在改革中實現蛻變
2008-8-19 13:10:00 來源：現代物流報 編輯：56885 關注度：摘要：... ...
7月5日6點，記者在泰鋼煉鋼廠采訪，下班了，連鑄車間維修班的王會勇正在喜滋滋地清算一天的收入。他告訴記者：“市場化運作實行后，車間把全部維修工作量化成工時，干什么工作拿多少錢，當天的收入當天知道。”過去的下線設備壘成了山，現在臟活累活搶著干，這是市場化運作給泰鋼基層管理帶來的變化。看著小伙子們臉上的笑容，記者感慨改革給大家帶來的好處。
伴隨著國家改革開放發展的進程，泰鋼走過了改革創新的24年。24年來，泰鋼適應改革開放的大好形勢，不斷探索企業發展的道路，勇敢做第一個吃螃蟹的人，在改革中尋找出路，在改革中強根固基，在改革中頑強崛起。24年，一個在計劃經濟時代降生的小煉鐵廠實現了一次次蛻變，逐步成長為在國內優特鋼領域具有較大影響的大型鋼鐵企業。
1984年，泰鋼在下馬后的泰安地區“小鋼聯”恢復生產，一無資金，二無設備，三無人才。作為一個白手起家的企業，沒有政策的傾斜，沒有市場的偏愛，只能是尋找自己的發展出路。那一年，泰鋼人率先打破了干部、工人、農民合同工的界限，采用閉卷考試的方法，在泰安地區第一次破例招收了620名農民合同工，讓某些頭腦僵化的人感到焦慮和震驚；當時的王守東領會中央精神，鐵定決心要“破三鐵”。1992年，泰鋼作為省市第一批轉換機制試點單位在對 “三項費用”進行改革的基礎上，率先實行了全員勞動合同制，干部能上能下，工人能進能出，革除了崗位之間分配不合理的現象，激發了廣大干部職工愛崗敬業的自覺意識。
2000年底，為適應集團化經營的需要，泰鋼由原來的“泰山鋼鐵總公司”改制為“泰山鋼鐵有限公司”，明晰了產權關系，企業成為“自主經營、自負盈虧、自我積累、自我發展”的經濟實體；2004年9月，董事長王守東把戰略決策的著力點放在結構調整、體制改革和增長方式的轉變上來，以組織機構改革為突破口，深化體制改革，完善法人治理結構。2006年5月，泰鋼在全公司推行了內部市場化運作模式，“大集團模式、小核算體系”，建立起三級市場主體，使成本得到大幅度降低，職工的危機意識、競爭意識明顯增強。2007年以來，為提高企業管理效能，適應集團化發展的形勢需要，邀請《A管理模式》的創始人劉光起先生到泰鋼授課，經過逐級培訓和反復督促落實，確立了高效、精煉的管理原則，對公司的組織機構進行重新規劃和設定，提高企業運行效率，根本解決了制約企業發展的障礙和瓶頸。
2006年以來，泰鋼以“轉變觀念、獨立核算、分灶吃飯、自負盈虧”為原則，在企業內部管理中引入市場機制，劃小核算單位，管理重心下移。經過兩年多的運作，成功構建了價格、核算、考核三大體系，市場化運作徹底轉變了經營機制，將企業內部各單位、環節之間的關系由行政隸屬關系、工序協作關系變為市場主體之間的經濟往來關系。管理機制的改變促進了廣大干部職工思想觀念的轉變，逐步樹立了市場意識、競爭意識、成本意識和風險意識，各單位運行效果良好，產量質量顯著提高，生產成本明顯下降。改革使泰鋼實現膨脹式發展：泰鋼已經由一個產值不足400萬元的小煉鐵廠，發展成一個集鋼鐵、能源、機械、商貿、高科技五大支柱產業的大型鋼鐵集團，2007年實現產值102億元，銷售收入112億元，昂首進入中國制造業100強；2008年上半年，實現銷售收入103億元，產值70億元。
“手中無新牌，必輸無疑。”王守東認為：一個思想的轉變都是飛躍，一個人一個企業，要保持良好的發展狀態，就必須敢于否定自我，敢于自我革命。
在改革中把握機遇，在改革中強壯筋骨，在改革中創造奇跡。24年的改革歷程，形成了單純高效的管理體制，寫就了泰鋼不斷發展的神奇！
