內容摘要…………………………………………………………………………………….3
關鍵詞……………………………………………………………………………………….3
內容摘要翻譯……………………………………………………………………………….4
關鍵詞翻譯………………………………………………………………………………….4
一、第三方物流運作系統概述…………………………………………………………….5
1 .第三方物流定義………………………………………………………………………….5
2.第三方物流運作系統定義…………………………………………………………………5
二、我國第三方物流的決策方法……………………………………………………………6
1.傳統決策方法………………………………………………………………………………6
2.BALLOW開發的決策標準……………………………………………………………………7
3.3PL決策標準……………………………………………………………………………….8
三、我國的第三方物流發展狀況…………………………………………………………9
1.3PL公司的分類……………………………………………………………………………9
2.3PL企業的規模……………………………………………………………………………9
3.3PL企業數量………………………………………………………………………………9
4.我國3PL落后于世界水平………………………………………………………………9
5.第三方物流供貨商所面臨的問題……………………………………………………10
四、阻礙我國企業推行第三方物流戰略的原因分析…………………………………10
五、我國企業推行第三方物流戰略的建議…………………………………………………12 
參考文獻…………………………………………………………………………………….15
淺談我國第三方物流的發展
內 容 摘 要
從20世紀80年代以來，隨著全球經濟一體化，網絡經濟的深化和發展，企業經營環境發生了重大變化。這些變化主要表現為：(1)顧客需求的變化，(2)市場的快速變化，(3)競爭方式的變化。這些變化導致企業競爭日趨激烈，企業利潤率下降，迫使使企業尋求“第三方利潤源”。第三方物流是通過與第一方或第二方的合作來提供其專業化的物流服務，它不擁有商品，不參與商品的買賣，而是為客戶提供以合同為約束、以結盟為基礎的、系列化、個性化、信息化的物流代理服務。企業使用第三方物流服務的好處有：集中主業，節省費用，減少資本節約；推動全球化；運用新技術；加快市場響應；更好的信息處理和挖掘能力等。第三方物流作為國民經濟的命脈，在日常生產和生活中起著不可替代的作用。然而，我國第三方物流起步較晚，遠遠跟不上時代發展的需要。本文將為此把脈問診，分析我國第三方物流的發展。

【關 鍵 詞】(Keyword)   物流（Logistics）    物流鏈（Logistics chain）   供應鏈（Supply Chain）   第三方物流（Third-Party Logistics，簡稱3PL）    第三方物流運作系統（Third-Party Logistics Operation System）     第三方物流戰略（Third-Party Logistics Strategy）    第三方物流決策（Third-Party Logistics Decision-Making）     物流外包（Logistics Outsourcing）
淺談我國第三方物流的發展
一、第三方物流運作系統概述
    第三方物流，英文表達為Third-Party Logistics，簡稱3PL，也簡稱TPL，是相對“第一方”發貨人和“第二方”收貨人而言的。3PL既不屬于第一方，也不屬于第二方，而是通過與第一方或第二方的合作來提供其專業化的物流服務，它不擁有商品，不參與商品的買賣，而是為客戶提供以合同為約束、以結盟為基礎的、系列化、個性化、信息化的物流代理服務。最常見的3PL服務包括設計物流系統、EDI能力、報表管理、貨物集運、選擇承運人、貨代人、海關代理、信息管理、倉儲、咨詢、運費支付、運費談判等。
