中國制造業(yè)的全球競爭優(yōu)勢正在受到削弱。上海美國商會以及博斯咨詢公司聯(lián)手開展了《中國制造業(yè)競爭力研究2007~2008》的調查（下稱“調查”），66家上海美國商會制造業(yè)協(xié)會成員公司參與了調查。結果發(fā)現(xiàn)，跨國制造企業(yè)在華的傳統(tǒng)采購和銷售模式正承受著巨大壓力，54%的受訪公司都同意或非常同意中國制造業(yè)的競爭優(yōu)勢正在失去，但只有17%的受訪公司制定了將生產轉移至其他地區(qū)的明確計劃。 
　　但這并不完全是經營環(huán)境發(fā)生變化的原因，研究發(fā)現(xiàn)，跨國公司的中國區(qū)運營都沒有借鑒公司在全球其他地區(qū)的最佳實踐。他們當中3/4的公司未能成功整合利用制造基地及中國大市場這兩個優(yōu)勢，在中國的運營缺乏最基本的最佳實踐。
　　某些整合了上述兩類運營的公司，正在收獲更高的利潤率。調查表明，成功整合的1/4受訪公司獲得了29.6%的平均利潤率，遠高于未整合公司17.8%的平均值。
　　中國作為廉價勞動力制造基地的優(yōu)勢將成為強弩之末
　　盡管中國的競爭優(yōu)勢正受到削弱，但中國并未因此被淘汰出局。制造商表明繼續(xù)在中國運營最主要是因為能夠進入中國國內的巨大市場（見圖一）。同時，他們也不愿意耗費資金在其他國家構建新供應鏈或其他基礎設施。
　　一些高管認為，中國正失去部分競爭力優(yōu)勢的兩個最主要原因是，人民幣升值和制造部件及材料的價格上漲（見圖二）。其他原因還包括工資增長以及雇員的流動。
　　白領管理層工資的大幅提升也加大了公司的成本負擔。受訪公司指出，支付給普通管理人員的工資每年上漲9.1%，而普通白領員工工資上漲了10.3%。另一方面藍領員工工資上漲7.6%，而原材料成本上漲了7.1%。平均下來，大多數(shù)公司正面臨每年高于5%的工資成本增長以及3%以上的原材料成本增長（見圖三）。
　　成本增長的同時，在許多運營層面上中國都落后于國際標準。對比公司在全球其他區(qū)域的運營，在中國的公司在一些重要的領域評分都低于標準水平，如：物流基礎設施、貿易環(huán)境、獲得技術、管理能力以及對知識產權的保護（見圖四）。
　　供應基礎至關重要。對比美國、歐洲和其他亞洲發(fā)達地區(qū)，中國供應商的發(fā)展程度差距明顯，在汽車和能源設備產業(yè)方面的供應基礎差距尤為突出，而電子設備產業(yè)則還不錯（見圖五）。
　　中國的物流能力已經趨近于國際水準但在大多數(shù)產業(yè)還存在差距。能源設備物流能力差距最大；電子設備物流能力方面，中國水平已經與大多數(shù)發(fā)達經濟體相當（見圖六）。
　　調查要求受訪公司將中國和運營轉移目的地國家做一個對比，他們認為最大差別在于目的地國家勞動力成本更為低廉：按照1~5分的評分制，這一區(qū)別評分為3.7（見圖七）。而中國作為廉價勞動力制造基地的優(yōu)勢也將成為強弩之末。
　　然而中國仍在很多領域要優(yōu)于候選國家，比如市場規(guī)模、可利用的供應基礎以及IT基礎設施。按受訪公司的偏好，最有可能取代中國的國家依次為：印度、越南、泰國、馬來西亞和巴西。
　　中國是全球運營的關鍵而不僅是一個市場
　　某些公司沒有在中國發(fā)展壯大的原因不能完全歸結于競爭環(huán)境欠佳。當受訪公司被問及如何在制造、供應鏈、物流運營方面使用最佳實踐時（無論是供應鏈風險管理或是精益六西格瑪），發(fā)現(xiàn)半數(shù)以上的公司都沒有使用最佳實踐。尤其在產業(yè)布局優(yōu)化、組裝延期制造、根據(jù)產品特點進行供應鏈細分和定制以及統(tǒng)計預測方面明顯不足（見圖八）。
　　近年來，外資企業(yè)有很多公司在興建廠房及配送系統(tǒng)時，不但沒有廣泛使用先進技術，而且也沒有借鑒成熟市場里廣泛應用的最佳實踐；而是認為中國的低成本優(yōu)勢足以抵消這些方面的不利。然而，成本及貨幣結構的變化已經打破了這個平衡。上述各類壓力使得公司開始重新思考如何構建中國運營以及如何定義中國在其全球整體戰(zhàn)略中的定位。
