摘要：21世紀的中國是商品經(jīng)濟時代的中國，市場經(jīng)濟方興未艾，中國正以高姿態(tài)走向市場經(jīng)濟，走向國際市場。巨大的物流，人流，資金流，信息流等都在這股商流中暗涌。世界經(jīng)濟全球化趨勢已不可逆轉。在市場競爭日益激烈的環(huán)境下，產(chǎn)品壽命周期越來越短，產(chǎn)品數(shù)量也飛速膨脹，客戶對交貨期的要求越來越短，對產(chǎn)品和服務的期望也越來越個性化。經(jīng)濟全球化使得資金，技術，人員，信息等生產(chǎn)要素和商品在全球范圍內(nèi)快速自由的流動，世界各國的經(jīng)濟日益緊密的聯(lián)系在一起，相互滲透，相互影響，相互依托。在這種大的環(huán)境背景下，供應鏈和供應鏈管理也應運而生。并隨著世界商品經(jīng)濟的發(fā)展和完善，將帶動這一切走向壯大和完善。
究竟什么是供應鏈，那什么又是供應鏈管理？雖然到目前還沒有一個完全的定義，但是世界發(fā)達國家市場經(jīng)濟供應鏈已取得良好的發(fā)展，并逐漸在走向完善和壯大。而目前，在我國，供應鏈理論的研究和應用探討處于起步階段，仍然存在許多問題，如技術問題，標準化問題，觀念問題，組織結構問題，貿(mào)易伙伴關系問題，物流成本問題，信息共享問題等。
在中國企業(yè)的供應鏈建設尚不健全的背景下，本論文著重從供應鏈合作伙伴關系的角度做一個簡單的闡述。
關鍵字：供應鏈，供應鏈系統(tǒng)，供應鏈管理，集成化供應鏈管理，合作伙伴，供應鏈合作伙  伴，供應鏈合作伙伴的選擇，信息共享，風險，供應鏈績效
隨著全球經(jīng)濟一體化的迅猛發(fā)展，供應鏈和供應鏈管理成了學術界研究的熱門領域之一，同時也成為增強企業(yè)競爭力的最重要的方法之一。供應鏈中企業(yè)間的合作關系不僅是協(xié)調(diào)、解決沖突、確保整個供應鏈穩(wěn)定運行的基礎，也是供應鏈企業(yè)間利益分配和風險共擔機制、進行供應鏈整體績效評價的基礎。
    在中國，供應鏈也已經(jīng)成為商品交易中熱門的話題。中國供應鏈該走向何處，已經(jīng)成為眾多專家學者的研究對象。供應鏈已經(jīng)是企業(yè)發(fā)展和騰飛的又一個新的增長點，然而供應鏈在世界上卻好沒有一個完全的確切定義。要想理解供應鏈這門學科，供應鏈的概念顯得是那么的重要。在看完過內(nèi)外的供應鏈研究大家的理論后，本人從中簡潔的總結并參考了其中大致相同的一個概念：供應鏈(Supply Chain)是指商品從原材料采購到制造結束并進入市場的供應過程中所組成的“鏈”,企業(yè)從原材料及零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至將商品最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條，稱之為供應鏈。簡單的說，供應鏈就是圍繞核心企業(yè)，以滿足顧客需求為目的，形成的在社會經(jīng)濟活動中的一個網(wǎng)狀結構。它不僅是連接供應商到用戶的物流鏈，信息鏈，資金鏈，而且還是一條增值鏈。物料在供應鏈上因加工，包裝，運輸?shù)冗^程而增加其價值，給企業(yè)帶來相關收益。具體供應鏈用下圖模型簡單介紹。
 
 
 
 
 
 
 
 


 
    供應體系                 核心企業(yè)        分銷體系                 客戶
 
供應鏈體系基本模型結構
 
   在理解供應鏈概念的基礎上進一步了解供應鏈管理。由于供應鏈概念源于多個領域，沿不同途徑發(fā)展而來，因此，供應鏈管理也沒有一個公認的定義。在通過對眾多供應鏈管理的解釋分析的基礎上，我們認為供應鏈管理就是對從原材料的獲得，產(chǎn)品制造到最終消費在顧客手中的整個過程中的物流、資金流和信息流，包括售后服務和資金回收以及物料回收整個過程的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和領導。