    由于3PL業的服務方式一般是與企業簽訂一定期限的物流服務合同，所以有人稱3PL業的物流服務為“合同物流”；也有人為了區別企業自身提供的物流作業與外界（3PL）提供的物流服務，而稱3PL為“外協物流”。
    由于3PL業對物流各環節如倉儲、運輸等的嚴格管理，再加之擁有一大批具有專業知識的物流人才，使得他們可以有效地運轉整個物流系統。當用戶不再擁有自己的車隊和倉儲、庫存，而是全部依賴于第三方為他和他的客戶提供部分或全部的物流服務時，用戶和第三方便形成了“一榮俱榮，一損俱損”的利害關系，因此，3PL有時又稱為“物流聯盟”。
    3PL業內部的構成一般可分為兩類：資產基礎供應商和非資產基礎供應商。對于資產基礎供應商而言，他們有自己的運輸工具和倉庫，他們通常實實在在地進行物流操作。而非資產基礎供應商則是管理公司，不擁有或租賃資產，他們提供人力資源和先進的物流管理系統，專業管理顧客的物流功能。
3PL運作系統是一個由不同利益主體組織、調度各種軟件資源（如規章條例、合同、制度、知識技能等）和硬件資源（如運輸設備、搬運裝卸機械、倉庫、機場、車站、道路、網絡設施等），在一定的外部環境中進行物流活動的“人——機系統”。系統整體運作效果是由內外各種因素相互作用決定。工商企業首先決定物流自營還是外包：物流如果不構成企業核心能力但又非常重要，就可外包給運作水平更高的第三方經營。工商企業往往會根據硬件設施、價格、業務范圍、服務水平、發展潛力及信譽狀況等多項指針評價、優選物流服務商，與之結盟，并通過確立合理的運行機制保障這種委托代理關系長期、高效進行。在目前經濟轉型時期經營的3PL企業普遍具有“兩面性”：一方面，為了適應激烈的市場競爭，而自覺學習，不斷改進服務質量甚至千方百計利用其它組織的資源以滿足顧客復雜多變的需要；二方面，在監督不利的情況下，它可能會利用隱秘信息進行損害委托方利益的行動，其機會主義行為還可能敗壞委托方在消費者心目中的形象。 
    正是它的這種局限性另一，決定了社會需要這樣一個組織——不但有能力向3PL企業提供所需卻不具備的資源，而且有能力監管整個物流聯盟按既定規則運作。這就是第四方物流承擔的職能。第四方物流組織可能是一個由許多3PL企業和一些不直接從事物流運作的咨詢企業、物流設備設施出租企業等集結而成的虛擬企業，也可能是由某個3PL企業發展壯大兼并重組其它相關企業后演化成的。當然，一個理性的工商企業還會全面翔實地考察外部環境（包括政治法律環境、地理交通環境、市場流通環境、技術環境、人文環境等）狀況，分析政府部門政策、規章的影響，分析政府人員行為，選擇推行3PL戰略的有利時機。總之，推行3PL戰略的過程實際上是工商企業根據所掌握的不完全信息與3PL企業、第四方物流組織、政府部門和外部環境進行的一場博弈。 


二、我國第三方物流的決策方法
采用3PL能降低成本，提高顧客服務水平。毫無疑問，在供應鏈構建中，一個不可避免的問題就是第三方物流決策。哪些企業應該實施3PL，多大程度上使用3PL，目前很少有人能夠實實在在地找到某種方法解決這些問題。本文提出一個新的研究框架，這個框架是以企業物流戰略觀為基礎的。
1、傳統決策方法
傳統的決策依據是企業是否有能力自營物流，如果企業有設施、有技術就自營，方便控制；如果某項物流功能自營有一定困難就外購。企業在進行這種外購與自營決策時，物流總成本與顧客服務水平的考慮是放在其次的，而且通常的物流外購是企業向運輸公司購買運輸服務或向倉儲企業購買倉儲服務，這些服務都只限于一次或一系列分散的物流功能，需求是臨時性的，物流公司沒有按照企業獨特的業務流程提供獨特的物流服務，即物流服務與企業價值鏈是松散的聯系。
