既要精益，又要安全，供應鏈追求雙贏。 

　　今天的企業領導人正在努力尋求壯大供應鏈系統的有效方法。但是，盡管有些最佳實踐能大大提高供應鏈的效率，人們卻對其安全性提出質疑。毫無疑問，盡管代價不菲，供應鏈的重大變革在所難免。 
　　正確的策略能降低安全風險，同時增強供應鏈的生產效率和效能。最有效的策略之一，就是學習質量改進計劃的成功經驗。 
　　質量運動的發起，是因為人們認識到：次品將給公司造成巨大的成本。已售產品的缺陷將導致各種各樣的“外部失敗成本”，如客戶服務流程中斷、責任增加、產品召回、現場修復、商譽受損、對未來銷售業務的負面影響，甚至造成嚴重的社會災難。這些成本要遠遠高于產品本身的成本。 
　　這種認識極大地推動了企業參與到“全面質量管理”的流程中來。在這一流程中，整個組織、供應商——甚至包括顧客一起，大家滿懷熱情地協力提高產品質量。在供應鏈的管理上，各公司應借鑒全面質量管理流程的方式，認識到安全問題的重要性及其可能造成的巨大成本，并積極推動所有相關利益者盡力避免違反安全規范。 

　　安全、效率，力求雙贏 
　　為了實現這種從質量運動中獲得啟發的安全愿景，你必須制定能夠提高供應鏈效率的安全措施，并著力推動其實施。換言之，你必須采取能夠實現雙贏目標的預防性措施。所謂雙贏，就是既保障了安全，又提高了供應鏈的效率。 
　　安全性的角度 為了建立安全的運輸體系，安全部門經理會對供應鏈流程及其經理們提出三個不可動搖的要求： 
　　●保證運輸、文件記錄和密封措施的完整性。 
　　●采取監控損傷和干擾的措施，降低運輸過程中發生貨物干擾的風險。 
　　●為需要者及時提供準確、完整和保密的運輸信息。 
　　供應鏈效率的角度 反過來，為了保障供應鏈的生產效率，供應鏈經理會對安全流程及其經理們提出以下四個重要要求： 
　　●對于堅持最佳的安全措施和標準的公司，處理和檢查其已獲得批準的運輸必須有高度的計劃性和可預測性。 
　　●保護所有向管理當局提供的商業信息，包括《信息自由法案》和侵權行為披露的保護。 
　　●協調國內和國際間的安全事務流程，并使之標準化。 
　　●建立安全和反干擾措施，作為良好的供應鏈管理實踐的有益補充，而且必須是增值性的。 
　　貫穿這一雙贏模式的主題是：在所有供應鏈流程和活動中，獲得更好的信息通透性和控制力。上述七項要求可以用于評估供應鏈安全措施的有效性。 
　　各公司可以有針對性地采用以下六種策略來消除違反安全政策的事項的發生。這些戰略借鑒了質量運動和雙贏模式的一些理念，如信息通透性、控制力和設計改進等；也涵蓋了供應鏈管理的重要思想，如靈活采購、有效庫存管理和隨需求而變的管理等。 

　　全面追蹤，嚴密監控 
　　有效的應對策略能夠在危及安全的事件發生之時立即覺察到。必須馬上發現所有失控的問題，并迅速隔離問題發生地和導火索。 
　　在供應鏈安全性的問題上，公司需要有針對已運輸貨物、可重復使用的包裝材料和運輸工具的低價高效的監控系統。這些系統必須具備強大的數據管理能力，以處理不計其數的數據和錯誤信息。此外，追蹤系統還要能夠對偏差現象的處理安排先后順序，并協助管理糾正措施的實施。 
　　隨著被稱為“供應鏈事件管理”或“供應鏈績效管理”的技術解決方案的大量涌現，監控系統已有了長足的進步。這些技術應該提供實時的信息通透性和監控能力，發現潛在的危及安全事件的苗頭。在問題發生時，必須向相應的團體發出警報，并聯絡決策者，幫助他們實施行動。 
　　對于決策者而言，信息通透性和監控系統要能夠提供有關危及安全事件的具體信息，準確說明其影響范圍，并指出問題的嚴重性。例如，指出具體的集裝箱要比簡單地隔離一個可能存在問題的貨運線路要有效得多。 

