馬錦冬 　　時(shí)下行業(yè)里一個(gè)燙手的話題是:如何從整體上提高供應(yīng)鏈的效率，把供應(yīng)鏈從“成本中心”轉(zhuǎn)換到“利潤中心”。其實(shí)，供應(yīng)鏈部門就是個(gè)成本中心，關(guān)鍵是要把成本控制得更低、更有效、更集成。如果一定要說利潤的話，減少了成本換個(gè)角度來看也就是獲取了利潤。
　　“供應(yīng)鏈”的含義很廣，包括從計(jì)劃、采購、物流(包括進(jìn)出口、配送、倉儲(chǔ))，到客戶服務(wù)等，覆蓋“order to cash(從訂單到貨款)”的方方面面，試圖提高每個(gè)環(huán)節(jié)的效率來提高總體效率的努力是徒勞的，因?yàn)楣��?yīng)鏈這張縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)是由具有沖突目標(biāo)的不同節(jié)點(diǎn)(組織部門)交織在一起的。這對(duì)尋求特定供應(yīng)鏈解決方案的企業(yè)來說，無疑提出了巨大的挑戰(zhàn)。
　　目前能夠看到的許多企業(yè)里，最常見的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)--采購、物流和計(jì)劃這三個(gè)部門是獨(dú)立的，它們有各自的目標(biāo)和利益。如果它們能夠被整合在一起處于一個(gè)供應(yīng)鏈部門之下，整體供應(yīng)鏈成本的集成和降低是可行的，但也不免要犧牲其中個(gè)別部門的利益。同時(shí)，由此節(jié)約下來的成本如何分配也是個(gè)值得思考的問題。正所謂“按下葫蘆翹起瓢”，關(guān)鍵是怎么合理擺放所有的葫蘆。
　　以物流中的配送環(huán)節(jié)為例，配送戰(zhàn)略大體上分為3種:第一種是保證庫存的傳統(tǒng)配送戰(zhàn)略；第二種是直接運(yùn)輸戰(zhàn)略；第三種是直接轉(zhuǎn)運(yùn)(cross-docking)戰(zhàn)略，每一種戰(zhàn)略都有難以調(diào)和的矛盾。采用第一種庫存戰(zhàn)略的話，能夠降低內(nèi)向成本，客戶服務(wù)水平會(huì)比較高，但庫存成本就比較大；第二種直接運(yùn)輸戰(zhàn)略的好處在于免去了倉庫成本，且提高了有關(guān)客戶服務(wù)的反應(yīng)靈敏度，缺點(diǎn)在于風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)效應(yīng)降低、經(jīng)銷商的運(yùn)輸成本及難度會(huì)大幅上升(因?yàn)橐�派小的車輛到更多的地方)；第三種直接轉(zhuǎn)運(yùn)戰(zhàn)略最成熟的運(yùn)用者是沃爾瑪，在此系統(tǒng)中，倉庫成為協(xié)調(diào)者、而非儲(chǔ)存者，這種模式需要巨大的啟動(dòng)投資，倉庫管理的難度也相當(dāng)大。
　　“不良循環(huán)”之由來
　　通常情況下，企業(yè)只是把物流中一兩個(gè)基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)外包給第三方物流公司，大約有90%的企業(yè)選擇“運(yùn)輸外包”，60%-70%的企業(yè)選擇“運(yùn)輸和倉儲(chǔ)管理外包”。涉及到采購、計(jì)劃、客戶服務(wù)等重要的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)則基本上不會(huì)外包，因?yàn)檫@些環(huán)節(jié)關(guān)系到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，如果在不成熟的條件下選擇外包的話，企業(yè)很難承擔(dān)可能的風(fēng)險(xiǎn)。盡管有第三方物流公司提出能夠提供供應(yīng)鏈的Total Solution(全套解決方案)，但他們?cè)谌瞬拧⒔?jīng)驗(yàn)、資源方面都不太充分，普遍運(yùn)作的供應(yīng)鏈服務(wù)也只是停留在運(yùn)輸和倉儲(chǔ)方面，邁開第一步難度很高，因此跟客戶難以在一個(gè)平臺(tái)上對(duì)話，這有點(diǎn)類似于不良循環(huán)。
　　有些物流公司提出，自己為企業(yè)提供的供應(yīng)鏈服務(wù)不僅是“消耗成本”，更是“創(chuàng)造價(jià)值”，即有效的物流能夠促進(jìn)銷售。問題在于它涉及的環(huán)節(jié)是最基礎(chǔ)的，其優(yōu)化效果是有限的，體現(xiàn)不出整體效應(yīng)，就好比武打書里的劍陣，若沒有形成劍陣，威力就無法體現(xiàn)到極致。又考慮到這種貢獻(xiàn)很難量化，其重要性就更是難以體現(xiàn)，也難怪企業(yè)在考慮降低物流成本時(shí)，往往首先想到的是讓第三方物流公司降低價(jià)格。
　　“自上而下”才能贏
　　企業(yè)在物流上的提高絕非一朝一夕之功，3-5年是物流改善的周期，改善過程很可能是“退一步、進(jìn)兩步”的短期內(nèi)效果不明顯，而企業(yè)眼下越來越有注重短期利益的趨勢(shì)，跨國公司區(qū)域CEO一般有1-3年的target(目標(biāo))，于是指望區(qū)域高管們破釜沉舟地推行全面的供應(yīng)鏈改革往往成為某種奢望。
　　另一方面，物流屬于supporting(支持性)部門，這種觀念短時(shí)期內(nèi)還很難被打破，銷售和財(cái)務(wù)部永遠(yuǎn)是最被重視的，物流部是配合銷售、財(cái)務(wù)等部門來達(dá)到銷售利潤目標(biāo)的，而物流的改善需要這些部門的配合，以這樣的立場(chǎng)，如果沒有高層的決心和推動(dòng)，物流部很難以一己之力做出改變，其中涉及太多的風(fēng)險(xiǎn)。