(一)物流成本問題 
    物流成本主要由運輸成本、倉儲成本和配送中心管理成本構(gòu)成。食品企業(yè)的市場集中在大中城市，它通過在主要銷售區(qū)設(shè)廠來滿足當(dāng)?shù)氐氖袌鲂枨螅��?dāng)?shù)厣�產(chǎn)能力不足或所在區(qū)域內(nèi)沒有生產(chǎn)廠的市場主要由生產(chǎn)總部(如樂百氏所在的中山、蒙牛所在的呼和浩特)通過鐵路長途調(diào)撥給客戶或?qū)⒇浳锇l(fā)至該地所在大區(qū)的配送中心，再由配送中心通過汽運將貨物送至客戶手中。因此由于長途調(diào)撥而產(chǎn)生的運輸費用在產(chǎn)品價值中所占比例很大。現(xiàn)今階段，食品行業(yè)物流成本結(jié)構(gòu)的不合理主要表現(xiàn)在：運輸費用高、淡季倉儲面積大、營運費率低。
    (二)物流服務(wù)水平問題
    物流的高成本并沒有對應(yīng)著合理的物流服務(wù)水平，相反物流卻不能對市場作出快速反應(yīng)。物流在客戶服務(wù)上的不足主要表現(xiàn)在以下幾個方面：訂單的處理時間和貨款的確認時間長、訂單滿足率低、交貨不及時、訂單供應(yīng)比率低、交貨時間不合理、司機服務(wù)態(tài)度差、貨損率高。
    綜合分析可以得出，目前導(dǎo)致物流服務(wù)水平的戰(zhàn)略性原因還在于供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局、預(yù)測與庫存和分銷政策，這些戰(zhàn)略因素之間又存在著交叉影響，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的粗獷布局必然導(dǎo)致長途鐵路運輸、中轉(zhuǎn)配送，提前期是正常汽運短駁的好幾倍，計劃和預(yù)測的提前期也必須相應(yīng)地增大，預(yù)測的準(zhǔn)確率就會降低，同時更改和調(diào)整的周期也同樣增大，靈活性降低。訂貨提前期變長意味著要應(yīng)付更大的市場需求變動，使得其中的所有后勤環(huán)節(jié)都變得復(fù)雜和不可控，導(dǎo)致較低的客戶服務(wù)價值。
    所以，應(yīng)對目前的生產(chǎn)和物流供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局進行整體評估，確定供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局的最佳方案。
    如何改進食品物流供應(yīng)鏈
    基于我國食品行業(yè)面臨的新環(huán)境，要解決與食品物流密切相關(guān)的食品多樣快捷化要求、食品安全控制、食品規(guī)模效益等問題，就要求引進先進的物流供應(yīng)鏈管理思想，將生產(chǎn)鏈的上下源頭有機結(jié)合起來，使供應(yīng)商，生產(chǎn)企業(yè)和消費者形成新興的"雙贏"關(guān)系。對于建立我國食品企業(yè)物流的先進體系以提高企業(yè)競爭力，可從以下幾方面著手：
    產(chǎn)品：一、由財務(wù)部門對各類產(chǎn)品進行產(chǎn)品利潤貢獻值分析。二、將那些利潤貢獻為零甚至為負數(shù)的品種砍掉，發(fā)展高利潤產(chǎn)品，將資源優(yōu)先供應(yīng)高利潤產(chǎn)品。三、不同產(chǎn)品的利潤率不同，配送的最小批量不同，配送批量的制定應(yīng)該按照價值密度定為權(quán)重，不能單純地按照重量和體積制定，否則容易造成高值產(chǎn)品的銷售損失。
    渠道：在集團分銷策略的推進過程中，首先對目前客戶進行ABC價值分類，重點培養(yǎng)A類客戶價值，通過市場信息共享、貨源優(yōu)先供應(yīng)、配送深度支持，加強溝通和感情聯(lián)系，達到增強關(guān)鍵價值鏈之規(guī)模和凝聚力的目的，抵抗市場擴張中的競爭風(fēng)險。對于一些小客戶可以讓其掛靠到大經(jīng)銷商下面，食品企業(yè)本身不直接提供服務(wù)。