采用這種決策標準原因在于：(1)企業各職能部門的本位作風。庫存管理部門為避免缺貨希望擁有倉庫；采購運輸部門為方便提貨、配送傾向于擁有運輸設備；財務部門認為頻繁的財務手續令人討厭而偏向于企業自營物流；人事部門從員工穩定與和諧關系出發，更愿意企業不要把物流業務外部化。各部門都從局部利益出發，從本位出發，不希望給自身帶來不必要的麻煩。 (2)出于對機會主義的擔心。簽訂物流服務外購合同后，物流業務交由物流公司打理，雙方的力量對比因此發生了變化。就物流公司來說，他們對非物流企業有依賴，但不強烈，充其量這筆交易是其眾多交易中的一單；但對非物流企業而言，服務質量與效率將對企業的正常生產經營活動產生嚴重影響。因此物流公司往往利用這種有利的地位欺詐對方，在必要時會提高價格，并轉向那些能滿足他們利益的客戶，產生種種機會主義行為，如不按合同規定的時間配送，裝卸搬運過程中故意要挾等等。由于求人不自由，企業總是盡量采用自營的方式，然而這種方式卻削弱了企業的競爭力：自營使企業把有限的資源浪費在與核心業務關系不大的物流上，制約了企業核心能力的培養和鞏固。(3)害怕喪失控制物流的能力。企業總是愿意把物流業務內部化，深層的原因就是擔心把物流業務外包后，喪失了控制物流的能力。這種擔憂是毫無道理的，因為最佳的物流設計方案是尋求自營與外購的平衡點。沒有人會建議企業必須外購一切物流業務，外購策略對外是購買價格相對較低、顧客服務水平更高的物流功能，對內則是著眼于那些能支撐本企業核心能力的物流功能。然而，這種擔憂本身卻令人擔憂，因為管理人員在對外購物流的理解上，缺乏對物流戰略意義的認識，他們不清楚哪些物流功能的自營會對本企業的發展有戰略影響，哪些則沒有。
總之，管理人員面對的是未知的技術、不可控的經濟環境、服務提供方的易變性等一系列未能確定的因素，對決策的偏見主要來自這些不確定性因素，管理人員不清楚哪些是核心物流功能，缺乏對物流作戰略分析的打算和信心。
2、BALLOW開發的決策標準
隨著信息技術的飛速發展，非物流企業與物流公司之間的關系也在發生變化。物流公司從提供傳統的公共物流服務轉向提供3PL服務，非物流企業則強調供應鏈管理、各職能部門的高度集成，非物流企業與物流公司更傾向于結成聯盟關系，企業間的欺詐背叛行為將會受到制約，因此與這種服務關系轉變相適應的決策標準也要隨之改變。
BALLOW注意到了傳統決策標準的局限性，提出了二維決策標準。他認為自營還是外購服務決策主要基于兩個因素——物流對企業成功的影響程度和企業對物流的管理能力。物流對企業成功的重要度較高，企業處理物流的能力相對較低則采用3PL；物流對企業成功的重要度較低，同時企業處理物流的能力也低，則外購公共物流服務；物流對企業成功的重要度很高，且企業處理物流的能力也高，則用自營的方式R1。圍繞企業戰略目標，尋求物流子系統自身的戰略平衡是他建立的決策標準的最大特點。盡管這樣，他建立的決策標準有一個致命的缺陷：沒有考慮成本的影響。一般來說，每一個特定的物流系統都包括倉庫數目、區位、規模、運輸政策、存貨政策及顧客服務水平等構成的一組決策。因此每一個可能的物流方案都隱含著一套總成本，可用數學公式表示如下：
D＝T+S+L+FW+VW+P+C （其中D為物流系統總成本，T為該系統的總運輸成本，S為庫存維持費用，包括庫存管理費用、包裝費用以及返工費，L為批量成本，包括物料加工費和采購費，FW為該系統的總固定倉儲費用，VW為該系統的總變動倉儲費用，P為訂單處理和信息費用，指訂單處理和物流活動中廣泛交流等問題所發生的費用，C為顧客服務費用，包括缺貨損失費用、降價損失費用和喪失潛在顧客的機會成本，這些成本之間存在著二律背反的現象）。例如，在考慮減少倉庫數量時，雖然是為了降低保管費用，但是在減少倉庫數量的同時，就會帶來運輸距離變長、運輸次數增加等后果，從而導致運輸費用增大；如果運輸費用的增加部分超過了保管費用的減少部分，總的物流成本反而增大了，這樣減少倉庫數量的措施就沒有了意義。在選擇和設計物流系統時，要對系統的總成本加以檢驗，最后選擇成本最小的物流系統。因此，不考慮成本的決策標準是不完全的標準。
3、3PL決策標準
考慮到BALLOW決策標準的缺陷，本文認為在進行3PL決策時，應從物流在企業的戰略地位出發，在考慮企業物流能力的基礎上，進行成本評價。具體實施時，可遵循以下決策程序。
對3PL進行決策時，首先要考慮物流子系統的戰略重要性。要決定物流子系統是否構成企業的核心能力，一般可從以下幾方面進行判明：(1)它們是否高度影響企業業務流程?(2)它們是否需要相對先進的技術，采用此種技術能使公司在行業中領先?(3)它們在短期內是否不能為其它企業所模仿?