　　制造業(yè)優(yōu)秀企業(yè)在思考這個問題時，通常會考慮采用金字塔結構（見圖九）。
　　全球整合
　　全球整合在金字塔的最底層。它要求企業(yè)領導回答在中國運營有哪些最基本的指導原則。調查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)國際企業(yè)——以IBM、通用汽車以及GE舉例來說——以全球視野看中國，將中國視為企業(yè)全球運營網絡職能中的一部分，包括制造、創(chuàng)新、構建新業(yè)務的模型、人才開發(fā)；而不僅僅是一個新興的市場。
　　考慮到中國的規(guī)模和動力，這些企業(yè)認識到中國必須成為其全球戰(zhàn)略中的一個核心部分。他們在中國整合了采購和銷售，而不是將面向世界的運營和針對中國的系統(tǒng)分離開來。中國被視為全球運營的關鍵而絕非僅僅是一個市場。
　　延遲策略/后期定制化
　　讓整合后的運營發(fā)揮效用的重點工作之一就是構建制造系統(tǒng)的能力，它位于金字塔結構的第二層。系統(tǒng)生產大批量產品的同時，還能根據(jù)中國或非中國市場的定制化的需要開展延遲策略 ——這也是調查發(fā)現(xiàn)跨國制造企業(yè)中國運營尤其脆弱的環(huán)節(jié)。
　　細化業(yè)務流程
　　采用延遲策略能夠得到的實際效應就是一套細化業(yè)務流程。細化業(yè)務流程利用了中國大規(guī)模生產、成本效益高的優(yōu)勢，同時為中國和全球目標市場保持高度差異性。
　　跨國公司通常根據(jù)消費者需求提供不同級別的定制化服務，定制化提升了運營成本但是不一定能增加價值。通過細化業(yè)務流程，制造商能夠找出80%的通用配件，集結80%的主要產能到此類配件具體流程上，然后再為一些可預見的需求保留15%的產能，剩下5%的產能用來開發(fā)那些突發(fā)而不可預見的機會。
　　戴爾公司是利用延遲策略及細化業(yè)務流程到公司生產中的一個典范：他根據(jù)具體訂單來生產定制化的電腦，確保在供應鏈適當位置能夠迅速進行所需的最后環(huán)節(jié)具體配置。戴爾的筆記本電腦、臺式機、服務器以及其他產品都有各自的供應鏈設置。盡管這樣的創(chuàng)新在中國并不是獨此一家，但是戴爾提供了公司如何能在其他市場內熟練應用細化業(yè)務流程概念的一個典范。
　　業(yè)務布點和產業(yè)布局優(yōu)先
　　制造商在弄清楚延遲策略和細化業(yè)務流程如何能為自己服務后，才能進入下一個關鍵步驟——設計自己的制造業(yè)網絡：確定需要多少間廠房、廠址選取以及應該有哪些任務重點。了解中國在全球運營中的職能也是決定如何構建最佳全球制造業(yè)務布點的關鍵。
　　設計制造業(yè)網絡有四個要點：
　　讓產品和消費者來引導制造流程，如果消費者需要較短的交貨周期，那么有可能需要否決在遙遠的低成本國家建設廠房的計劃；
　　找出經濟約束和挑戰(zhàn)，可能包括來自契約責任、規(guī)章要求以及勞工合同方面的約束；
　　評估備選方案。評估不同的產業(yè)布局愿景以及整體生產和供應網絡，還需要考慮成本結構復雜程度、對比自產和外包制造業(yè)的經濟效應；
　　開發(fā)業(yè)務可行性。新業(yè)務布點的執(zhí)行計劃需要考慮組織變革和潛在風險，如供應中斷、運輸誤點以及貨幣流通。
　　銷售和運營規(guī)劃
　　金字塔的更高一層是銷售和運營規(guī)劃（S&OP）。它能夠支持各個部門之間的協(xié)作以及規(guī)劃工作，比如確保營銷團隊計劃進行促銷時通告運營部門和信息部門；開展定期討論來解決跨職能的問題。明智的制造商已經發(fā)現(xiàn)在銷售及運營部門之間更好地協(xié)作以及良好的規(guī)劃（而不是突發(fā)決策）能夠直接決定運營是盈利或虧損。
　　精益生產
　　最后，調查發(fā)現(xiàn)，在金字塔的最頂端，當基本運營整體思想發(fā)生偏差或尚未得到充分認識時，企業(yè)就著力構建豐田公司提出的精益生產是不對的。據(jù)估計，全球只有不到5%的公司有能力完全開展精益生產，而在中國這一比例則更低。