“河北大鋼”的管理平臺
2008-9-25 11:06:00 來源：現代物流報 編輯：56885 關注度：摘要：... ...
□中國鋼鐵產業網CEO 宋雷
按照設計，河北鋼鐵集團組建后，“母公司和子公司都是獨立的市場主體和法人實體，依法享有法人財產權和經營自主權。新集團各子公司逐步在發展戰略、投資決策、市場營銷、人才管理、產品研發、資本運營和大宗原料采購政策等方面由集團統一規劃”。從以上的文字可以透視出“河北大鋼”集權與授權相結合的一種運營體制。未來集團層面的管理和控制力，主要通過戰略、投資、資本、銷售、人才、研發、采購等專業化和抽象化職能加以實現。而河北鋼鐵集團各子公司將成為獨立的市場主體和法人實體，行使相對獨立的經營權和管理權。
每一個企業都有對于管理的獨特理解，也有對于管理的不同實踐。已經成為世界五百強的河北鋼鐵集團，面對日益大型化、多元化、國際化的發展方向，如何駕馭這一超級航母并實現企業戰略的逐步推進，獲得企業核心競爭力，迫切需要強有力的管理平臺的支撐。對于超大型企業，在管理上最容易出現的問題就是如何實現控制力和企業活力的完美統一。對于一個剛剛重組的企業，在開始階段提倡企業的統一性、提高集權度、強化執行力、促進一體化一定是必然的選擇。不過切莫走入“一統就死”的管理怪圈。在統籌的步驟上，不妨先在人事、資金、戰略等軟層面上盡快統一，但在企業經營層面（如采購、營銷、核算考核等）上適當放緩腳步。這樣做的意義不僅僅關乎全局的穩定，更重要的是，集團領導層可以留出更多的時間去思索戰略和經營層面的根本問題，避免出現“收收放放”的波動。“河北大鋼”的組織架構和運行模式，應該建立在集權與分權的二維管理模式中，力圖實現集權與分權完整的結合。未來的“河北大鋼”比較適宜的還是“高度集權的內動型管理模式”。
“河北大鋼”設想分階段實現公司的統一經營，但對于一個依靠國有股權劃撥方式組建、而不是內核式成長起來的超大型企業集團，欲實現真正意義上的“統一經營”尚需時日。為避免重組給企業帶來的震動，維持企業的平穩發展，集團需要“先實后虛、先人后事、先高后低、先易后難”地推進企業一體化進程。“先實后虛”，就是先做實際的事然后梳理無形的文化、規劃和戰略等；“先人后事”就是先解決組織和干部問題，然后實現人權和事權的統一；“先高后低”就是先解決集團層面和一級子公司的問題，然后逐層傳遞；“先易后難”是分步走提高集團控制力的過程。我們認為，就“河北大鋼”目前的產權體系、經營現狀和管理水平而言，經營層面的運營暫時還不具備統籌到集團層面的條件。
對于“河北大鋼”而言，能否建立與超大型、國際化和開放式企業相匹配的經營管理平臺，將會是一場大考。“河北大鋼”需要一個與自身規模和未來愿景相匹配的管理體系，需要一個運轉有效的管理平臺，幫助企業實現經營要素的科學調度。但毫無疑問，對于“河北大鋼”這樣一個需要從筋骨與肌肉進行全面改造的大企業集團而言，難度是可想而知的。
河北地區的鋼鐵企業，包括唐鋼和邯鋼，經營觀念相對落后、經營手段相對傳統、經營人才相對不足、開拓意識相對不夠、國際化視野相對欠缺。邯鋼曾經以“模擬市場”名噪一時，成為全國學邯鋼的典范。但這種管理模式隨著時間的推移，已逐漸淡出行業的視野。唐鋼集團在近幾年集團化運營過程中積累了大量寶貴的經驗、尤其是整合經驗。但這次面臨的是真正的大考。“河北大鋼”在管理上，不但有可能無法實現“1+1>2”的疊加效應，可能還會出現“1+1<1”的結果。原有的管理平臺需要重組、原有的管理體系需要重構、原有的管理制度需要重建、原有的管理資源需要重整。而這些都需要耗用大量的管理資源。管理是生產力，其中最重要的就是人的因素。這也恐怕是“河北大鋼”管理資源中“最短的一塊板”。國內外企業整合的案例證明，凡是成功的整合，首先是企業文化和經營管理的整合。寶鋼在擴張和整合過程中積累的“寶鋼經驗”，值得認真學習。1.搭建科學而高效的管理平臺