     供應鏈管理思想是在從重視局部管理到強調(diào)系統(tǒng)管理的過程中逐步形成的。傳統(tǒng)的供應鏈概念局限于企業(yè)內(nèi)部，注重企業(yè)自身資源的充分利用。隨著對供應和需求管理研究的開展，供應鏈被擴展到企業(yè)與供應商之間，并進一步加強了與渠道、客戶之間的聯(lián)系，形成了涵蓋從供應商到生產(chǎn)企業(yè)，再到最終用戶，包含信息流、物流、商流、資金流的復雜動態(tài)系統(tǒng)。
      有效供應鏈系統(tǒng)的構建，必須注意對管理戰(zhàn)略、管理流程、合作伙伴關系、績效考核體系以及IT系統(tǒng)方面的相關建設。
   建立滿足供應鏈需要的管理戰(zhàn)略。
     為了使供應鏈運轉順利，首先得解決組織上的障礙問題。企業(yè)須建立滿足供應鏈業(yè)務流程的組織結構，使之扁平化。然而，許多公司都無法實現(xiàn)跨越整個供應鏈流程進行日常決策的扁平化管理，盡管這些公司也會和供應商和合作生產(chǎn)工廠擁有自己內(nèi)部的供應鏈，但他們的決策流程通常是自底向上的。改變這種流程，不僅需要重組供應鏈，而且可能需要削減部門之間的界限。
    相對供應鏈流程重組而言，更復雜的是要確定一種特定的供應鏈管理模式如何能與目前和未來的業(yè)務流程吻合。在供應鏈范圍內(nèi)進行業(yè)務流程重組（BPR）是建立滿足供應鏈需求的管理戰(zhàn)略的唯一出路，通過業(yè)務流程重組不僅可以在企業(yè)內(nèi)部建立扁平化的組織結構，加速日常決策，而且可以使企業(yè)之間的協(xié)同更清晰、更便利，為實現(xiàn)真正的協(xié)同商務打下堅實的管理基礎。
   供應鏈協(xié)作關系的構建。
     供應鏈是一個動態(tài)的系統(tǒng)，強調(diào)企業(yè)與企業(yè)之間的協(xié)同與合作。因此，在企業(yè)構建供應鏈系統(tǒng)前，需要轉變對伙伴的價值觀，樹立"風險共擔、利益共享"，以雙贏的態(tài)度看待合作伙伴價值鏈和相互作用。企業(yè)必須了解整個價值鏈過程，以發(fā)現(xiàn)自己的信息和能力在何處有助于價值鏈，進而有益于最終消費者和價值鏈合作伙伴。
　　供應鏈管理能夠引起人們的注意，一方面是因為它在許多企業(yè)成功的應用，獲得巨大成就。國外學者Bendiner 調(diào)研了90 家離散型制造企業(yè)和75 家流程型制造企業(yè)，對供應鏈管理的效果進行了為期兩年的研究和調(diào)查之后，發(fā)表了如下結論：使用了供應鏈管理方法后，總成本下降了10%、交貨率提高了15%以上、生產(chǎn)的周期縮短了25 -35 %、生產(chǎn)率提高了10%以上、核心企業(yè)的資產(chǎn)增長率為15 -20%（與1996 年比較）。顯然，供應鏈中的各個組織在不同程度上都取得了發(fā)展。另一方面，主要原因還在于人們對供應鏈管理在企業(yè)生存發(fā)展中的作用和地位有了新的認識。MIT 斯隆管理學院的查爾斯· 法思教授根據(jù)他的案例研究成果和調(diào)查得出這樣的結論：在今天比拼競爭力的戰(zhàn)場上，一家企業(yè)最根本、最核心的競爭力在于對供應鏈的設計。
　　但是，另一方面我們也注意到，實施供應鏈管理需要耗費大量的時間和財力。即使在美國，也只有一部分企業(yè)在實施供應鏈管理。實施供應鏈管理需要有理論指導和實踐經(jīng)驗的幫助。
   在如此的經(jīng)濟背景下，供應鏈是不是能的到發(fā)展和完善呢？答案是肯定的。現(xiàn)代的經(jīng)濟發(fā)展離不開供應鏈，而供應鏈也是現(xiàn)代經(jīng)濟長足發(fā)展的產(chǎn)物。是先進生產(chǎn)力的代表，其未來發(fā)展?jié)摿κ蔷薮蟮摹Ｈ欢�，怎樣才能在不足之中幕求最大的利益呢？那就是建立現(xiàn)代的供應鏈合作伙伴，這已經(jīng)是現(xiàn)在國內(nèi)外大型企業(yè)的共識，也是她們正在積極努力發(fā)展的方面。