如能得到肯定的回答，那幺就可以斷定物流子系統在戰略上處于重要地位。由于物流系統是多功能的集合，各功能的重要性和相對能力水平在系統中是不平衡的。因此，還要對各功能進行分析。
某項功能是否具有戰略意義，關鍵就是看它的替代性。如其替代性很弱，很少有物流公司或物流公司很難完成，幾乎只有本企業才具備這項能力，企業就應保護好、發展好該項功能，使其保持旺盛的競爭力；反之，若物流企業也能完成該項功能或物流子系統對企業而言并非很重要，那就需要從企業物流能力的角度決定是自營還是外購了。企業物流能力在這里指的是顧客服務水平。顧客是個泛指的概念，它既可以是消費者，也可以是下道工序。如企業不具備滿足一定顧客服務水平的能力，就要進行外購。在外購時采用何種服務，是租賃公共物流服務還是組建物流聯盟，這就要由物流子系統對企業成功的重要性來決定。在物流子系統構成企業戰略子系統的情況下，為保證物流的連續性，就應該與物流公司簽訂長期合同，由物流公司根據企業流程提供定制服務，即實施3PL；而在物流子系統不構成企業戰略子系統的情況下，采用何種服務方式就要在顧客服務水平與成本之間尋找平衡點了。 
具備了物流能力，并不意味著企業一定要自營物流，還要與物流公司比較在滿足一定的顧客服務水平下，誰的成本更低，只有在企業的相對成本較低的情況下，選擇自營的方式才有利；如不然，企業應把該項功能分化出去，實行物流外包。如果物流子系統是企業的非戰略系統，企業還應尋找合作伙伴，向其出售物流服務，以免資源浪費。當然，這種物流服務收入不是企業主營收入。

三、我國的第三方物流發展狀況
根據中國倉儲協會2001年2-4月的調查結果，我國現有的物流供給能力略大于我國目前的物流需求水平。該調查同時表明，經過這幾年的發展，我國的3PL取得了長足的進步。
3PL公司的分類：按物流范圍和服務功能3PL可以分為綜合性物流公司（規模較大、資金雄厚、并且具有良好的物流服務信譽）和功能性物流公司（如運輸公司、倉儲公司、流通加工公司、單一功能、僅僅承擔和完成某一項或幾項物流功能）。2001年我國的3PL企業中有29%屬于綜合性物流公司，而另外的71%則屬于運輸、倉儲等功能性物流公司。
3PL企業的規模：物流企業的規模可以通過多種指針來衡量，最簡單的就是通過物流企業的人員數目來比較。我國3PL企業平均員工數量由2000年的248人上升到2001年的259人，平均企業規模擴大了31人。
    認可程度：對3PL的認可程度集中體現在3PL的使用比例上。將物流服務全部委托給3PL的工業企業比例由2000年的16%上升到2001年的21%，上升了5個百分比。
    3PL企業數量：盡管沒有一個完全的統計數量，但相關統計結果表明，我國3PL企業的數量正逐年增長。進入我國的著名外資3PL有UPS、DHL等。而國內的一 些物資、商儲企業紛紛表示要全面進軍物流業。甚至連著名的電子企業康佳也表示有意利用自身的銷售網絡提供3PL服務。
我國3PL落后于世界水平：我國的3PL在起步后的幾年內，盡管取得了一定的成績，但與世界發達國家的3PL發展水平有一定差距，總體效果尚不明顯。根據美國田納西州大學的一份研究報告，美國大多數企業在使用3PL服務后，作業成本可降低62%。而目前，在我國，企業使用3PL服務以后作業成本只能降低28%。我國3PL的相對落后主要表現在以下幾個方面：(1)使用比例偏低，由美國TENNESSEE大學物流研究中心進行的年度調查表明，在1996年，有58%的美國被調查者采用了3PL的服務，而到2000年這個比例上升到73%。在歐洲，使用3PL的比例更高。僅在1996年，歐洲使用3PL服務的比例已經達到了76%。同時，研究表明，歐洲24%和美國33%的非3PL服務用戶正積極考慮使用3PL服務；歐洲62%和美國72%的3PL服務用戶認為他們有可能在三年內增加對3PL服務的運用。