2001年9月10日，美國國防部長拉姆斯菲爾德在一次演講中警告五角大樓官員，有一個敵人對美國形成了“嚴重威脅”。這個敵人要比前蘇聯“狡猾、無情”得多。就在第二天，基地恐怖組織對紐約市和華盛頓特區發動了攻擊，從此改變了美國軍事政策的路線。不過，拉姆斯菲爾德指的并不是基地組織，而是來自內部的敵人。 
    拉姆斯菲爾德所指的“敵人”就是五角大樓自身的官僚作風和低效率。長期以來，五角大樓700美元一個的馬桶座圈和400美元一個的錘子一直是人們嘲笑的對象。在演講中，他指出，國防部資源的一半被用于國防部的基礎建設和管理費用。資源分配系統和程序“成本高昂、陳舊過時”，扼殺了創意，占用了原本可以供給戰士們的資源。
    2001年9月11日的攻擊事件之后，借鑒企業界的做法，改革軍方的供應鏈系統、運用信息技術、削減開支便成了當務之急。
    五角大樓的官僚作風也許真把國防部給纏住了。但細看之下，軍方的物流情況并沒有人們描述得那么糟糕。與此同時，所謂“超高效”的企業的供應鏈和業務流程被理想化了，實際運用起來也存在著問題。在現實中，企業界和軍方都有機會從對方的成功和失敗中吸取經驗和教訓。
    “這是相互之間的，”沃頓商學院營運和信息管理部教授莫里斯?柯恩（Morris Cohen ）說，“軍方的人自問‘我們為什么不能像沃尓瑪一樣有效率？’而像我這樣與軍方、企業界都有合作的人則問‘企業界為什么無法認識到幾十年來軍方已經吸取的教訓？’”為了研究軍方和企業界如何相互學習，全球商業研究組織將于12月9日至11日召開“2003國防物流大會”。[柯恩的公司MCA解決方案是大會的主辦方之一。]
    專門的供應鏈
    無論是從規模大小還是從戰爭期間“關鍵任務”這個詞的嚴肅性來看，美國軍方物流在企業界都沒有對等物。在軍隊物流中，士兵就是“顧客”。他等待著彈藥、食品、水、機器、用于坦克及其他戰車的燃料等“產品”。
    “如果坦克燃料或者彈藥耗盡，士兵就可能被殺，而要是店里的服裝不夠了，我還有時間做出反應�！痹诤�灣戰爭中負責物流的退役美陸軍中將威廉?派格尼斯（William Pagonis）說。過去10年來，他擔任西爾斯（Sears）供應鏈的高級副總裁以及西爾斯的分公司西爾斯物流服務的總裁。
    軍隊物流專家指出，軍隊供應鏈可分為截然不同的三條。第一條速度快、量少，運送的是食品、藥品和衣服等商品，相當于企業界的沃尓瑪或西爾斯。第二條運送像武器系統這樣需要長期維護和保養的主要部件，相當于企業界的波音公司和Caterpillar公司。第三條是部署鏈。軍隊必須在短期內、在艱難的環境下調動大量部隊和物資。當然，這條供應鏈在企業界找不到對等物。“你不能雇UPS來干這個，”柯恩說，“他們從來沒干過這個，也不知道怎么干，尤其是在還有人朝你開火的情況下�！�
    位于加利福尼亞州山塔莫尼卡的智囊團——蘭德公司（RAND）的軍隊物流分析家里克?伊頓（Rick Eden）指出：提升軍隊供應鏈復雜程度的另一大區別在于，軍隊供應鏈不僅像大多數商業供應鏈一樣有前向式渠道，而且還有逆向式和側向式渠道。 
軍隊為士兵提供任何一件裝備后，軍隊繼續擁有這件產品。軍隊需要提供后續服務，對產品進行維護保養。如果這件裝備過了使用期，軍隊需要通過逆向式渠道將其回收，再行處置。即使這件裝備已經轉移到了另一名士兵手中，軍隊仍需對其負責。
    戴爾、西爾斯、沃尓瑪這三家零售商都因將供應鏈管理升華為先進的科學而享有盛名。但是，國防部處理的產品種類范圍更廣。伊頓強調了軍隊產品名錄的復雜性�！拔也荒苡脧奈謱�瑪買來的東西蓋一座房子，更不用說一個鎮了。而當軍隊被部署到一個新環境時，恰恰需要蓋一個鎮，并且還要常駐，并進行日常管理。”
    主管這項龐大工程的是國防部的國防物流署。2003財政年度，該署儲備了價值800億美元的裝備，提供了價值約250億美元的銷售和服務，并在全球運作了22個兵站�！叭绻�你看一下《財富》500強榜單，按銷售額排名的話，我們將會名列78位，比Lockheed Martin正好高出一位。”該署的事業轉換部門主管艾爾?班哈特（Al Banghart）說，“從規模訂單看，不算軍火，我們管理著軍隊90%以上的供應鏈。”