    網(wǎng)絡(luò)：供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的布局不合理，成為決定物流成本結(jié)構(gòu)和客戶服務(wù)水平的本質(zhì)原因，所以建議對目前的銷售網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)進行能力和經(jīng)濟性評估，解決銷售網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)的合理化問題。
    配送：一配送批量和配送半徑的由銷售部門、產(chǎn)品事業(yè)部決定，并由其對成本負責(zé)。二核算物流成本與銷售效益的收支平衡點，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門進行配送決策。
    此外，食品企業(yè)可以將物流業(yè)務(wù)外包給第三方物流公司(3PL)，自身專注于對核心競爭力的打造，讓3PL的規(guī)模效益降低自己的物流成本。目前國內(nèi)的許多3PL公司都提供了物流一體化服務(wù)，從包裝，運輸?shù)椒謷�，配送，甚至與顧客進行FTF(face-to-face)交貨，為食品企業(yè)打造全方位的物流體系和增值服務(wù)。
    同時，食品企業(yè)還應(yīng)該有選擇的引進先進的物流硬件設(shè)備和物流管理軟件。在依賴于物流外包的同時，提高自己的硬件設(shè)備和人員管理水平，實施配送、流通、加工一體化，用現(xiàn)代物流技術(shù)推進食品物流合理化。
    TOC在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用
    摘要：在介紹約束理念(TOC)一些基本觀點的基礎(chǔ)上。指出當(dāng)前供應(yīng)鏈管理中存在的問題主要是如何解決系統(tǒng)穩(wěn)定性民靈活性之間的矛盾。文章通過運用TCO分析一些具有典型意義的供應(yīng)鏈模型，提出解決系統(tǒng)穩(wěn)定性與靈活性之間的矛盾方法為：采用DBR合理設(shè)置系統(tǒng)中的緩存。
    約束理論(the Theory of Constraints,TOC)是以色列科學(xué)家Dr.Eliyahu Goldratt率先提出的一種系統(tǒng)化的制造管理哲理。約束理論的主要觀點認為在現(xiàn)實狀況中制造業(yè)的運作是一個相互依賴的資源鏈，只有一小部分因素(約束)控制整個制造動作的有效產(chǎn)出。承認這種相互依賴關(guān)系能幫助公司面對非常復(fù)雜的問題時運用TOC設(shè)計出簡單而一流的、易于理解的解決方案。
 
    在約束理論的語言中，決定系統(tǒng)產(chǎn)量的限制因素決定了制造業(yè)動作的節(jié)拍或鼓點，這些限制因素的節(jié)拍經(jīng)常被稱為“鼓(Drum)”。以此類推得出用“鼓-緩沖-繩子(Drum-Buffer-Rope,DBR)”來表示TOC在制造業(yè)的運用。DBR排程法具有較好的穩(wěn)健性，即使在遇到意外的需求脈沖時，也能夠?qū)崿F(xiàn)最大有效產(chǎn)出和最小庫存貨的真實的供應(yīng)鏈?zhǔn)找妗?
    1、當(dāng)前供應(yīng)鏈管理中存在的問題
    在世紀(jì)經(jīng)濟全球化的推動下，供應(yīng)鏈管理被越來越多公司的管理層所看重。所謂的供應(yīng)鏈，是由一系列單元(組織、機構(gòu)、企業(yè)等，如供應(yīng)商、制造商、運輸商、分銷商、客戶和最終消費者等)所組成的一個網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)成功地將原材料轉(zhuǎn)變?yōu)橹虚g在制品，最后轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱K產(chǎn)品并交貨給客戶和最終消費者。供應(yīng)鏈管理就是對整個供應(yīng)鏈進行管理，即對供應(yīng)商、制造商、運輸商、分銷商、客戶和最終消費者之間的物流和信息流，進行計劃、協(xié)調(diào)及控制等。作為一個基于顧客導(dǎo)向型的全新經(jīng)營理念，供應(yīng)鏈管理通過對供應(yīng)鏈的計劃、組織、協(xié)調(diào)及控制，為客戶提供成本最低、交通最好的產(chǎn)品和服務(wù)。