而在中國，根據中國倉儲協會于2001年2-4月組織的第三次全國范圍內的物流供求狀況調查，在我國：生產企業原材料物流只有18%被分包給3PL，成品銷售物流中只有16.1%被完全分包給第三方。盡管與中國倉儲協會1999年第一次調查資料相比，全由第三方代理的比例上升7個百分點，但這個比例遠遠地低于歐洲和美國。這個水平甚至遠遠低于歐美國家90年代中期的水平。(2)服務范圍狹穿在歐美，3PL的服務的品種已經由最初的簡單倉儲運輸發展到了具有一定寬度的階段。3PL提供EDI、信息管理等全新的服務項目，在很大程度上滿足了客戶的多樣需求。而在我國，根據中國倉儲協會于2001年2-4月組織的第三次全國范圍內的物流供求狀況調查的結果，3PL的服務范圍仍局限在傳統的運輸、簡單倉儲等方面。生產企業的外包物流主要集中在干線運輸，其次是市內配送：商業企業的外包物流主要集中在市內配送，其次是倉儲，再次是干線運輸。與前兩次的調查結果相比較，經管各項服務的組成比例有了變化，但物流系統設計、物流總代理等高增值、綜合性服務仍然未能成為我國第三方服務的主流服務項目。可以說，我國3PL仍然處于由傳統運輸、倉儲企業向真正意義上的3PL轉變的過程中。(3)服務規模偏小我國目前的3PL普遍存在規模偏小的現象。2001年我國3PL企業平均員工數量為259人，而根據一份1997年以前的統計資料，此時的美國3PL企業的（算術）平均員工數 量為432人，其中500人以上的企業占到了36%。另外，全國從事公路貨物運輸的經營業戶有274萬戶，平均每個經營業戶擁有的運營車輛僅1.43輛；擁有運營車輛超過100輛的企業只有中遠、中外運等少數企業。(4)服務滿意度偏低由美國TENNESSEE大學物流研究中心進行的年度調查表明，約有80%的客戶對3PL提供的服務表示滿意。而根據中國倉儲協會于2001年2-4月組織的第三次全國范圍內的物流供求狀況調查的結果，只有54%的生產企業和53%的商業企業對3PL的服務表示滿意。由此可見，我國3PL服務的滿意程度是相對偏低的。
第三方物流供貨商所面臨的問題：(1)系統發展的成本。(
2)承諾和現實的關聯。(
3)文化和關系的一致性。(
4)制定一個合適的價格體系。(
5)獲得合格的人材。(
6)制定一個適合性的合同框架。(
7)客戶要求越來越苛刻。(
8)技術和社會的飛速變化。



四、阻礙我國企業推行第三方物流戰略的原因分析
只根據個別因素就盲目推行或排斥3PL，而不是在完整、準確地把握整個系統結構的基礎上考察各方行為的關聯性，因而不能以動態聯系的思維去挖掘造成問題的深層次原因，這正是我國許多工商企業的通病。 
    首先，有的企業未能認識到不恰當的物流決策會削弱企業的核心競爭力甚至架空企業的權力。 
    一個突出表現是盲目擴大外包業務范圍，而對外包決策的戰略價值及可能會造成的一系列后果缺乏清醒認識。它們不能找到一種有效方法，確定哪些物流活動需要自營以加強控制力，哪些物流活動選擇外包會更利于企業整體運作水平的提高。或許它們只是由于無法管理好自己的物流活動而選擇外包，并不了解物流管理失控的真正原因，這常常使它們陷入無法與物流服務商進行有效溝通的尷尬境地。 
    第一、另一個極端的表現是頑固堅持自營而排斥外包，因為它們認為自己擁有自營物流所需的硬件設施和經驗。其實這種看法非常粗淺：決策者是否從獲取長期競爭優勢的高度去權衡過自營和外包總成本的高低與服務水平的優劣；是否全面、準確地考評過物流在整個價值鏈中的地位并思索過物流是否值得作為企業的核心能力來培養；決策者不愿忍受外包帶來企業運作暫時動蕩，倒可以忍受本位主義作風嚴重的各部門低效率地工作以換取四平八穩，這樣以妥協換來的穩定意義何在；決策者主觀上是不是過于夸大了外包風險。企業這些認識上的根本缺陷常常被其它博弈方利用來要挾企業。 