“河北大鋼”在集團層面上需要盡快搭建科學而高效的管理平臺。所謂科學，是建立在完善的企業信息化基礎上的科學決策和科學管理；所謂高效，既是新集團所應該倡導的企業文化，也是提高執行力、追求管理“投入產出比”的內在要求。一個超大型企業集團的管理平臺一定要有高超的駕馭企業的能力和管理藝術。既要避免管死，也要避免管不到。
我們提倡“大集團、小管理”的理念。越是超大的企業，越需要精簡的管理。在集權與放權的統一中，企業的經營主體一定是不斷壯大的過程，而管理機構卻是不斷縮小的過程。在信息化的強大支撐下，企業的管理成本會大幅下降、管理效率會大幅提高，而企業也在實現由“人管人”向“制度管人”的過渡。把最核心的管理內容做到高度抽象，放在集團層面進行管理，把非核心的管理逐步下放，既可以提高管理的效率，更可以提高企業的活力。
國內企業的經營環境無法和國外比較，所以無法完全照搬國際鋼鐵巨頭的管理經驗，但這些企業的管理理念和管理架構還是可以給我們很多啟發的。米塔爾在快速擴張過程中，除了其超人的資本運作能力、在集中管理上也有其過人之處。采用統一的、集成的管理信息平臺就是其快速實現并購的重要策略之一。以集合的管理平臺作為載體，米塔爾公司得以在較短的時間內，向被并購企業輸出管理，幫助被并購企業實現扭虧為贏，而這樣精簡的管理平臺在提升管理效率的同時，也給整個企業集團帶來巨大收益。據資料介紹，2006年米塔爾倫敦總部的工作人員只有23人，荷蘭總部只有20人，其管理成本之低和管理效率之高令人嘆為觀止。
實現資源的最優化配置，其中也包括管理資源的優化。像“河北大鋼”這樣的企業，把管理資源的重心向下移，充分發揮各級市場主體的積極性和活力，是非常有建設意義的。而對于統一招標和統一銷售平臺的建立，由于要涉及集團組織框架和經營模式的基礎面，目前來講，不宜一步到位。把采購和銷售統一到集團層面，如果資源與體制無法保障，可能會起到與初衷相反的結果。反而不利于調動各個公司的積極性，降低效率與效益。
2.完善企業家團隊
對于“河北大鋼”來講，如何駕馭和促進企業的進步，還有一個很重要的、但最容易被忽略的層面，那就是企業家隊伍的建設。河北的鋼鐵企業開放意識普遍不足，河北的鋼鐵企業家群體大多不具備駕馭國際一流企業的意識、膽識、經驗和能力。“河北大鋼”在世界經濟海洋里縱橫馳騁，除了自身培養出的企業家隊伍外，還要有胸襟和膽略面向國際引進更多的企業家，幫助企業提升自身的水平。
對于“河北大鋼”這樣的企業，所面臨的管理困境遠大于民營企業，其復雜性更是國際鋼鐵企業所無法想像的，目前還不適宜過于激烈的組織變革和管理創新。在企業經營大環境還不是非常完善的情形下，社會應該給與“河北大鋼”更多的理解。更重要的是，給與更多的時間。
結束語：河北鋼鐵集團的成立，使“世界鋼鐵看中國、中國鋼鐵看河北”有了更現實的意義和更深刻的內涵。“河北大鋼”寄托了河北人民、也寄托了全國人民的巨大期望。“河北大鋼”任重道遠，“河北大鋼”前途無限。