    在全球化經(jīng)濟體系下，世界商業(yè)貿(mào)易往來不僅在數(shù)量上空前龐大，而且由于中國經(jīng)營等因素導(dǎo)致交易的復(fù)雜程度進一步加深。一筆典型的交易往往會涉及諸多公司，而交易背后所伴隨的有關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的運動信息也是相當(dāng)繁雜的。作為供應(yīng)鏈上的具體環(huán)節(jié)，每一個企業(yè)都需要充分獲取并利用這些信息，以便及時準(zhǔn)確地對產(chǎn)品進行接收、跟蹤、分揀、存儲、提貨以及包裝等。隨著信息數(shù)量的增加，供應(yīng)鏈上的貿(mào)易伙伴的組織費用、數(shù)據(jù)處理費用以及人員費用也呈幾何數(shù)增長態(tài)勢，業(yè)界對于信息進行快速準(zhǔn)確響應(yīng)顯得更加重要。而供應(yīng)鏈管理的支持技術(shù)及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)正是為了降低運行成本、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程以及信息處理自動化而產(chǎn)生的。這些技術(shù)包括各種識別碼符、EDI等。從公開需要來說，完善供應(yīng)鏈管理有三大好處：第一，減少運作費用；第二，及時實現(xiàn)物流；第三，支持產(chǎn)品服務(wù)升級。
    但是，供應(yīng)鏈管理的支持技術(shù)的實施并不等于供應(yīng)鏈有效管理的實施。要神州有效的供應(yīng)鏈管理，首先我們必須發(fā)送供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程，然后再以較低的成本使這些流程自動化，以進一步降低供應(yīng)鏈的成本和時間。國外的經(jīng)驗表明，在供應(yīng)鏈管理中盡管技術(shù)和財務(wù)等方面的支撐非常重要，但卻不是實施供應(yīng)鏈管理的主要障礙，實施供應(yīng)鏈管理的主要障礙來自與組織內(nèi)部和貿(mào)易伙伴間的協(xié)調(diào)。
    在整個社會范圍內(nèi)的競爭環(huán)境中，降低價格的壓力伴隨著競爭的壓力不斷增長；與此同時，需求者對一質(zhì)量的要求也日益苛嚴(yán)。這種狀況導(dǎo)致企業(yè)為了進一步降低動作費用，而競相采用降低生產(chǎn)庫存和采用準(zhǔn)時制(JIT)等手段。但是，我們發(fā)現(xiàn)下游企業(yè)庫存和減少意味著上游企業(yè)必須維持乃至增加自身庫存，以便對下游企業(yè)的低庫存提供必要的支撐。因此，業(yè)界的總體庫存并不一定呈現(xiàn)削減的態(tài)勢，只能說是庫存的持有構(gòu)成發(fā)生了一定程度的轉(zhuǎn)變，形成了“水壩效應(yīng)”(下游的低水位以上游的高水位為代價)。
    悖論由此產(chǎn)生：為了確保能符合市場的急速變化，對消費者的需求做出快速響應(yīng)，生產(chǎn)者必須提供更多新的產(chǎn)品并確保派送的可靠性；而生產(chǎn)者上游的供應(yīng)商也必須保證原材料供應(yīng)的稱健可靠；為了實現(xiàn)這個目的，供應(yīng)商就必須保持一個比較高的庫存；相反，為了保證對生產(chǎn)商根據(jù)市場變化而提出的，針對原材料的變化性需求，原材料供應(yīng)商又必須保持自身庫存維持在一個較低水平。問題在于，哪個企業(yè)會成為那個“不幸的水壩”。
    事實情況是這樣的不幸：一旦供應(yīng)商因為按照生產(chǎn)商的要求保留了較高的庫存而無法對新的市場環(huán)境作出反應(yīng)時，下游生產(chǎn)商通常的做法是通過依舊買進已不符合新規(guī)格的原材料來維持供應(yīng)商的忠誠度，這又將導(dǎo)致生產(chǎn)成本的增加。所以，供應(yīng)鏈的管理必須從一個宏觀的角度去觀察整個的流通通路，首要任務(wù)便是識別整條供應(yīng)鏈的瓶頸并充分加以利用，引入“鼓-緩沖-繩子”(DBR)理論，才能同時解決整條供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性和響應(yīng)速度的問題。
