參與者能夠使用他們所選擇的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行標(biāo)桿管理。舉例來說，一個(gè)采購(gòu)經(jīng)理能夠?qū)�測(cè)量到的公司的替換購(gòu)買訂單的周期時(shí)間與在這個(gè)行業(yè) 或者相同地域的其他的公司的替代周期時(shí)間相比較。 
最好的績(jī)效被定義績(jī)效為與其他的參加者相比前20%的組織。基準(zhǔn)化信息表明，績(jī)效或者股東的價(jià)值能夠在其他因素保持一樣的情況下，通過改善相對(duì)于最好績(jī)效水平的績(jī)效而受到影響。 
在實(shí)際中它是怎樣工作的 
仔細(xì)觀察報(bào)告如何表述OSBC數(shù)據(jù)對(duì)公司是非常有益的。讓我們看看物流的兩個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：訂單履行率和拒收訂單百分比。 
訂單履行率對(duì)于絕大多數(shù)供應(yīng)鏈管理專業(yè)人士是一個(gè)非常關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)，這部分是因?yàn)榧皶r(shí)的遞送是顧客滿意度度量中被廣泛接受的指標(biāo)。OSBC研究團(tuán)隊(duì)通過將完全被履行的每年的銷售訂單的數(shù)量與每年全部的銷售訂單的數(shù)量相除計(jì)算了訂單履行率。 
如果一個(gè)公司的訂單履行率是87%，這聽起來可能是一個(gè)相對(duì)高的數(shù)據(jù)，但與它的同類公司相比這可能立刻就顯示出公司在這方面是比較薄弱的，與績(jī)效最好的公司相比就更顯落后。事實(shí)上，該公司的訂單履行率在基準(zhǔn)評(píng)價(jià)體系中是比較低的。通過使用基準(zhǔn)將各公司的不同進(jìn)行如此的比較，OSBC報(bào)告能夠提供一個(gè)非常寶貴的“催醒電話”給那些遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后的公司的管理者。在這個(gè)例子里，如果在最好的績(jī)效和中等水平的組織之間僅僅有很小的差距，那么這樣的信息會(huì)具有雙倍的說服力。 
OSBC基準(zhǔn)報(bào)告的第二個(gè)益處是使得公司能夠快速地與別的在某些特定行業(yè)，地域以及收入規(guī)模的公司進(jìn)行比較。這個(gè)比較是非常重要的，因?yàn)閷?duì)于一個(gè)行業(yè)中間的或者最好的績(jī)效可能差別非常地大。舉例來說，在制藥工業(yè)中，履行率是對(duì)時(shí)間比較敏感的，中等水平的分?jǐn)?shù)可能要比大多數(shù)大批量運(yùn)輸?shù)幕�工行業(yè)的分?jǐn)?shù)高得多。 
現(xiàn)在我們?cè)賮砜匆幌戮苁沼唵伟俜直鹊睦�子。通過研究這個(gè)度量標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)鏈經(jīng)理可以判斷出是否他的公司在用犧牲拒收訂單百分比的方式來獲得高訂單履行率。 
為什么有時(shí)候績(jī)效最好的公司和績(jī)效中等的公司，尤其是大型公司之間有如此大的差距呢？通過研究OSBC的報(bào)告，我們可以得出這樣的結(jié)論，績(jī)效比較好的公司擁有完善的倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)(WMS)，這些倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)能夠處理多個(gè)分銷中心的訂單，因此，倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)的能力幫助他們獲得了更高的訂單完成率。數(shù)據(jù)也顯示，大型公司之所以比其他的公司績(jī)效要好是因?yàn)榇笮凸�司能夠�?fù)擔(dān)得起先進(jìn)的倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)的費(fèi)用。 
加入到標(biāo)桿管理的行列中來 
當(dāng)很多組織有興趣想知道哪里能夠讓他們和同行進(jìn)行比較的時(shí)候，那些實(shí)際參加了縮小績(jī)效差距的公司無疑會(huì)獲得最大的收益。 