　　供應網絡，信息通透 
　　了解供應網絡其他部分的信息，有助于公司消除危及安全事件的不利影響。如果公司對供應網絡的其他存貨的地點和形式（原材料、部件、在產品、在運輸中產品或產成品）等信息了解得非常清楚的話，當危及安全事件在供應鏈的某個部分發生時，它就可以更有效地做出應對。信息應該包括供應商、制造商、運輸服務商和分銷網絡的生產能力。這些信息能夠使他們馬上更改產品的采購渠道、修訂生產計劃、重新配置生產資源并調整產能。掌握供應條件和服務計劃的詳細信息，還有助于降低顧客的焦慮和擔心。 
　　這種信息的通透性至少有兩個方面的要求：供應鏈運作中與事件相關的信息；涵蓋供應商、制造商、物流服務商和顧客的信息系統的緊密整合。思科系統公司的eHub就同時滿足了這兩個要求。它把各個層次的供應商連接起來，能迅速為所有參與者提供關于潛在的供應陷阱、產能透支和其他干擾因素的完整信息。eHub還配備了問題解決方案的路徑，因此一旦發現問題，就可以就地解決。 

　　采購策略，靈活運用 
　　許多公司效仿日本企業的制造原則，構造流線型的供應基地。如福特汽車公司就削減了上千個供應商，有些公司甚至采取了單一供應商的采購策略。通過對供應商的整合，人們希望幫助公司和供應商建立更牢固的長期合作關系，并減少多級供應商體系的管理成本。 
　　但是，單一供應商的采購策略值得商榷，因為這有可能帶來供應鏈的中斷，甚至出現令人頭疼的針對安全政策的反措施。如果只有一個供應渠道的話，萬一貨運線路關閉或供應渠道中斷，則整個供應鏈都將癱瘓。因此，公司應該考慮采納以下的靈活采購策略： 
　　為同一種部件或原材料建立成本低、又可提高靈活性的多重供應渠道。多重供應渠道雖然能夠帶來解決安全問題所需的靈活性，但也會增加大量成本。惠普公司采取的新型采購戰略就兼顧了靈活性與成本效率。該戰略要求與一個成本效率高的供應商簽訂固定的供應合同，保證一定數量的供給，從而最大限度地發揮該供應商的成本優勢。隨后，與另一個在靈活性方面有獨到之處的供應商簽訂一份機動的供應合同，只限定供貨數量的最高和最低限額。這份合同雖然增加了單位采購成本，但從增加靈活性的角度考慮，這也是值得的。最后，如果需求大大超過了固定供應量和機動供應量之和，惠普公司將在現貨市場采購以彌補差額。 
　　建立本地的供應渠道。長期以來，當作為主要供應商的境外廠商供應量不足時，美國的服裝公司都是依靠本地供應商來補充。通過這些小規模的美國或墨西哥服裝制造廠，可以增加供應鏈的反應能力。本地供應庫的成本雖然要高一些，但它們能夠比境外供應庫更快地對市場需求變化做出反應。本地供應渠道的策略還可以解決危及安全事件的問題。如果意外事件導致國際貨運線路的關閉，則作為備選的本地供應渠道就可以頂上來。惠普公司運用“雙重反應機制”來生產某一型號打印機。考慮到新加坡的成本相對較低，大部分的打印機都是在那里生產的。同時，它在溫哥華也建立了補充性的制造廠，以更快地應對北美市場的需求變化。 
　　建立多重供應渠道，選擇的供應商應具備一定的生產部件的產能。公司只是讓幾家供應商保持生產部件的能力，而不是為同一個部件建立多重供應渠道。在需要的時候，將利用這些產能來生產不同的部件。 
　　盡管這種策略需要一定的投資，但它提供了必要的靈活性，以應對某個供應渠道突然中斷的情況。比如，某個安全問題導致了一個生產基地的停頓，另外一個供應商的產能就可以迅速做出調整，生產停產的供應商的部件。香港的利豐公司（Li & Fung）就采用了這種策略，在服裝行業內對供應鏈進行了整合。該公司與紡織廠和服裝廠合作，為Gap、迪斯尼和金寶貝（Gymboree）等品牌提供穩定的供應貨源。 
　　由一家有多個生產基地的供應商來供應原材料。比如，電子合約制造商（EMS）的供應商運用就采用多點生產布局的方式來為客戶提供最大限度的靈活性，龐大的生產基地網絡保障了其供應商可以把生產從一處轉往他處，從而避免了因某處生產癱瘓或貨運線路中斷造成的停頓。 