    第二、有的企業組建物流聯盟時很盲目，對3PL運作的復雜性、風險性缺乏清醒認識。 它們的經營思想充滿許多浮躁、狹隘和主觀主義的東西，這使得結成的聯盟是低效、脆弱、高風險的，往往以失敗收場。比如：在聯盟醞釀期它們常常不是按照一整套科學的指針體系來選擇最佳合作伙伴，而是代之以人情關系的親疏；在聯盟運作過程中往往只是從表面看到結盟帶來的直接好處，而對于已經滋生蔓延并緩慢發展的某些不利因素卻麻痹大意，并且沒有認真考慮過以一套合理的機制保證高效運作的長期性；在聯盟出現挫折時有些企業不是考慮如何采取恰當方式與對方溝通協商以共渡難關，而是只顧自身得失，甚至企圖把災禍轉嫁給盟友；在聯盟被迫解體時很多企業束手無策、惶恐不安，而不能及時拿出一套周全的可最大限度保護自己利益的策略。其失敗的主要原因很多時候還不是諸多不可控的外部因素，而在于企業自身短視、自利的根本弱點，以及缺乏充分預計各種可能出現的情況并基于此制定全面戰略規劃的能力。 
    第三、有的企業對第四方物流(Fourth-party Logistics，簡稱4PL)組織的戰略價值認識不足，沒有充分考慮其對供應鏈運作的重要影響。它們以為物流業務外包給第三方以后再如何經營，那已是第三方企業的事，殊不知完美的物流離不開第四方物流的支持。在3PL企業綜合服務實力還不夠強大時，它還需借助其它組織的資源（如管理知識技能、信息資源、集成技術、硬件設施等），才能高質量地達到顧客的物流要求。更為重要的是，第四方物流還可以提供全面的供應鏈解決方案以保證供應鏈各環節協同運作。遺憾的是，在很多物流聯盟中它并沒有獲得應有的地位。 
    第四、許多企業在推行3PL戰略時對外部環境的定位不夠準確，它們沒能深刻理解其“雙刃劍”的作用。環境也是“人性化”的，人們決策時也在與其博弈。機遇與挑戰往往隱藏于各種現象背后，只有仔細揣度各種信息，辯明真象與假像，才能從中篩選出有價值的東西，從而為捕獲機遇創造有利條件。但如果考慮問題粗枝大葉，用一知半解代替對外界周密、翔實的調查研究，就不能及時準確把握各種動向，就會錯失良機而陷入危機之中。筆者歸納了以下一些關于我國3PL運作所處外部環境的特點，這或許是許多企業沒有全面認識到的：(1)國企通過改制逐步成為市場主體，其它所有制企業通過改組、改制迅速成長，物流發展有了良好的微觀基礎；(2)物流基礎設施建設發展迅猛，但其發展速度、現代化程度、使用效益還明顯跟不上國民經濟發展需要，中西部地區形勢尤甚；(3)發展現代物流已被列入各級政府部門的發展綱要、戰略決策之中，但正式的全國物流法尚未出臺；(4)高水平的物流企業不僅數量少，而且多集中分布于沿海發達地區；多數物流企業業務范圍單一狹窄，綜合實力較差，這是導致3PL需求嚴重不足的重要原因之一；(5)市場機制不健全，信用水平不高，流通秩序比較混亂，各利益主體行為常常不規范；(6)我國學者對物流發展史、物流內涵等做了大量研究，但對物流基礎理論、物流子系統之間的關系特別是工商企業微觀物流以及物流信息系統的研究還遠遠不夠；全國還沒有一個跨行業、跨系統的物流研究管理機構；物流教育培訓還非常落后，專業物流人才匱乏；(7)中國對世界經濟的依存度在逐步加大，物流產業已經對外開放并將卷入更為激烈的國際競爭中，機遇與挑戰并存；(8)物流技術現代化進程迅速推進，但與發達國家相比仍有較大差距；(9)國家重大戰略部署,如經濟增長方式轉變、西部大開發、加入WTO，有助于物流成為新的經濟增長點；(10)條塊分割，政出多門的流通體制仍然存在，發展物流所需的制度體系尚不健全。 
    綜上所述，筆者以為現在應該是工商企業全面反思自身思想與行為的時候了。的確，對于許多不利又不可控的外部因素企業無能為力，但全面、客觀地認識內外各種因素的作用，逐步摸清其作用規律，并相應采取控制策略或“趨利避害”策略卻是許多企業應該做卻沒有做好的事。  