    2、利用TOC優(yōu)化供應(yīng)鏈
    2.1、TOC實施的核心步驟
    約束理論認為系統(tǒng)的產(chǎn)出是由其約束確定的。約束理論認為一個企業(yè)的最高目標(biāo)是創(chuàng)造利潤，為此它重新定義了衡量生產(chǎn)系統(tǒng)效能的三個指標(biāo)：產(chǎn)出被定義為通過銷售獲得利潤的速率；庫存被定義為企業(yè)為銷售目的而投入的資金；生產(chǎn)成本被定義為企業(yè)為將庫存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的消耗。它追求的是：通過不斷地認識、利用和消除約束，使得產(chǎn)出最大同時減少庫存和生產(chǎn)成本。作為一種持續(xù)改進的管理哲學(xué)，TOC主要從以下五個步驟實現(xiàn)：
    第一步，找出系統(tǒng)中存在哪些約束。
    第二步，尋找突破這些約束的方法。
    第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從第二步中提出的各種措施。
    第四步，具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束。
    第五步，謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的約束。
    究竟是哪能些公司通過TOC獲得了大量的收益呢？正是那些進行了戰(zhàn)略選擇來決定他們想讓什么成為約束的公司。約束總是存在，只是這個約束和那個約束的不同。這些公司設(shè)法使約束轉(zhuǎn)移到使他們?yōu)殡y最少的環(huán)節(jié)，然后決定相應(yīng)的企業(yè)運作(產(chǎn)品設(shè)計、營銷、投資、員工招募等)。通過TOC，這些公司可以利用和控制約束，而不是反過來像現(xiàn)在很多公司那樣：被約束所控制。
    2.2、用TOC分析供應(yīng)鏈
    供應(yīng)鏈管理的首要任務(wù)是合理地配置各部分的生產(chǎn)能力，換句話說，就是在識別出整個系統(tǒng)瓶頸的前提下，通過對瓶頸及瓶頸前后流程的管理，達到整條供應(yīng)鏈產(chǎn)銷率的最大化。由TOC理論可知，整個系統(tǒng)的產(chǎn)銷率是由瓶頸的產(chǎn)銷率來決定的，因此，如何保證瓶頸資源的充分利用是首先要解決的問題。
    根據(jù)瓶頸資源的節(jié)拍決定整個供應(yīng)鏈的節(jié)拍，就是所謂的“鼓點”，是確保差勁資源利用率最大化的途徑之一，它通過選擇瓶頸資源的節(jié)拍作為整個供應(yīng)鏈的節(jié)拍來協(xié)調(diào)整體運行的和諧性，而“繩子”就是指系統(tǒng)中各資源能力的合理分配，使供應(yīng)鏈在運作過程中保持穩(wěn)定性。我們通過一個三節(jié)點供應(yīng)鏈模式來考察他們正確的資源配置：A、B、C代表一個生產(chǎn)流程中的三個連續(xù)的加工環(huán)節(jié)，假設(shè)A、B、C的資源利用率均為75%，并且各有20%以及30%的廢品率，B遙資源利用率為100%，并且有10%的廢品率。
    毫無疑問，在該供應(yīng)鏈中B是一個瓶頸。根據(jù)TOC的9個原則中“瓶頸上一個小時的損失是整個系統(tǒng)一個小時的損失”，我們可以知道，應(yīng)該在瓶頸資源前設(shè)立質(zhì)量檢查站，保證投入瓶頸資源為100%的合格品，因為一旦廢品進入了瓶頸將無疑浪費瓶頸生產(chǎn)能力，從而導(dǎo)致產(chǎn)銷率下降。然而在供應(yīng)鏈模式下，我們可能更關(guān)心瓶頸前資源一旦發(fā)生波動對于瓶頸所產(chǎn)生的影響以及合適的抵制機制。當(dāng)A的能力利用率比較低的時候，因為其生產(chǎn)能力上升空間比較大，所產(chǎn)出的廢品僅僅是原材料的浪費，并不產(chǎn)生附加的成本(在這里我們假設(shè)操作費用是固定的)。