了可以實現及時生產，還可以做到供應商管理庫存(Vender Managed Inventory，VMI)。傳統觀念認為，存貨向來是采購商自己在管理。現在，觀念不同了，采購商的存貨交給供應商來管理。舉一個例子，DELL公司的供應商，知道DELL公司何時需要多少內存條，合理存貨量是多少，他們會評量，何時缺貨，何時送貨，當內存缺貨時，供貨商不請自來。 
　　
    因此，一個好的供應商，是一個好的合作伙伴，明確自己的責任，對買家的采購需求很清楚，需求量也很清楚，就可以幫助采購商管理存貨。每次采購商需要補貨時，供應商就可以自動把貨補進來，這就是供應商管理存貨。 
　　
    全球采購重在降低采購成本，要真正實現這個目標，企業應該有計劃有步驟地實施全球供應鏈管理的措施，做好規劃，并加強風險與成本控制，為企業帶來切實的經濟利益。