　　庫存管理，權衡把握 
　　即時庫存制開創了精益生產的時代，各公司不斷對庫存進行“瘦身”。但不可忽視的是，與安全相關的問題及其他干擾事件的發生能輕而易舉地破壞供應鏈，精益式庫存使公司在面對短缺時不堪一擊。曾經在美國西海岸港口發生的問題就是明證：當工人罷工，導致輪船停運、貨物堆積如山時，很多生產基地不得不關閉了它們的生產線，因為其部件庫存無法得到及時補充。 
　　在認識到貨物運輸的不穩定性之后，有些公司對即時庫存體系進行了調整。然而，簡單地把從存貨體系重新納入供應鏈，安全方面固然有了更多的保障，但成本劇增的危害性也不可小視。 
　　要確定庫存的“合理”水平，各公司須采用科學的庫存管理方法，權衡把握庫存短缺的風險和庫存增加的成本之間的關系。為此，有必要認真分析因安全問題導致供應中斷的風險。大多數采用傳統庫存體系的公司只看到了需求的不確定性；有些公司則拉長提前供應的時間跨度來應對供應中斷帶來的風險，但都不能解決所有問題。因此，公司要通盤考慮需求和供給兩方面的不確定因素，然后再決定采取何種庫存系統。 
　　如果整合信息系統、獲得庫存地點的全面信息，公司的庫存管理策略就能發揮最大的效率。這種整合使得啟用“網絡”式庫存體系成為可能。這樣一來，不同地點的存貨可以集中起來滿足不同地區的生產需求。零售業廣泛運用了這種庫存分享方式，Saturn公司就有一套這樣的信息整合系統，能夠提供不同地區零售商每天的庫存信息。 
　　這種信息可以使汽車制造商在某個零售商的某個關鍵部件短缺時，由另一個存貨多余的零售商進行補充。由于沿用了這個方法，Saturn公司一直能夠高居JD Powers & Associates頒布的售后服務的三甲之列。該方法不僅在商業上可行，而且也賦予了公司應對安全問題和供應中斷的靈活性。 

　　產品、流程，重新設計 
　　“為供應鏈管理而設計是指從實現物流、訂單完成和其他后端工作流程的最優化的角度來設計產品和生產流程。這種理念催生了”延遲決策“或推遲產品差異化的管理技術，并被成功運用到高科技行業。 
　　公司可以運用這樣的設計原則來規避安全風險。例如，增加部件的通用性可以使公司擴大部件的供應庫，也能增強不同地點的庫存共享。標準化的生產流程還可以使公司培育出更趨一致的生產能力，因此當某個供應商或生產基地發生干擾事件時，可以起用其他供應商或生產基地的產能。”延遲決策“讓公司到最后一刻對產品設計做出決策。這樣，如果出現某種部件供給的短缺，公司就可以改用另外的設計方案來充分滿足需求。 
　　朗訊科技公司位于西班牙馬德里的Tres Cantos的5ESS交換系統業務部門就運用了上述設計理念，成功地完成了沙特阿拉伯客戶的一個重大項目。該項目要求升級該國的電信交換系統以應對千年蟲問題。項目始于1998年，在2000年千年蟲問題到來之前，朗訊公司只剩下不到兩年的時間。該項目使得對電路線圈和線路盒的需求巨增，Tres Cantos的生產能力捉襟見肘，難以滿足需求。由于生產流程的不一致，朗訊公司又無法用到它在美國俄克拉荷馬市、波蘭及臺灣的其他工廠的產能。為此，公司重新設計了產品，使得產品的大部分部件都實現了標準化生產，從而重組了所有其他工廠的生產流程，最終按計劃完成了項目。對產品和生產流程的重新設計可以使多層次的生產能力得以共享，無論是需求劇增還是供給中斷，生產能力的靈活性使公司得以從容面對。 

　　產品管理，隨需而變 
　　降低安全風險的最后一招是隨需而變的管理，也就是，在合適的地方提供合適的產品，以便能按需供給。當安全問題發生時，公司可以采用此招來說服客戶購買現有的產品而不是短缺的產品。隨需而變的管理需要對客戶的偏好有深刻的了解，包括他們對于價格的變化和不同的產品特性的反應。 
　　當日常的供應被打斷時，采用隨需而變管理方式的公司能夠快速地對產品進行重新設計。戴爾電腦公司就是個中翹楚。由于在其直銷模式中采用了網絡手段，戴爾公司在更改產品設計時得心應手。憑借這種靈活性，該公司駕輕就熟地引導客戶選購有充足供應的產品。這個策略得到了產品設計的有力支持，因為產品設計綜合考慮了共用部件和可替代部件、延遲決策以及標準化界面等因素。 
　　為了解決安全問題而造成的成本絕非一般的小數目，但完全可以采用可以同時提高供應鏈的效率和效能的安全改進方法。 
　　尤其是，質量運動催生了許多的管理理念，它們可以被有效地運用到供應鏈安全問題的處理上來。質量運動強調預防、全面管理、渠道監控、流程控制和持續改進，這些都是成功管理和降低供應鏈安全風險的必備要素。