但如果A本身也面臨著極高的利用率時，一旦A資源發(fā)生交高的返修率或廢品率，必然導(dǎo)致瓶頸B受到A波動的影響，造成生產(chǎn)的脫節(jié)。在這種情況下，一味地提高A，B資源之間緩沖雖然可以減輕瓶頸受波動的影響，卻會增加成本以及減弱供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，比較理想的做法是增加瓶頸的緊前資源的供給能力。對于瓶頸的下游資源來說，其生產(chǎn)的波動不會對瓶頸產(chǎn)生直接影響，但是任何廢品的產(chǎn)出都將間接造成瓶頸資源的浪費，所以也應(yīng)盡量降低下游資源產(chǎn)出的廢品率，保證整個供應(yīng)鏈產(chǎn)出的穩(wěn)定性。我們不妨假設(shè)一個供應(yīng)關(guān)系如下：企業(yè)B作為供應(yīng)商向A供貨，形成一個一對一的二節(jié)點供應(yīng)鏈。
    正如前面所說，從瓶頸資源到訂單之間的流程是相當(dāng)重要的，任何廢品的產(chǎn)生都會對A造成直接的利潤損失。這就產(chǎn)生了一個十分有趣的狀況，因為產(chǎn)品在經(jīng)過瓶頸之后并沒有立刻進入A，導(dǎo)致B防止廢品產(chǎn)生的努力和實效程度直接影響到A的最終利潤。
    2.3、用TOC優(yōu)化供應(yīng)鏈
    在供應(yīng)鏈管理中，因為經(jīng)常牽涉到企業(yè)間的物流配送，因此在整條供應(yīng)鏈中會出現(xiàn)一定數(shù)量的緩沖。緩沖的設(shè)置是為了抵消系統(tǒng)中的錯誤，它決定了產(chǎn)品從最初工序開始的整個提前期，等同于操作時間、準(zhǔn)備時間以及保護時間量的加總，一般來說，緩沖又分為“時間緩沖”和“庫存緩沖”，庫存緩沖就是保險在制品；時間緩沖是將所需的物料比計劃提前一段時間提交，以防止隨機變動，它以瓶勁上加工時間長度為計量單位。例如：一個3d的時間緩沖表示一個等待加工的在制品隊列，它相當(dāng)于瓶頸上3d的生產(chǎn)任務(wù)。
    緩沖常常需要在以下位置設(shè)置：
    1)為了保證面向客戶的及時運輸，需設(shè)立發(fā)貨緩沖；
    2)為了充分利用瓶頸處的資源，需設(shè)計瓶頸緩沖；
    3)在一個同時由一個瓶頸資源和一個非瓶頸資源同時供應(yīng)的裝配處，為了讓瓶頸資源不發(fā)生等待狀態(tài)，需設(shè)立裝配緩沖。
    緩沖位置設(shè)置得不合理將起不到穩(wěn)定系統(tǒng)的作用于，而太多的緩沖又會降低供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，因此如何合理地設(shè)計緩沖在供應(yīng)鏈中也顯得尤為重要。我們構(gòu)造了一個二對一的三節(jié)點供應(yīng)鏈模型，其中B、C同時對A進行供應(yīng)，企業(yè)內(nèi)部資源的利用率標(biāo)示如圖5。通常企業(yè)彩的是在每兩個資源或企業(yè)之間設(shè)立緩沖。但是我們知道緩沖管理必須從企業(yè)資源的利用率出發(fā)，通過識別瓶頸在合適的位置建立緩沖。只有B公司的4號工序的資源利用率達到100%，因此它是整個系統(tǒng)的瓶頸資源(CCR)，正如DBR理論所述，只有在瓶頸資源、企業(yè)間物流的中轉(zhuǎn)區(qū)以及瓶頸資源和非瓶頸資源的裝配區(qū)才有設(shè)立緩沖的。
    3、評述
    利用TOC對于供應(yīng)鏈進行優(yōu)化是切實可行的，其優(yōu)化的主要手段就是科學(xué)設(shè)立緩沖。緩沖的表現(xiàn)形式不光包括傳統(tǒng)意義上的庫存緩沖(如：原材料、在制品或產(chǎn)成品等)，還包括必要的時間緩沖。TOC較好實現(xiàn)了系統(tǒng)穩(wěn)定性和靈活性的平衡，因此較MRP(Ⅱ)和JIT等管理思想具有一定的先進性。
    在供應(yīng)鏈管理上，TOC由于其關(guān)注瓶頸的特色，使系統(tǒng)兼?zhèn)浞�(wěn)定性和應(yīng)變性，不失為供應(yīng)鏈管理在思路上的一個合理演進。