    選擇合適的對象作為供應鏈的合作伙伴，是加強供應鏈管理中最重要的一個基礎，也是供應鏈成功的關鍵。許多國際著名的大企業(yè)通過選擇合適的合作伙伴，使其供應鏈獲得了巨大成功。然而，在實際運作中，不少企業(yè)在如何進行合作伙伴選擇以及圍繞合作伙伴選擇工作，企業(yè)該怎么做。以及做些什么等問題上卻往往容易步入一些思維上或行動上的誤區(qū)，以致不少企業(yè)在進行供應鏈合作伙伴選擇時，走了彎路，犯了很多錯誤，其結果不僅影響了供應鏈管理的績效，而且還導致大量資金、時間的浪費。因此，分析并指明企業(yè)在供應鏈合作伙伴選擇過程中容易走入的誤區(qū)，可以幫助企業(yè)在進行合作伙伴選擇時三思而后行，進而確保供應鏈的鏈接成功。
    下面先從選擇的誤區(qū)來分析供應鏈合作伙伴的選擇的本質(zhì)。
    1選擇合作伙伴就是選擇戰(zhàn)略性合作伙伴
 
　　根據(jù)合作伙伴在供應鏈中的增值作用及其競爭實力，可以將合作伙伴分成4種類型：普通合作伙伴、有影響力的合作伙伴、競爭性合作伙伴和戰(zhàn)略性合作伙伴。由于供應鏈戰(zhàn)略性合作伙伴關系的形成，可以降低供應鏈總成本、降低供應鏈上的庫存水平、增強信息共享水平、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性，最終產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，進而實現(xiàn)供應鏈節(jié)點企業(yè)的財務狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨、用戶滿意度以及業(yè)績的改善和提高，因此，許多企業(yè)認為只有戰(zhàn)略性合作伙伴才是真正的合作伙伴，選擇合作伙伴就是選擇戰(zhàn)略性合作伙伴。然而，不同的供應鏈目標需要選擇不同類型的合作伙伴。對于長期需求而言，要求合作伙伴能保持較高的競爭力和增值率，因而最好選擇戰(zhàn)略性合作伙伴；對于短期或某一短暫市場需求而言，只需選擇普通合作伙伴滿足需求即可，以保證成本最小化；對于中期需求而言，應根據(jù)競爭力和增值率對供應鏈的重要程度不同，選擇有影響力的合作伙伴或競爭性合作伙伴。
2所有的客戶都應該成為合作伙伴
　　有些企業(yè)認為，既然供應鏈合作伙伴關系對供需雙方來說具有重要意義，會形成一個雙贏的局面，因而，值得將合作伙伴關系推廣到所有客戶身上，即所有的客戶都應該成為合作伙伴。持有這種觀點的企業(yè)將合作伙伴關系視為經(jīng)營客戶關系的一個通用的、全方位的、全功能的策略。事實上，有許多看似確實不錯的合作伙伴關系，最后獲得的成效甚至無法彌補建立合作伙伴關系所花費的成本與精力。換言之，當企業(yè)關系只涉及到非常單純的產(chǎn)品服務的傳遞，或是當基本的運送目標非常標準且固定時，合作伙伴關系的締結就沒有任何意義可言。畢竟，建立合作伙伴關系是一種高風險的策略，一旦失敗將會導致大量的資源、機會與成本的浪費，比傳統(tǒng)的供應商關系更加糟糕。因此，企業(yè)必須有選擇性地運用伙伴關系策略。
　3只是把供應商納入合作伙伴的選擇范圍
　　在涉及供應鏈合作伙伴選擇的問題時，許多企業(yè)只是把供應鏈的上游企業(yè)——供應商列入合作伙伴的范圍，而往往忽略了供應鏈的下游企業(yè)——分銷商。目前，許多有關“供應鏈合作伙伴的選擇”、“供應鏈合作伙伴關系的建立”等研究文獻中也都是把供應商作為合作伙伴的研究對象，而很少提及分銷商的選擇、評價問題。事實上，合作伙伴關系不僅僅存在于供應商與制造商之間，也存在于制造商與分銷商之間。分銷商更貼近用戶，更知道用戶的喜好，從而能的需求定義方面提出更為恰當?shù)慕ㄗh，使得產(chǎn)品的設計能做到以用戶需求來拉動，而不是傳統(tǒng)地將產(chǎn)品推向用戶。因此，在選擇供應鏈合作伙伴時，切切不可忽視分銷商的選擇問題。不但如此，還要與分銷商建立合適的合作伙伴關系，保證企業(yè)的產(chǎn)品有暢通的出口，進而確保供應鏈。
4把合作伙伴選擇看成是一種階段性行為