舉例來說，IBM針對(duì)標(biāo)桿管理采用了一個(gè)精心設(shè)計(jì)的方案。Oscar Evans是IBM業(yè)務(wù)流程外包解決方案的經(jīng)理，他說：“工作流程層面的績(jī)效基準(zhǔn)化已經(jīng)允許我們就如何將我們公司業(yè)務(wù)流程和其他類似組織的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行比較的問題建立一個(gè)固定的基線。標(biāo)桿數(shù)據(jù)為我們的運(yùn)作在成本、生產(chǎn)率、效率以及運(yùn)行時(shí)間績(jī)效方面提供了一個(gè)有用的全面的評(píng)估。” 
OSBC能夠讓各公司主動(dòng)參與的原因是它能夠幫助公司對(duì)其供應(yīng)鏈的實(shí)際的改進(jìn)提供指導(dǎo)。大多數(shù)供應(yīng)鏈經(jīng)理都非常渴望將他們公司的績(jī)效與別的公司的績(jī)效進(jìn)行比較。一些公司依靠諸如SCOR模型里描述的經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化的指南進(jìn)行比較，另一些則使用美國(guó)供應(yīng)鏈專業(yè)人員學(xué)會(huì)開發(fā)的供應(yīng)鏈流程績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。而其他的公司應(yīng)用了來自于諸如平衡記分卡這樣的工具的更為寬泛的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。但是，這些東西都不能不斷更新，也不容易應(yīng)用，如果要對(duì)跨行業(yè)、地區(qū)以及不同的操作實(shí)踐進(jìn)行比較，能不能負(fù)擔(dān)得起巨額的費(fèi)用也是值得商榷的。 
隨著主動(dòng)加入美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心和美國(guó)供應(yīng)鏈專業(yè)人員學(xué)會(huì)成員的增加和發(fā)展，經(jīng)理們現(xiàn)在有了一個(gè)可靠的可以承受并且及時(shí)的數(shù)據(jù)了。這些加入者主動(dòng)進(jìn)入的很重要的原因之一是它是開放式的。通過不斷地有公司加入進(jìn)來，成員數(shù)量不斷增長(zhǎng)，數(shù)據(jù)庫的資料也日漸豐富，能夠提供更好的隨時(shí)間變化的數(shù)據(jù)，并且跟蹤其他的組織績(jī)效改善的數(shù)據(jù)。目前美國(guó)供應(yīng)鏈專業(yè)人員學(xué)會(huì)的主席Mark Richards認(rèn)為，正在進(jìn)行的OSBC的研究允許組織監(jiān)控他們每年甚至每季度的效率。Richards說：“供應(yīng)鏈管理專業(yè)人士能夠監(jiān)控特定行業(yè)以及普遍性的供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢(shì)并且能夠更好地關(guān)注他們績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的努力情況。 

關(guān)鍵是“改進(jìn)的努力”。美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心以及美國(guó)供應(yīng)鏈專業(yè)人員學(xué)會(huì)都指出，OSBC研究將提供有價(jià)值的信息以及可以理解的數(shù)據(jù)對(duì)于組織標(biāo)桿管理的努力僅僅是開始。至關(guān)重要的下一步是分析數(shù)據(jù)從而決定哪個(gè)流程的改進(jìn)最適合實(shí)施并相應(yīng)地確立實(shí)施的計(jì)劃。 