五、我國企業推行第三方物流戰略的建議
    企業推行3PL戰略，總體原則應該是在整體把握3PL運作系統各種聯系及其動態發展過程的前提下，在深刻理解時代發展趨勢、現實國情和自身情況的基礎上，選擇有利時機，有計劃、有步驟地進行。基于此，我建議我國工商企業推行3PL采取以下措施： 
    第一，審時度勢，未雨綢繆。新經濟時代的特征是信息網絡化、經濟全球化、知識產業化。在新世紀里，能否始終一貫地以高質量、高附加值的產品和特色服務及時響應顧客快速多變、復雜多樣的需求，能否以敏銳的洞察力和卓越的協同運作應對各種不確定性因素，決定了工商企業在市場競爭中的命運。這種緊迫感隨著我國正式加入WTO變得越來越強烈了。加入WTO后，整體實力相對弱小的中國企業不能再靠高關稅、進口許可證及其它行政干預措施獲得競爭優勢，而必須按照國際貿易統一準則與監督機制與實力雄厚的跨國公司進行公平競爭。目前，已有一些實力雄厚的外資物流企業（如馬士基、美國聯合包裹運送服務公司、FEDEX等）涌入中國市場，今后肯定還會有更多的跨國物流公司介入，中國物流市場的競爭已經日漸升溫并將日益激烈、殘酷。所以，中國工商企業和物流企業應該非常珍惜入世后這幾年黃金般的過渡期，扎扎實實做好打硬仗前的準備工作（也是實施第三方物流戰略所需的基礎條件），努力提高競爭力。準備工作主要有：建立現代企業制度，改革經營機制；深入研究國際市場形勢，精心營造比較優勢，積極參與國際物資流通；建立企業創新體系；實施企業再造工程；加大人才培訓開發力度；認真學習總協議規則和國際商法等。 
    第二，量體裁衣，量力而行。我國工商企業是否選擇3PL， 采用何種形式外包物流以及物流外包業務范圍的確定，很大程度上是依據其綜合實力與經營特點而定的。3PL并不一定是企業的必然選擇，物流外包的形式也多種多樣。有時投資進行自身物流系統改造可能是一種明智的選擇，但這樣做的條件是：企業自營物流具有顯著的規模收益且有很強實力；物流鏈稍有動蕩就會對整個業務流程或市場領先地位造成顯著不良影響；企業向社會物流轉向的成本太高。完全外包適用于以下情況：企業利用其它組織力量能明顯降低物流成本；雖然物流成本上升但運作總成本下降且整體運作質量明顯得到改善；企業多年從事專業化經營而沒有經營物流，缺乏物流經營的基本經驗；資金單薄的中小型企業和新建企業也不宜自營物流。物流外包的形式除完全外包外，還有部分外包與部分改造相結合——工商企業對基礎較好的物流環節改造提升，同時以高效率的社會專業性的物流服務取代某些低效的自營業務；物流系統接管——3PL企業購買或者承包工商企業物流系統并可能繼續雇傭原企業員工；物流系統剝離——工商企業成立獨立的物流子公司并允許其承擔其它企業的物流業務；物流業務管理外包——工商企業擁有物流設施的產權，將管理職能外包出去。 
    第三，伺機而動，趨利避害。工商企業必須從戰略高度權衡推行3PL戰略的預期總收益與預期總成本。系統中各主體的行為或者外部形勢發生變化，會直接或間接引起收益與成本變動。 
    因此，企業需要隨時關注系統中各主體行為顯著或細微的變化，及時準確甄別、利用各種信息，精心選擇行動時機。時機選擇恰當，企業可獲得戰略優勢；時機把握不準，企業則陷于被動境地。比如：工商企業如果估計到在一定時期內某個物流企業的服務水平不能達到自己生產經營的要求，或其制定的物流服務價格比自營成本還高，或者因其信用等級太低而使預期違約風險很大，或者其活動能力有限而無法在那些地方保護主義嚴重的地區有效開展業務，那幺貿然選擇外包企業的命運就如同“波濤洶涌的大海中的一條小船，隨時可能被風浪吞沒”。如果企業預計到迅速推行外包有利于企業在將來獲得更大的戰略利益（如以優質的產品加卓越的物流服務可以獲得更多市場份額），那幺不失時機搶先行動就可能是上策，即使忍受暫時的經營效益下滑的困難也值得。當然企業不應該守株待兔，而應該積極與合作伙伴協同工作，改造不利條件。所以，工商企業應以一套科學的評估方法對預期的總收益與總成本進行權衡比較，恰當地選擇時機，分階段外包不同重要度的物流業務。 