　　供應鏈合作伙伴關系一般都有很好的延續(xù)性和擴展性。這就需要企業(yè)在進行供應鏈合作伙伴選擇之前就應該對整個供應鏈有一個宏觀和長期的規(guī)劃，也就是說要考慮得盡量全面、具體，并要充分照顧到供應鏈未來的發(fā)展以方便合作伙伴關系的升級，這也是企業(yè)供應鏈的可持續(xù)發(fā)展問題；那種把合作伙伴當作冰箱彩電一樣舊了就扔、扔了再買的想法是不正確的。因為供應鏈合作伙伴的選擇是一項復雜的系統(tǒng)工程，對于可以進一步合作的伙伴簡單地棄之不用，不僅會浪費企業(yè)的投資，還會付出時間、人工等資源的巨大浪費。因此，基于時間要求、資源利用和發(fā)展要求等因素，企業(yè)在進行供應鏈合作伙伴選擇時應當首先做好總體規(guī)劃，然后在此前提下再分步實施，把那些迫切需要加強合作的合作伙伴關系提前建立起來，把可以遲一步考慮的合作伙伴放在以后再進行鏈接。企業(yè)對供應鏈合作伙伴的階段性需求與長遠發(fā)展之間永遠存在著矛盾，對于那些確實失去合作價值的合作伙伴，或者合作也不能提高企業(yè)供應鏈運作績效的合作伙伴進行適時淘汰有時也是正確的決策。因此，如何正確評價與對待當前正在合作的合作伙伴是一個相機決策的問題。
5選擇合作伙伴的數(shù)量越少越好
　　有些企業(yè)在選擇供應商時，趨于采用更少甚至單一供應商，以便更好地管理供應商，與供應商建立長期穩(wěn)定的供需合作關系。從理論上說，企業(yè)可以通過減少供應商的數(shù)量，一方面可以擴大供應商的供貨量，從而使供應商獲得規(guī)模效益，企業(yè)和供應商都可以從低成本中受益；另一方面有利于供需雙方形成長期穩(wěn)定的合作關系，質(zhì)量更有保證。但是，采用更少甚至單一供應商，一方面由于發(fā)生意外情況、缺乏競爭意識，供應商可能中斷供貨，進而耽誤企業(yè)生產(chǎn)；另一方面由于供應商是獨立性較強的商業(yè)競爭者以及不愿意成為用戶的一個原材料庫存點，往往使企業(yè)選擇單一供應商的愿望落空。因此，企業(yè)在選擇供應商時，不能簡單地認為選擇越少（甚至單一供應商）的供應商越好，一定要結合雙方的情況而定。
6把交易量作為選擇合作伙伴更重要的標準
　　目前我國企業(yè)在選擇合作伙伴時，主要的標準是產(chǎn)品質(zhì)量，這與國際上重視質(zhì)量的趨勢是一致的。然而，在交易量與交易頻率這兩個標準的使用上卻明顯存在偏激，許多企業(yè)都傾向于將單次高交易量的客戶作為合作伙伴的選擇對象，而忽略了那些低交易量、高交易頻率的客戶。交易量是指企業(yè)與客戶往來生意的金額大小；交易頻率是指供應商與客戶往來生意次數(shù)的多少，它們之間存在著本質(zhì)的區(qū)別。從長遠來看，企業(yè)與客戶生意往來的頻繁程度，對于合作伙伴關系的建立具有深遠的影響。客戶通常依照交易次數(shù)的頻繁程度來看待一個供應商、分銷商。如果往來不甚頻繁，客戶很難跳出傳統(tǒng)交易關系的心理，也無法從不同的交易中尋找連結，因而他們很難從這些單獨的交易中發(fā)現(xiàn)合作伙伴關系的價值所在。因此，對于企業(yè)而言，選擇交易頻繁的客戶作為合作伙伴通常比選擇交易量大的客戶更容易成功，風險也更小。
7根據(jù)企業(yè)對合作對象的印象選擇合作伙伴
選擇合作伙伴的前提是要首先明確選擇哪個（或哪些）企業(yè)作為合作的對象，即需要根據(jù)供應鏈的目標定合作伙伴的選擇標準，通過綜合評價指標體系對合作對象進行篩選，進而確定合作伙伴。盡管許多文獻對供應鏈合作伙伴評價選擇標準、評價指標體系進行了研究，為企業(yè)選擇供應鏈合作伙伴提供了參考，但許多企業(yè)在選擇合作伙伴時主觀的成分過多，有時往往根據(jù)企業(yè)的印象來確定合作伙伴的選擇，選擇時往往還存在一些個人的成分；同時所使用的選擇標準不夠全面，也沒有形成一個全面的評價指標體系，因而不能對合作對象作出全面、具體、客觀的評價，以致所選擇的合作伙伴不能發(fā)揮應有的作用。因此，企業(yè)在選擇合作伙伴之前，首先要有一套完整、科學、全面的供應鏈合作伙伴綜合評價指標體系，使對合作對象的評價建立在全面、具體、客觀的基礎上。
    在上面總結了選擇供應鏈合作伙伴常常存在的七大誤區(qū)后，相信我們對此有了一定的了解。然而，我們除了這些要避免的還有那些是我們設計選擇供應鏈合作伙伴應該積極努力的做到的方面呢？這也是擺在廣大企業(yè)面前具體該怎么做的技術問題。