    從商業界學得的經驗
    幾十年來，為了提高物流管理水平，國防部請了大批博士，贊助了不少重要研究項目。但近15年來，軍方已經注意到：企業界在供應鏈管理上取得了好幾處創新，包括利用信息技術系統來簡化、監控業務流程。
    “有一段時間國防部曾經是IT技術方面的領袖，但現在已經不再是了，”派格尼斯說，“過去20年，尤其是過去5年里，IT技術發展迅猛。國防部發現，更好的做法是走出去，直接向民用行業購買技術。”
    內部開發的軟件和舊系統在各軍種之間無法兼容，令國防部頭疼不已。要改變各系統各自為政的局面，似乎除了向企業界求助別無他法。IBM、BEA系統、SAP等大型技術公司以及Manugistics、MatrixOne等小型技術公司正在幫助軍方安裝系統，解決不兼容的問題。
    國防物流署的班哈特說，五角大樓于1998年開始大改革，現正處于改革中期。改革內容包括執行新的客戶關系管理、供應商管理、企業資源計劃系統�！叭绻�你把所有改革項目的費用加起來，總投資超過10億美元，”班哈特說。
    這一轉變還刺激了致力于幫助國防部擺脫IT困境的科技產業的發展。MCA解決方案就是這樣一家公司。MCA由沃頓商學院的柯恩于1999年創立，開發了以軍隊物流現有優勢為基礎的商用現貨供應管理軟件系統�？露髦赋�，盡管軍方開發的物流工具遠比企業界的先進，但在基礎能力方面，如基于網絡的兼容系統，卻要落后。
    軍方還借鑒一些簡單的商業配送方法改進了供應鏈。在企業界，零售商定期讓制造商將貨物運送到地區性倉庫，在那里，貨物被打包進集裝箱，以滿足不同商店的個性化需求。國防部也采取了類似的做法，利用地區性樞紐，再將集裝箱運往各個基地�！皣�防物流署開辟了一條連接各基地的卡車路線，非常像沃尓瑪連接各店的卡車路線，”伊頓說，“從這個意義上來說，他們已經借鑒了沃尓瑪模式，提高了配送效率�！�
    為了研究其他能讓軍隊物流變得像企業物流一樣高效的方法，拉姆斯菲爾德于2001年成立了商業實踐國防執行委員會。委員會成員包括來自企業界的約20位高層主管，如《美國新聞》和《世界報道》的CEO 默蒂?朱克曼（Mortimer Zuckerman）、美國在線的創始人兼CEO 詹姆斯?金賽（James Kimsey）、Bear Stearns的副主席丹尼斯?博文（Denis Bovin）等�！拔覀儥z查國防部的項目，看看是否有民用行業的最佳做法可以供五角大樓借鑒，”委員會主席、西爾斯的派格尼斯說。
    商業界的發展空間
    一直以來，首先用于國防的技術最終都商業化了。例如，原本用于尖端戰機的材料現被用來設計造型更優美的汽車�；ヂ摼W也是由國防通信網演變而來的，現已發展成為具有數字購物和娛樂窗口等等功能的主流應用。
    在尖端科技領域，軍方還是可以教上企業一兩招的。國防部正在為其下一代的聯合攻擊戰斗機而朝著自主（或稱“感觸與反應”）物流技術發展。這一概念是在IBM的自主計算基礎功能上發展而來的。利用這一功能，計算機可以監控、分析、修復問題。在自主物流方面，戰機上的傳感器能夠監測到潛在問題或任何需要維護的地方，然后向制造商Lockheed Martin及其供應商發出預警信號�！斑@一信息通過電子手段轉達到供應鏈，然后由供應鏈啟動購買流程�！绷_伯特?盧比（Robert Luby）說。他是IBM的商業咨詢服務部的一位合伙人，領導IBM的國防供應鏈業務。這款戰斗機最早也要到2005年才能投產。
    不過，企業界不用等到遙遠的將來才開始利用軍方供應鏈技術提升績效�？露髦赋�，軍方管理物流用的是可獲得性這一業績指標，以需要什么、什么地方需要、確切什么時候需要為中心，為終端顧客——士兵提供服務。而企業界管理物流用的是內部業績指標，而不是以終端顧客為出發點。
    “在軍隊里不能找任何借口，如果不能在正確的時間把物資送到正確的地點將可能產生災難性的后果，”柯恩說。因此軍隊總是堅持以顧客為中心的業績指標。“我認為企業界常常忽視終端顧客的存在。”