美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心已經(jīng)開始進(jìn)行一個(gè)項(xiàng)目研究，叫做開放標(biāo)準(zhǔn)基準(zhǔn)測(cè)量合作(Open Standards Benchmarking Collaborative——OSBC)，包括一個(gè)經(jīng)過儲(chǔ)存標(biāo)準(zhǔn)化流程處理的度量標(biāo)準(zhǔn)和基準(zhǔn)的安全性很好的在線數(shù)據(jù)庫。這個(gè)數(shù)據(jù)庫對(duì)超過100個(gè)處理過程以及功能進(jìn)行監(jiān)測(cè)以幫助企業(yè)、醫(yī)療、教育及政府部門這樣的組織之間進(jìn)行績(jī)效的比較。所有行業(yè)以及不同規(guī)模的組織都可以參考并且使用這些標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)在美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心的流程分類框架被采用(Process Classification Framework——PCF)。這個(gè)框架是作為高階的通用的企業(yè)模型被應(yīng)用的，在該框架下允許組織從跨行業(yè)流程的角度來審視他們的行動(dòng)。 
OSBC研究關(guān)注很多領(lǐng)域，包括金融、會(huì)計(jì)、人力資源、顧客服務(wù)、信息技術(shù)以及供應(yīng)鏈管理。美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心和美國(guó)供應(yīng)鏈專業(yè)人員學(xué)會(huì)將供應(yīng)鏈管理定義為對(duì)所有活動(dòng)——包括采購(gòu)、生產(chǎn)以及物流管理進(jìn)行計(jì)劃和管理。重要的是，OSBC還包括與諸如供應(yīng)商、中間商、第三方物流服務(wù)提供商以及顧客這樣的合作伙伴進(jìn)行協(xié)調(diào)和合作。從本質(zhì)上來講，供應(yīng)鏈管理在公司內(nèi)部和公司之間集成了供應(yīng)和需求管理。 
在2004年末，一個(gè)由美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心以及美國(guó)供應(yīng)鏈專業(yè)人員學(xué)會(huì)的教授們組成的工作組聯(lián)合起來確定了哪個(gè)供應(yīng)鏈處理流程和測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該被用在OSBC研究中。聯(lián)合工作小組從300多個(gè)度量標(biāo)準(zhǔn)中精挑細(xì)選，將范圍縮小到150個(gè)度量標(biāo)準(zhǔn)用在供應(yīng)鏈領(lǐng)域的OSBC數(shù)據(jù)庫中。這150個(gè)度量標(biāo)準(zhǔn)涵蓋了下面五個(gè)至關(guān)重要的流程和功能：新產(chǎn)品研發(fā)，采購(gòu)，顧客訂單管理，制造，物流。在工作組的討論中，每個(gè)流程的類別以及它的相關(guān)的度量標(biāo)準(zhǔn)都被仔細(xì)地審查以確保他們?cè)趯?shí)踐中能夠經(jīng)得起實(shí)踐的檢驗(yàn)。美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心和美國(guó)供應(yīng)鏈專業(yè)人員學(xué)會(huì)也認(rèn)識(shí)到，完整的實(shí)踐活動(dòng)包括以上提到的供應(yīng)鏈的各個(gè)組成部分以及在2005年三月調(diào)查中所新增的一些活動(dòng)。 
OSBC研究組織被當(dāng)作是一種“標(biāo)準(zhǔn)使用者俱樂部”——或者更實(shí)際地說是“信任聯(lián)盟”，在組織中所有的參與者都有共同的利益，他們都享受利益并履行相應(yīng)的義務(wù)。公司的領(lǐng)導(dǎo)者可以通過OSBC的數(shù)據(jù)庫在線共享他們的績(jī)效數(shù)據(jù)。作為回報(bào)，參加的組織可以收到一個(gè)有定量和定性分析的比較報(bào)告。這個(gè)報(bào)告通過將參加的組織與最好的績(jī)效擁有者以及其他的或者是相同行業(yè)或者是相同地域的成員相比較而提出改進(jìn)的建議。 
OSBC研究組織目前付出比以前更大的努力推進(jìn)標(biāo)桿度量。這種“履行義務(wù)，獲得收益”的運(yùn)作模式為標(biāo)桿的使用提供了直接的刺激。公司很容易就可以參與進(jìn)來并且很容易入門，由于志愿者的加入以及過濾的數(shù)據(jù)的增長(zhǎng)，數(shù)據(jù)庫不斷得到充實(shí)，并且它能夠不斷地得到更新。 