   合作伙伴的評價選擇是供應鏈合作關系運行的基礎。合作伙伴的業(yè)績在今天對制造企業(yè)的影響越來越大，在交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫存水平、產(chǎn)品設計等方面都影響著制造商的成功與否。傳統(tǒng)的供應關系已不再適應激烈的全球競爭和產(chǎn)品需求日新月異的環(huán)境，為了實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、柔性生產(chǎn)、快速反應的目標，企業(yè)的業(yè)務重構就必須包括對供應商的評價選擇。合作伙伴的評價、選擇對于企業(yè)來說是多目標的，包含許多可見和不可見的多層次因素。
    下面從選擇合作伙伴考慮的主要因素和具體方法兩個方面來具體闡述如何選擇供應鏈合作伙伴。
 （一）選擇合作伙伴考慮的主要因素
    由華中理工大學管理學院CIMS-供應鏈管理課題組1997年的一次調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)可知，目前我國企業(yè)在選擇合作伙伴時，主要的標準是產(chǎn)品質(zhì)量，這與國際上重視質(zhì)量的趨勢是一致的；其次是價格，92.4%的企業(yè)考慮了這個標準；另有69.7%的企業(yè)考慮了交貨提前期；批量柔性和品種多樣性也是企業(yè)考慮的因素之一。主要統(tǒng)計數(shù)據(jù)如圖5-8所示。
從調(diào)查數(shù)據(jù)以及通過與一些企業(yè)管理人員的交談中發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)評價選擇合作伙伴時存在較多問題：企業(yè)在選擇合作伙伴時，主觀的成分過多，有時往往根據(jù)企業(yè)的印象來確定合作伙伴的選擇，選擇時往往還存在一些個人的成分；選擇的標準不全面，目前企業(yè)的選擇標準多集中在企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、柔性、交貨準時性、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的綜合評價指標體系，不能對企業(yè)做出全面、具體、客觀的評價。
 
1綜合評價指標體系的設置原則
1系統(tǒng)全面性原則。評價指標體系必須全面反映供應商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面指標。
2簡明科學性原則。評價指標體系的大小也必須適宜，亦即指標體系的設置應有一定的科學性。如果指標體系過大，指標層次過多、指標過細，勢必將評價者的注意力吸引到細小的問題上；而指標體系過小，指標層次過少、指標過粗，又不能充分反映供應商的水平。
3穩(wěn)定可比性原則。評價指標體系的設置還應考慮到易與國內(nèi)其他指標體系相比較。
4靈活可操作性原則。評價指標體系應具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點以及實際情況，對指標靈活運用。
2綜合評價指標體系結構
根據(jù)企業(yè)調(diào)查研究，影響合作伙伴選擇的主要因素可以歸納為4類：企業(yè)業(yè)績、業(yè)務結構與生產(chǎn)能力、質(zhì)量系統(tǒng)和企業(yè)環(huán)境。為了有效的評價、選擇合作伙伴，我們可以框架性地構建3個層次的綜合評價指標體系（如圖5-9所示，其中第3層略），第一層次是目標層，包含以上四個主要因素，影響合作伙伴選擇的具體因素建立在指標體系的第二層，與其相關的細分因素建立在第三層。
 （二）合作伙伴選擇方法概述
    選擇合作伙伴，是對企業(yè)輸入物資的適當品質(zhì)、適當期限、適當數(shù)量與適當價格的總體進行選擇的起點與歸宿。選擇合作伙伴的方法較多，一般要根據(jù)供應單位的多少、對供應單位的了解程度以及對物資需要的時間是否緊迫等要求來確定。目前國內(nèi)外較常用的方法綜述如下。
   1.直觀判斷法
