強(qiáng)行“轉(zhuǎn)向” 宅急送8億收入變虧損

　　“上市受阻 宅急送裁員自救”追蹤

　　本報(bào)上周曾報(bào)道宅急送裁員自救的消息，很多人不禁要問，一家物流巨頭何至于走到這一步？

　　在公司內(nèi)部人員看來，宅急送當(dāng)年的成功與如今面臨的窘境都離開不該公司總裁陳平，“陳平是個(gè)很好的人，但宅急送目前的困境，很大程度上是他的管理決策失誤造成的。”

　　從3輛車到年收入4000萬元

　　做出裁員的決定并不輕松，9月11日晚，公司管理層最終做出了“機(jī)構(gòu)優(yōu)化”的決定。公司公共關(guān)系處人士向記者坦誠，所謂“機(jī)構(gòu)優(yōu)化”即包括裁員的決定。目前，不少宅急送員工已經(jīng)接到了“放長假”的通知。

　　作為國內(nèi)民營快遞業(yè)的巨頭，宅急送在發(fā)展過程中，經(jīng)歷了不少風(fēng)雨。今年45歲的陳平出生湖北天門，從軍隊(duì)復(fù)員專業(yè)之后，前往日本留學(xué)。1993年，陳平回國時(shí)帶回了30萬元啟動資金，創(chuàng)辦了北京雙臣快運(yùn)有限公司。“那個(gè)時(shí)候，我們只有3臺車，招了7個(gè)人，就開始干了，從小打小鬧開始慢慢發(fā)展。”公司內(nèi)部人士向記者介紹。1995年，日本長野縣一城株式會社社長小林利夫出資180萬元人民幣入股，公司也更名為宅急送北京雙臣一城快運(yùn)有限公司，宅急送業(yè)務(wù)飛速發(fā)展，當(dāng)年?duì)I業(yè)收入達(dá)181萬元，而到2000年已高達(dá)4056萬元。

　　陳平的自信與自負(fù)

　　1998年，宅急送進(jìn)軍上海，邁出了走出北京的第一步。“那個(gè)時(shí)候宅急送還不到1000名員工，但陳平很自信，他想把宅急送拓展到全國，大家都覺得風(fēng)險(xiǎn)很大，之后宅急送的發(fā)展思路完全是按照陳平的想法進(jìn)行的，他成功了。”公司管理人員告訴記者。

　　陳平布局全國的策略讓宅急送獲得了飛速發(fā)展，旗下運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)遍布全國。目前，宅急送已在全國幾乎所有地級市設(shè)立了分公司。2000年至2004年，是宅急送事業(yè)的第一個(gè)高峰，營業(yè)收入逐年飆升，到2004年時(shí)已接近8億元。

　　“2000年和1999年是宅急送的第一次轉(zhuǎn)型，陳平抓住了當(dāng)時(shí)手機(jī)市場飛速發(fā)展的機(jī)遇，為當(dāng)時(shí)幾乎所有的大型手機(jī)公司如摩托羅拉、諾基亞、LG等品牌做大型倉儲配送。可以說，抓住大客戶，是這一段時(shí)間宅急送成功的關(guān)鍵。宅急送是國內(nèi)第一家敢于提出24小時(shí)門到門快運(yùn)服務(wù)的公司，這是對陳平的自信性格最好的詮釋。”

　　然而伴隨著自信的，往往也有自負(fù)。該人士表示，“陳平的思維極度超前，正是這種異于常人的思維給宅急送帶來飛速發(fā)展，但也讓陳平很難在快速前進(jìn)的同時(shí)，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候踩下油門。”2004年5、6月時(shí)，宅急送出現(xiàn)了首次虧損。“當(dāng)時(shí)全國點(diǎn)鋪得實(shí)在太大，新建了百余個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，要投入幾千萬的資金，新增了大量的員工，購買車輛的費(fèi)用，這些一下子讓公司成本急劇上升，虧損現(xiàn)象出現(xiàn)了。”而另一種說法是，當(dāng)時(shí)因?yàn)楦偁帉κ窒破鹆藘r(jià)格戰(zhàn)，讓宅急送始料不及，其后，陳平與陳顯寶各地奔走，并暫緩各地網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)，宅急送才擺脫了虧損。

　　“宅急送出現(xiàn)虧損的情況，也讓公司開始反思，不少人覺得陳平太高調(diào)，喜歡演講，所有的頒獎晚會都要出席、所有的獎都要拿，即使是并沒有十足把握的事情，也是信手拈來，但始終并沒有實(shí)現(xiàn)。早年的宅急送，沒有他的‘異想天開’，就不會有今天，但如今他的再一次 ‘異想天開’，卻給企業(yè)帶來重負(fù)。”

　　宅急送負(fù)重轉(zhuǎn)型

　　這名管理人員所稱的“再一次異想天開”，指的是宅急送自去年下半年以來的轉(zhuǎn)型，即宅急送將改變策略，從原先以企業(yè)客戶為主，轉(zhuǎn)向“做老百姓的零散生意”。“基本上是放棄了原來的主營業(yè)務(wù)，推倒重來，一度甚至想和郵局PK，在郵局邊上建宅急送網(wǎng)點(diǎn)，后來看看不可能，又放棄了這樣的想法，類似這樣的決策失誤太多了。”

　　公司內(nèi)部人員卻告訴記者，“現(xiàn)在轉(zhuǎn)型進(jìn)行得很痛苦，很艱難，做零散生意、做快件，想要保障質(zhì)量，就要不惜血本，不達(dá)到一定規(guī)模就無法盈利。與此同時(shí)，宅急送基本上放棄了原先的大客戶，這樣下去，企業(yè)的生存都會成問題。不少人都勸陳平，轉(zhuǎn)型可以，但要一點(diǎn)一點(diǎn)來，宅急送這么大的企業(yè)，強(qiáng)行掉頭，顯然是行不通的，今年以來，宅急送已經(jīng)出現(xiàn)了高額的虧損。”

　　此時(shí)的陳平，似乎已成了 “孤膽”斗士，他在內(nèi)部簡報(bào)中寫到：“改革的決心下定以后，周圍人的不理解，思想的不統(tǒng)一、各方面的阻力和不配合，這些我不想多說，我一個(gè)人也能抗得住。關(guān)鍵的是改革最后要達(dá)到什么目的，改革的步伐應(yīng)該怎樣走，這些問題對于我來說沒有參考和借鑒的范本與模式，只能靠我自己摸索和尋求，改革中出現(xiàn)差錯和問題在所難免。”