到目前為止，已經(jīng)有超過150個(gè)組織提交了他們的績(jī)效數(shù)據(jù)并且收到了基準(zhǔn)度量報(bào)告(只要美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心每個(gè)行業(yè)有10個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)，它就能發(fā)布結(jié)果)。參與者會(huì)不斷增長(zhǎng)，美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心預(yù)計(jì)到2005年底將有超過1000個(gè)組織會(huì)加入進(jìn)來，這將能對(duì)很多行業(yè)進(jìn)行覆蓋并且對(duì)供應(yīng)鏈流程的五個(gè)關(guān)鍵的領(lǐng)域都能提供流程。 
舉例來說，作為國(guó)防事業(yè)和空間事業(yè)的供應(yīng)商，Raytheon公司是一個(gè)積極參與者，它深刻理解外部基準(zhǔn)化和信息共享在建立以及維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的重大意義。Raytheon公司已經(jīng)將OSBC的研究發(fā)現(xiàn)應(yīng)用到它的核心業(yè)務(wù)中來支持決策的制定。Raytheon公司分管六西格瑪和供應(yīng)鏈的副總裁Don Ronchi最近講述了公司的參與情況。“OSBC研究的工作將使得像我們這樣的公司可以進(jìn)行與其他世界級(jí)的公司進(jìn)行有意義的比較。” 
加入到標(biāo)桿管理的研究之中 
加入到美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心/美國(guó)供應(yīng)鏈專業(yè)人員學(xué)會(huì)的動(dòng)因是非常簡(jiǎn)單的。組織沒有必要成為組織的一員，經(jīng)理們只要訪問www.美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心.org/OSBCdatabase或者通過點(diǎn)擊www.美國(guó)供應(yīng)鏈專業(yè)人員學(xué)會(huì).org.到這個(gè)站點(diǎn)就可以。他們可以通過填寫一個(gè)或者更多的關(guān)于上面進(jìn)行分類的五個(gè)供應(yīng)鏈領(lǐng)域的調(diào)查來錄入績(jī)效數(shù)據(jù)。美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心然后驗(yàn)證并分析這些數(shù)據(jù)然后做出回應(yīng)，并且不會(huì)去確認(rèn)公司就把它的數(shù)據(jù)加入到OSBC的數(shù)據(jù)庫中。美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心也意識(shí)到，用來計(jì)算的數(shù)據(jù)樣本的數(shù)量信息和定義在組織之間是不同的。所以，作為它的數(shù)據(jù)合法性驗(yàn)證處理的一部分，美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心要鑒別那些用來產(chǎn)生特定的數(shù)據(jù)樣本的不同因素。舉例來說，如果在報(bào)告中的數(shù)據(jù)中有不合適的數(shù)據(jù)，美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心將會(huì)要求參加的組織檢查諸如內(nèi)部的重新組織、某個(gè)特別季度的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的新的確認(rèn)，一些公司的合并或者類似的事情會(huì)導(dǎo)致這樣的異常情況。 
公司參與到OSBC的研究后就能收到來自美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心的報(bào)告評(píng)估它的核心運(yùn)作的效果并且提供一下的機(jī)會(huì)： 
度量該公司相對(duì)于外部同樣的組織的績(jī)效 
識(shí)別績(jī)效的差距并且計(jì)算改進(jìn)的成功率 
使用外部的標(biāo)桿建立績(jī)效目標(biāo) 
識(shí)別關(guān)鍵的影響績(jī)效的公司實(shí)踐的推動(dòng)力 
評(píng)估隨著時(shí)間的推移公司相對(duì)于內(nèi)部的和外部的標(biāo)桿運(yùn)作的進(jìn)步。