    第四，流程再造，集成管理。成功的3PL建立在聯盟各方合理分工與密切合作的基礎上。因此，企業需要基于供應鏈進行流程再造，對物流活動諸環節進行綜合集成。一個工商企業不可能控制所有物流環節，但只有全面了解了各環節的運作情況，才可能對合作伙伴真實的工作績效進行準確考評，才可能與合作伙伴進行有效溝通，也才可能有效防范因信息不對稱產生的于己不利的欺詐行為。流程再造、集成管理，首先要求建立遍及整個3PL運作系統的信息網絡，這是物流現代化的技術基礎。實力雄厚的企業可在物流活動中廣泛運用固定通訊、移動通訊、全球定位系統和智能運輸系統等先進的電信技術；應該基于整個3PL運作系統全盤統籌企業內聯網與電子商務系統（B2B/B2C /B2G）建設，實現不同地域的倉庫、碼頭、機場、集散中心與用戶之間信息快速、準確傳遞，實現訂貨管理、運輸管理、倉儲管理、配送管理、成本管理等電子化處理。實力偏弱、資金不足的企業應首先做到努力實現物流合理化，做好基礎工作（如健全崗位責任制，準確核定物資消耗定額與儲備定額，做好企業內部物流培訓教育工作，認真做好客戶檔案分類、整理工作等），然后再逐步實現技術現代化。其次，建立包括3PL運作系統各方參加的物流聯盟，這是物流現代化的組織基礎。其中關鍵工作是確立規定各方權利義務的共同綱領。 
(1)政府部門的職責應該定位于為3PL推行創造良好的外部環境。具體工作包括：盡快制定正式的物流法；加大物流基礎設施投資力度同時引導形成多方融資體系興辦物流；扶持信息產業發展；優化區域經濟結構并扶持民族物流產業發展；嚴格整頓市場秩序；組織籌建經理人市場；嚴格規范政府官員行為，嚴懲地方保護主義和政府官員的腐敗行為；制定政府物流工作績效考核辦法，賦予民間企業以評價政府官員政績的權利。 
   (2)工商企業和物流企業應通過合并、剔除、重排、簡化等手段，改造整個供應鏈的物流、信息流、資金流等流程；進行物流組織結構再設計，建立正式的“扁平化”的物流組織（指工商企業），重新排定工作崗位，精簡富余人員；還應在企業中大力提倡團隊精神和人本主義管理思想，建立學習機制，以提高員工物流理論水平、實踐能力和敬業精神。 
   (3)第四方物流組織的核心能力在于提供領先的物流技術，或提供互補性資源，或提供供應鏈管理和解決方案、全球擴展方案等，因此它們需要建立創新機制、學習機制和市場驅動型經營機制，才能真正勝任“聯盟總管”或“領先的物流提供商”的角色；它們還可通過資產并購或虛擬聯盟等方式，實現資源有效整合，提高綜合實力。
綜上得知，3PL作為國民經濟的命脈，在日常生產和生活中起著不可替代的作用。然而，我國3PL起步較晚，遠遠跟不上時代發展的需要。工商企業推行3PL戰略，總體原則應該是在整體把握3PL運作系統各種聯系及其動態發展過程的前提下，在深刻理解時代發展趨勢、現實國情和自身情況的基礎上，選擇有利時機，有計劃、有步驟地進行。發展3PL是一項系統工程，僅靠物流企業自身的努力是遠遠不夠的，還需要政府和行業協會的推動和調控作用，為3PL企業發展創造良好的外部環境。一是盡快建立健全相應的政策法規體系，特別是優惠政策的制定和實施，使3PL的發展有據可依；二是盡快建立規范的行業標準，實施行業自律，規范市場行為，使物流業務運作有規可循；三是發揮組織、協調、規劃職能，統一規劃，合理布局，建立多功能、高層次、集散功能強、輻射范圍廣的現代物流中心，克服條塊分割的弊端，避免重復建設和資源浪費現象，促進3PL健康、有序發展。

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