   直觀判斷法是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結合人的分析判斷，對合作伙伴進行分析、評價的一種方法。這種方法主要是傾聽和采納有經(jīng)驗的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗作出判斷。常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。
    2.招標法
     當訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭激烈時，可采用招標法來選擇適當?shù)暮献骰锇椤Ｋ�是由企業(yè)提出招標條件，各招標合作伙伴進行競標，然后由企業(yè)決標，與提出最有利條件的合作伙伴簽定合同或協(xié)議。招標法可以是公開招標，也可以是指定競級招標。公開招標對投標者的資格不予限制；指定競標則由企業(yè)預先選擇若干個可能的合作伙伴，再進行競標和決標。招標方法競爭性強，企業(yè)能在更廣泛的范圍內(nèi)選擇適當?shù)暮献骰锇椋�以獲得供應條件有利的、便宜而適用的物資。但招標法手續(xù)較繁雜，時間長，不能適應緊急訂購的需要；訂購機動性差，有時訂購者對投標者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對路或不能按時到貨。
    3.協(xié)商選擇法
    在供貨方較多、企業(yè)難以抉擇時，也可以采用協(xié)商選擇的方法，即由企業(yè)先選出供應條件較為有利的幾個合作伙伴，同他們分別進行協(xié)商，再確定適當?shù)暮献骰锇椤Ｅc招標法相比，協(xié)商方法由于供需雙方能充分協(xié)商，在物資質(zhì)量、交貨日期和售后服務等方面較有保證。但由于選擇范圍有限，不一定能得到價格最合理、供應條件最有利的供應來源。當采購時間緊迫、投標單位少、競爭程度小，訂購物資規(guī)格和技術條件復雜時，協(xié)商選擇方法比招標法更為合適。
    4.采購成本比較法
    對質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計算采購成本來進行比較分析。采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。采購成本比較法是通過計算分析針對各個不同合作伙伴的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴的一種方法。
     5.ABC成本法
     魯?shù)禄舴颍≧oodhooft）和科林斯（Jozef Konings）在1996年提出基于活動的成本（Activity Based Costing Approach）分析法，通過計算合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴。
    6.層次分析法
    該方法是20世紀70年代由著名運籌學家賽惕（T.L.Satty）提出的，韋伯（Weber）等提出利用層次分析法分別用于合作伙伴的選擇。它的基本原理是根據(jù)具有遞階結構的目標、子目標（準則）、約束條件、部門等來評價方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征相對應的特征向量的分量作為相應的系數(shù)，最后綜合給出各方案的權重（優(yōu)先程度）。由于該方法讓評價者對照相對重要性函數(shù)表，給出因素兩兩比較的重要性等級，因而可靠性高、誤差小，不足之處是遇到因素眾多、規(guī)模較大的問題時，該方法容易出現(xiàn)問題，如判斷矩陣難以滿足一致性要求，往往難于進一步對其分組。它作為一種定性和定量相結合的工具，目前已在許多領域得到了廣泛的應用。
另外，苔么蔓（Timmerman）提出合作伙伴評價分類法（Categorical method）；溫德（Wind）和羅賓森（Robinson）、格理格利（Gregory）提出標重法（Weighted
Point Plan）等等都可以用于合作伙伴的選擇，但應用在供應鏈環(huán)境下，都存在一些問題，因為沒有考慮具體的環(huán)境，所以不能有效地進行合作伙伴的評價和選擇。
   7.合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡算法
    人工神經(jīng)網(wǎng)絡（Artificial Neural Network，簡稱ANN）是20世紀80年代后期迅速發(fā)展的一門新興學科，ANN可以模擬人腦的某些智能行為，如知覺、靈感和形象思維等，具有自學習、自適應和非線形動態(tài)處理等特征。
    這里將ANN應用于供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的綜合評價選擇，意在建立更加接近于人類思維模式的定性與定量相結合的綜合評價選擇模型。通過對給定樣本模式的學習，獲取評價專家的知識、經(jīng)驗、主觀判斷及對目標重要性的傾向，當對合作伙伴作出綜合評價時，該方法可再現(xiàn)評價專家的經(jīng)驗、知識和直覺思維，從而實現(xiàn)了定性分析與定量分析的有效結合，也可以較好地保證合作伙伴綜合評價結果的客觀性。在通過計算得到網(wǎng)絡的權值和閾值后，就可將經(jīng)過初始化的企業(yè)評價值作為網(wǎng)絡輸入進行計算，得到評價輸出。
   經(jīng)上所述，供應鏈合作伙伴的選擇理念已經(jīng)有了明確的介紹和掌握。那么供應鏈合作伙伴的選擇是不是一切都是完美的呢？它有沒有自身的弊端呢？是有的。我們必須明確它的不足，在明確的績效分析機制下，為企業(yè)服務，并發(fā)揮供應鏈合作伙伴的積極作用。
   下面分別從供應鏈合作伙伴的利和弊兩個方面來分析如何揚長避短，發(fā)揮供應鏈合作伙伴的積極作用。
（一）供應鏈中企業(yè)間合作伙伴關系的益處
　　與精心挑選的少量供應商和經(jīng)銷商建立合作伙伴關系之后，供應商、制造商和經(jīng)銷商之間通過協(xié)商來解決產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、零配件的供應以及銷售、配送和售后服務等中的問題，將使各方都受益。對制造商而言，與供應商以及經(jīng)銷商合作伙伴關系的建立將使：
　　1． 新產(chǎn)品上市時間縮短。通過與供應商建立合作伙伴關系，制造商可以不必通過昂貴而風險巨大的垂直集成就能充分利用供應商的專長，將大量自己不擅長的零配件等的設計和生產(chǎn)任務“外包” ，而集中力量于自己的核心競爭能力。這樣充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢，并行開展新產(chǎn)品的設計和制造，從而使新產(chǎn)品的上市時間明顯縮短。
　　2． 生產(chǎn)成本降低。合作伙伴關系的建立，將使得供應商更多地參與新產(chǎn)品的設計、工藝及生產(chǎn)過程；制造商也不再是僅僅被動地接受供應商的產(chǎn)品，也將對供應商的設計和制造過程進行更多的了解。本著“雙贏”的原則，供需雙方都將對對方設計和生產(chǎn)中的缺陷和問題提出及時的改進意見，從而使生產(chǎn)成本大大降低。
　　3．用戶滿意度的增加。用戶滿意度的增加主要有以下三方面保證：（1）產(chǎn)品設計的保證。合作伙伴關系不僅僅存在于供應商與制造商之間，也存在于制造商與經(jīng)銷商之間。據(jù)統(tǒng)計，企業(yè)70%～80％的創(chuàng)新來自于客戶的意見。經(jīng)銷商更貼近用戶，更知道用戶的喜好，從而能在新產(chǎn)品的需求定義方面提出更為恰當?shù)慕ㄗh，使得產(chǎn)品的設計能做到以用戶需求來拉動，而不是按慣例將產(chǎn)品推向用戶。供應商的合作也能使制造商在產(chǎn)品的設計之初就充分考慮用戶的需求，從而能生產(chǎn)出更符合用戶使用習慣的產(chǎn)品。（2）產(chǎn)品制造過程保證。供應質(zhì)量的提高使得制造商可以在正確的時間、恰當?shù)牡攸c，獲得符合質(zhì)量要求的正確數(shù)量的零配件，從而使得產(chǎn)品質(zhì)量大為提高，同時也將使生產(chǎn)的提前期大大縮短。（3）售后服務保證。用戶的喜好千差萬別，產(chǎn)品的設計不可能完全符合用戶的胃口，同時產(chǎn)品的質(zhì)量又不可能做到絕對無缺陷，因此，用戶的不滿意總是存在的。而關鍵在于當用戶不滿意時，經(jīng)銷商、制造商和供應商將齊心協(xié)力來解決出現(xiàn)的問題，而不是互相推卸責任。
　　對供應商而言，當合作伙伴關系建立以后，制造商可以向供應商進行投資，以幫助其更新生產(chǎn)和配送設備，加大對技術改造的投入，提高配送質(zhì)量。雖然制造商往往會向供應商提出持續(xù)降低其供應價格的要求，但同時也會承諾持續(xù)增大其對供應商的需求．這種要求雖然對供應商帶來了相當大的壓力，但是增大的市場份額，穩(wěn)定的市場需求以及制造商的投資可使其改進技術，進一步增強其核心能力，擴大規(guī)模效應。另外，合同期限的延長也使得供應商在相當長的一段時間內(nèi)必要的利潤有了保證，從而有利于供應商將更多的注意力放在企業(yè)的長遠發(fā)展上去，而不至于為了企業(yè)的生存疲于奔命。
（二）供應鏈中企業(yè)間合作伙伴關系風險
　　合作伙伴關系也存在著潛在的風險。
　　1．過分地依賴于某一個或某些供應商將是很危險的。某一新產(chǎn)品能否比其競爭對手早一兩個月上市對于企業(yè)來說是十分重要的，這需要全部合作伙伴的努力，發(fā)揮出整個供應鏈的最高效率。但是，當制造商將某一關鍵技術或部件外包給某個特定的供應商，而該供應商又無法按期完成任務時，整個企業(yè)將面臨災難：有時產(chǎn)品比競爭對手晚上市半年意味著幾乎無市場份額可言。因此，對關鍵技術或零部件供應商的選擇應更為慎重，而且在其后的時間內(nèi)應加強雙方的交流與溝通，加大合作力度，作到防患于未然。一些學者則認為可以采用單/雙供應商混合策略來應對上述風險。
　　2．隨著大量部件的外包以及供應商數(shù)目的減少，制造商對供應商的影響力減小而依賴性增強，此時，供應商的“機會主義”行為對制造商帶來損害的可能性就很難避免。“機會主義”產(chǎn)生的原因是：人是“經(jīng)濟人”，在約束條件下總要追求自己的利益；又因為人無法確知交易過程中可能出現(xiàn)的一切情況，即“有限理性”，所以人在市場交易過程中總會設法損人利己。為盡量避免上述問題，制造商應在選擇合作伙伴明確地通告各合作伙伴，即展示一個美好而又可信的共同愿景。這樣，供應商將發(fā)現(xiàn)從長遠看，最大化群體利益的同時也將最大化自己的利益，損人利己的行為也將被利人利己所取代。
　　3．隨著大量部件的外包，有可能使企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢喪失。制造商與供應商們建立了合作伙伴關系之后，一些自己不擅長的零配件的生產(chǎn)被外包出去。這樣既分散了風險、保證了最終產(chǎn)品的質(zhì)量，又加快了產(chǎn)品上市的速度。因此，制造商將進一步加大外包的力度。但是，長期這樣做的惡果是企業(yè)如果不能明確哪些是自己必須擁有或保持的核心能力，而把它們也外包出去，最終企業(yè)將被架空。如果供應商的勢力做大，有時會象像特洛伊木馬那樣，從內(nèi)部奪取制造商的市場。
　　需要說明的是，結成合作伙伴關系后，其優(yōu)勢一般要等到三年以后才能顯現(xiàn)。因此，將合作伙伴關系當做企業(yè)的短期行為或“救命稻草”是不可取的。
    綜上所述，供應鏈合作伙伴的選擇和評價本身也是一個復雜的過程，由于其主流還在發(fā)展階段，所以自身存在很多不足。但是其積極作用絕對是占主流的。所以這就需要我們企業(yè)有一個理智的選擇和對供應鏈以及供應鏈合作伙伴有一個全面的認識，選擇適合本企業(yè)的供應鏈合作伙伴關系，促使企業(yè)經(jīng)濟增長上一個新的臺階。 
后記：由于本人水平有限，加之時間倉促，本論文還存在很多漏洞和不完善之處，希望同學和老師給予指教，本人感激不盡。在此對為我們辛苦上課的欒曉梅老師表示深深感謝，在她的教導下，我才能對供應鏈有如此的理解。同時，也對支持過我的所有同學和朋友表示感謝，祝大家都萬事如意，學業(yè)有成。
參考資料：
1，馬士華 林勇 供應鏈管理 高等教育出版社 2003
2，高本河 繆立新 沐潮 海天出版社 2004
3，代小春 供應鏈管理合作伙伴關系研究重慶大學碩士學位論文 2002
4，張成海  供應鏈管理技術與方法清華大學出版社 2002